新时代中国经济社会的高质量发展，迫切需要一大批创新型、领导型的管理人才；这是我国商学教育机构面临的挑战，也是必须承担的使命与责任。对此，浙江大学管理学院率先建设“商学+”教育生态系统，通过一系列改革举措，为中国乃至全球商学院人才培养体系改革提供“浙大方案”。浙江大学MBA/EMBA项目以此为引领，致力于以管理科学赋能科技创新自立自强，以人文精神滋养全人素养发展；聚焦“管理理论+科技洞见+人文精神”的交叉整合，打造面向创新型、领导型人才培养的卓越研究生教育模式。

此过程中，涌现出了诸多奔竞不息的健康力量：他/她们是以立德树人为己任的好教师，是厚植爱国情怀、服务经济社会发展的好学生/校友；是面向国家需求的产教融合协同育人践行者......2022年起，浙大MBA推出全新专栏——“MADE”，为优秀发声，为健康力量喝彩。

商学+科技

Vol.3

技术型员工属于“T”型人才，钻研得深才能形成有效的职业竞争力。但是要往管理层发展，如果没有横向的能力、知识，在团队管理中一定会存在局限性。

在“缺芯潮”的连锁效应下，终端市场对国产高端芯片需求涌现，以华润微为代表的本土品牌乘胜追击。一种“土洋结合”的团队管理模式在该公司诞生。浙江大学MBA2020级学生罗先才正是该创新管理模式的积极践行者。

补齐短板 创造新竞合关系

“商学+科技”

罗先才先后毕业于武汉大学物理系和复旦大学微电子学院，并取得硕士学位。2001年本科毕业不久即入职中国华晶电子集团公司（简称“中国华晶”），其由742厂和永川半导体研究所无锡分所合并成立，而彼时，742厂被誉为“我国半导体行业的黄埔军校”。

2002年，华润（集团）有限公司（简称“华润集团”）收购了中国华晶全部股权。华润微是华润集团旗下负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技企业，先后整合华科电子、中国华晶、上华科技、中航微电子等多家半导体企业，经过多年沉淀及系列整合后，华润微成为本土领先的拥有芯片设计、晶圆制造、封装测试等全产业链一体化运营能力的半导体企业，也是该领域IDM模式的领军企业。自2004年起，其多年被工信部评为“中国电子信息百强企业”。

“我入职半年左右，华晶就被收购了，然后从那时起我就一直在公司任职，从工程师到经理、高级经理总监，然后做到助理总经理，到今天成为公司集成电路事业群研发副总经理。”罗先才介绍，自己完全见证了华润微的合并整合历程。

“其实，半导体行业的比拼不是看你的强项，而是看你的短板。如果有短板，被竞争方拿捏住，我们就很困难。”因此，罗先才提出，当下在半导体行业谈创新超越，其实是无效命题。因为技术超越了对手，但受制于短板，芯片、产品不能生产出来，没有市场购买，那就没有意义。而对国产半导体企业来说，竞争的关键在于，如何将存在的短板问题解决，实现技术、产品的内循环。

以比较特殊的汽车电子行业为例，其芯片98%-99%为进口，完全依赖于海外供应链。“当你所有底层的东西，比如芯片、传感器等等底层技术，都不是自己的，在这种情况下去创新研发，就如同在别人的地皮上盖房子，不管楼房建的怎么好，或者怎么先进，只要把底层拿掉，没有了基础，你就会很麻烦。”罗先才表示，最好的竞合结果是“你中有我，我中有你”。假如未来国产芯片的市占率能提升到30%-50%，这种局面下，海外供应商依然在我国占据很大的市场份额，而一旦其断供，国内电子行业也不至于被困死，有利于形成共赢局面。

华润微战略调整 助力国产化

“商学+科技”

“缺芯潮到今年应该会局部缓解，有一个词叫‘从全面缺芯到结构性缺芯’，也就是说，部分的、个别的芯片还是会比较紧张，这会成为一个新常态。”罗先才解释道，比如国内的汽车等市场，他们的一款整车产品可能就会用到上百个芯片，其中某一款芯片缺失，就会导致这款整机产品完全生产不出来，造成停产。

具体来看，这些引发“结构性缺芯”的核心芯片，在很长一段时间内，还将依赖于进口。这样的供应链关系，必然对经济安全带来影响。因此，加速国产替代，已经刻不容缓。

“实际上整个半导体国产化率可能在8%~9%，还不到10%。”因此，本土的半导体企业仍需砥砺前行。在此大背景下，华润微作为本土知名品牌，业务将由以往聚焦消费类电子芯片往工业控制、汽车电子等方向发展。但是，这个转化需要时间去累积，比如整个研发周期，导入客户的周期等都会比较长。

在今年4月份的一份投资者活动关系记录表中，华润微对外称：“公司的 MOSFET、IGBT产品已经进入汽车电子应用，去年公司在汽车电子领域取得不错的业绩，预计今年将持续提升。”2021 年度，其MOSFET产品销售收入同比增长33%。

要完成上述布局转型，华润微需要强化半导体全产业链一体化运营能力，也要持续加大研发投入、提升核心技术能力。落在罗先才肩上的担子更重了。

管理近200人团队 陷入迷失

“商学+科技”

从中国华晶旗下子公司开始管理3-5人的团队，到今天，其规模随着华润微业务的快速发展，罗先才已经是集成电路事业群近200人的团队领导。具体来看，他负责集成电路的研发工作，分管三个研发部和一条产品线：模拟电路研发部、微系统研发部、无线充电研发部和电动工具产品线。

截至目前，罗先才个人累计获授权专利超过30项，他主持研发的产品屡次获奖。比如2020年，“微控制器CS77P25系列”获工信部电子信息产业发展研究院第十五届“中国芯”优秀支援抗疫产品；近年来，还承担了多个省部级重点项目。

面对团队不断壮大，罗先才怎么平衡自己技术研发的工作和团队管理呢？

“其实，这本质上就是‘管事和管人’的问题。以前，团队规模比较小的时候，我的管理原则主要是‘对事不对人’，这是我长期的信条。但随着管理难度加大，到今天，实际上我越来越体会到，不仅仅要‘对事’，也要‘对人’。”罗先才解释道，‘对事对人’系指具体到工作管理中，既要关注工作内容、进度，也要根据具体的负责人，进行分时间、分场合的差异化沟通。

总体来看，他主要管理方法包括：一是学会抓重点。“团队大了，人多了，有许多具体的工作需要落实，但作为管理者，不可能所有的事情都亲自过问。”二是学会层级管理、梯队管理。“以前事无巨细，我都想管，但是现在很多细节层层管控，有总监、高级经理等等。”他也坦言道，自己会“区别化对待”，比如比较年轻、经验不足的成员，自己就过问得比较多。走到今天的管理岗，罗先才表示，团队管理的关键，还是要把成员们团聚在一起，把整个梯队搭建好，把规章制度和工作流程建好，在工作交流、执行上才会更顺畅。

从普通工程师岗位到今天事业群副总，这一路的职业生涯中，罗先才在“研发总监”的职务上呆了9年。“其实这个时间蛮长了，而且当时要去挑战管理整个公司的研发团队，自己确实也没有做好准备。”2017年，罗先才作为公司的高潜人才，进入华润集团内部的创新与学习中心，本质上来说，这类集团学习中心正是按照MBA模式打造的。当时，罗先才这批学员进行了42天脱产学习。“当时很多课程也是第一次接触，老实说似懂非懂，但对我来说，至少是打开了一扇窗。”这对陷入管理迷失的罗先才来说，无疑是一场及时雨。

罗先才敏感地意识到，这类管理迷失或疑惑，未来伴随团队的日渐壮大，公司规模的发展，或许会越来越多，挑战也越来越大。而站在事业群副总的角度，需要正确理解和看待整体的运营、营销、财务等等，要具备这样的大局观，背后需要系统的商学知识为底层基础。“整个视野、管理能力、领导力都要提升，否则也走不远，甚至会制约公司的发展。”

最终，他决定跳出安全区，选择报读商学院，进行系统的学习，好好提升自己。“其实选择浙大MBA的原因有两个，一是江浙一带私营企业、个体企业比较发达，浙江大学管理学院的影响力，以及整体创造力都有相对优势，而且它的资本市场、文旅、医疗、创业管理、人资等很多Track也非常有特色；二是我一位同事之前也报考了浙大MBA，他反馈也不错。”

“土洋结合” 提升领导力

商学+科技

作为技术型高管，罗先才认为，技术型员工属于“T”型人才，专注在自己的专业领域，钻研得深才能形成有效的职业竞争力。但要往管理层发展，没有横向的能力、知识，在团队管理中一定会存在局限性，如视野不够开阔，对外沟通交流比较少，不够开放。“其实，有时候研发人员之间吵架也挺多，因为大家都属于比较直来直去的性格。”

半导体属于技术资金密集型行业，优秀的高端人才一直非常稀缺。正如前文所述，半导体行业的研发人才薪资依然逆势上扬。但是，长期以来，本土的半导体研发人才主要扎根在供应链的中低端，也就是说，整个人才体系缺乏大项目的淬炼和洗礼。因此，很多国内半导体大公司都不得不向欧美、日韩、台湾地区等引进高端人才。华润微也不例外。

罗先才表示：“其实人才的选择、培养体系看行业以及企业的投入。大家知道，国内半导体有庞大的市场需求。国内现在半导体行业的投入看上去增长也很迅猛，但实际整体规模还不大。主要受限于两个层面，一是国内整个半导体供给规模小，盈利能力也不足，二是半导体投资周期非常长。”正是目前这样的窘境影响了整体投资规模，进而引发了行业的连锁反应。最直接的影响就是，国内半导体企业的整体营收净利都弱于国外的龙头企业。据IDC统计，在全球半导体TOP10的企业营收中，上榜企业均为国外公司，并且其占据了超80%的市场份额。“两年之前，行业里有一句戏言：‘做芯片的不如人家卖茶叶蛋的’。”

“现在终端市场对高端的国产芯片也有了需求，我们也需要自己培养高端技术人才，或引进有海外工作背景的人才，逐渐改善公司人才结构体系。”目前，这也是罗先才管理工作中的重头，但也给他的团队管理带来了进一步挑战。

“外部的高端人才引进后，并不是让他自己一个人干，我们会给他配团队。就好比学校引进一位院士，要去给他配院长、实验室主任，帮助搭建团队。”除了引进外部高端人才，罗先才表示，公司已经与国内多所高校建立了合作关系，会从应届生中选拔优秀的学生进行内部培养。这种由高端人才领衔的团队管理，被罗先才称之为“土洋结合”模式。“目前在这个模式运行越来越成熟的基础上，我们后续计划每个重点方向都按这个模式搭建新团队，改造优化现有团队。”

怎样统筹这样一支精英团队？罗先才表示：“其实来浙大MBA，我收获比较大的主要是三方面，第一是领导力。浙大有多个关于领导力的课程，学习之后，确实对我影响比较大。以前也学习过，但半知半解没有现在这么深刻。”

第二是关于财务等系列课程。“现在我们也参与公司的一些尽调，怎么看人家的报表，并且深入地看到实质性的东西，这都需要靠自己去判断。公司值不值得投，从技术上值得投，从财务上怎么投？要不断问自己，而判断的依据之一就是这些报表数据。现在公司每个月的报告，自己也会仔细去看，常常也能从报表上看出一些道道来。”

罗先才笑言道：“我以前真的对财务一点感觉都没有。原来我觉得这些课非常神秘、高大上，现在浙大MBA开了一系列经济、财务和金融的课程，我觉得蛮好，甚至还有一点错觉，当初是不是应该去选资本Track。”

最后是对创新创业的系统学习。“经过一系列创新创业课程的洗礼，自己对机会点识别、商业模式设计、开放式创新与内部创业、法律投融资等有了更系统的理解把握。”

对于像罗先才这样的技术型高管来说，通过商学院拓展横向视野，是一条向复合型人才升级的主流路径；而从商学教育的初衷来看，如浙大MBA这样的平台，已经成为各个行业的企业高管们交流互动的平台。罗先才介绍：“目前我看到包括浙江大学管理学院在内的商学院正在积极与其他学科的学院开展合作、帮学员链接资本，其中比较多的是一些初创项目。”在一定程度上，商学院促进了科技创新项目的落地。

今年是罗先才报读浙大MBA的第二年。他透露，自己很快就要毕业了。“作为学员来说，肯定是希望自己永远不毕业。而且商学肯定不是一毕业就结束了，还需要不断去修炼，去领悟，去分享，这是没有尽头的。”因此，他希望浙大MBA持续组织一系列沙龙、讲座，帮助MBA学员甚至毕业校友们链接更多高端资源，继续提升自己。

在全球科技竞争加剧的新格局下，半导体芯片产业成为各国科技竞赛的战略制高点之一，为此，只有培养一批既懂科技又懂管理的复合型人才，才能更有效地应对全球技术、经济和政治发展的新挑战、新要求。罗先才同学是一个典型的技术专家型高管，在浙大MBA的学习经历助力他的职业跨越，有效地将自身对芯片产业的科技洞见与系统的商业管理知识融会贯通，构建起创新创业精神与科技人文精神并举的全球领导力。这也充分印证了浙大MBA“商学+”的培养理念，通过管理真正赋能科创。

——浙江大学MBA教育中心

杜健 主任

策划：严颜、马瑞雪

撰稿：蒋秋霞

责编：周映彤

审核：马金

编辑：凌墨