作为中国舞台剧领域首屈一指的民营剧团，开心麻花（全称为：北京开心麻花娱乐文化传媒股份有限公司，以下简称“开心麻花”或“麻花”）起步于话剧，广为人知于电影，同时布局音乐剧、网络剧、儿童剧、小品等赛道。开心麻花是如何一步步走到今天的？它的每一步选择是主动为之，还是顺应自身发展和社会变化的结果？开心麻花成功的密码是什么？它的成功模式可以复制吗？开心麻花还会带给我们什么惊喜？

近日，由北京大学光华管理学院张建君教授、任润教授、管理案例研究中心研究员王念念撰写的《开心麻花：专注做喜剧内容的创作者》正式入库。本案例试图还原开心麻花发展的全貌，回顾既往成败得失，更重要的是引发对未来所面临的机遇和挑战的思考。

教授导读

张建君

北京大学光华管理学院

组织与战略管理系教授

作为中国舞台剧领域首屈一指的民营剧团，开心麻花的发展历程为行业内外的企业提供了有益的借鉴。麻花的发展大致沿着两条相互交织的线索展开，一条线索是产品选择、扩展和创新；另一条线索是组织能力建设和地域扩张。从产品来说，麻花一开始知难而上，选择大剧场话剧，后来陆续进入电影、音乐剧、网络剧等领域，一直坚持“麻花出品，必是精品”的原则，不求速度，稳扎稳打。从组织能力来说，除了遇到问题解决问题外，麻花善于从行业外引进人才，把其他行业的组织能力和运营经验引入麻花，打造系统、专业的分工和体系，集体决策，努力实现组织化的、可复制的创新。这些都是有益的经验。

任润

北京大学光华管理学院

组织与战略管理系副教授

非常高兴有机会近距离了解“开心麻花”的发展历程并开发案例。开心麻花在话剧、音乐剧、小品、电影等领域贡献了大量的优秀作品。除了深耕内容创作，精益求精，开心麻花在内部管理方面也积累了自己的一些经验，形成独特的组织文化。开心麻花通过挖掘个体的自驱力来凝聚这些富有创造力的人才，为他们提供广阔的发展空间和机会，形成了宽松自由的氛围。开心麻花的这种氛围也吸引了越来越多优秀人才的加入。另一方面，在向全国扩张的过程中，开心麻花特别注重在当地寻找合适的人才加入并将总部成功的模式融入当地特色加以推广。这些经验对其他企业具有宝贵的借鉴意义。

以下内容为案例文本的部分摘选

从诞生到崭露头角

时间回到2003年的那个春天，遇凯已经从北京大学中文系毕业，而张晨则是一名爱好艺术的北京建筑大学城市建设专业毕业生，在大学时期做过剧社和乐队。《翠花，上酸菜》的导演田有良找到爱好艺术的他们，共同创作了话剧《想吃麻花现给你拧》（以下简称《想》）。但是由于第一轮演出的上座率并不理想，第二轮演出遇凯和张晨选择在海淀剧场，邀请观众免费看戏并用大巴车免费接送，成功吸引了一批观众。新颖幽默的喜剧话剧在明星演员的演绎下带给人耳目一新的感受，《想》一炮而红，上座率基本达到了百分之百。

《想》成功后，一个专做喜剧的团队——“开心麻花”就此诞生：遇凯担任总经理，负责公司的经营管理；而张晨主要负责内容的创作。面对缺兵少将的局面，团队靠着朋友推荐的方式，逐步聚集起了一批志同道合的热爱舞台喜剧的编剧、导演和演员。

起步阶段的麻花尚未形成庞大的粉丝群体，但开心麻花还是坚持做1000座以上的大剧场话剧。为了卖票，张晨和遇凯带着团队通过传单、纸媒、灯箱广告、大屏广告等途径进行宣传。团队上下拧成一股绳，经过几部戏的积累，开心麻花终于在北京拥有了一定的知名度，品牌逐步建立了起来。

深耕内容创作 拓展产品线

01

登陆春晚 加速发展

在话剧领域占有一席之地后，开心麻花渴望更大的空间。团队开始尝试将自身的喜剧风格植入小品的创作中，出品的《落叶归根》参加了2011年的央视小品大赛，一炮而红。2012年麻花出品的《今天的幸福》登上春晚舞台后反响热烈。开心麻花的品牌知名度由此在全国范围内迅速提升，2012年开心麻花全年的演出场次超过500场，麻花趁热打铁，之后的7年9次登陆春晚，获得了全国人民的关注和喜爱。

图1 2012年开心麻花首次登上春晚

小品《今天的幸福》演出图

02

进军大荧幕

出于“专业做喜剧的开心麻花也能做好大电影”的想法，2012年，开心麻花成立了影业公司，刘洪涛兼任影业公司总经理，负责拓展影视业务。他曾主管中新社影视部，自2010年加入开心麻花后便接替张晨出任总经理。

2015年，麻花推出了改编自麻花话剧的电影《夏洛特烦恼》。团队在40天里跑了20多个城市、200多家影院，进行了千场路演。《夏洛特烦恼》凭借群众的口碑走出了一条逆势上扬的曲线，最终获得了14.42亿的票房佳绩，位居年度票房第五。此后开心麻花陆续推出了《驴得水》、《羞羞的铁拳》等电影，都收获了不错的票房和口碑。

开心麻花做电影的战略是：不在乎一年完成一部还是两部，在乎的是做一部成一部，注重人才储备，并看好影业收入的未来。对于开心麻花来说，舞台剧业务孵化了项目，培养了人才，推广了品牌，带来了稳定的现金流，电影业务把舞台剧和艺人的商业价值放大，两者相得益彰，互相促进。

表1 开心麻花出品电影一览表

图2 开心麻花出品电影海报一览图

03

发力音乐剧

音乐剧一直是开心麻花深耕的另一个领域，并且一直以“原创性”为导向。2009年起，开心麻花陆续推出《白日梦》、《爷们儿》、《爷们儿·叁》、《西哈游记》等音乐剧作品，场场爆满，打破了“中国原创音乐剧缺乏市场号召力”的谶语。

在深圳市政府的大力支持下，开心麻花于2016年在深圳成立了华南总部公司，深耕音乐剧市场。大家庭一样的创作氛围，每年一部原创作品，以及常态化的音乐剧演出，是开心麻花吸引音乐剧人才的砝码。2021年5月，开心麻花在华南的首家自主运营剧场——6979剧场正式开启运营，开始做剧团内部的院线式营销，实现了“出口机构——制作——票务推广”的全产业链经营。

目前，国内原创音乐剧演出场次上千的非常少，大多原创剧目难以维持常态演出，但开心麻花仍持续不断地坚持原创。“靠什么发展音乐剧产业？除了作品，还是作品。”何再坚说，“拥有足够多的作品基数，用中文讲好中国故事，中国原创音乐剧就能从量变转化为质变。”

图3 开心麻花音乐剧《双城环梦记》剧照

组织运营体系和人才培养

01

运营体系的搭建

在开心麻花最初的创业阶段，从2003年到2008年，开心麻花保持着每年只在年底推出一部大戏的节奏，全团基本处于“演半年、歇半年、边演边排”的状态，并没有一个系统、专业的分工和体系。2009年，开心麻花第一次在一年推出了三部剧目，彼时团队只有约20人，按照原先的模式运作显然忙不过来了。

虽然同时期的舞台剧演出行业市场化程度普遍不高，但时任开心麻花市场总监的王亮觉得应该做出些突破性的改变，他带领团队开始搭建系统的市场运营体系，搭建自己的票务平台——开心果，建立自己的会员和粉丝体系。在王亮的带领下，开心麻花逐步建立了比较精细化的市场打法，团队看起来更像一个公司了。

02

从北京走向全国

开心麻花在市场布局时的底层逻辑，是将舞台剧演出作为一项产业长期运营，赚“长钱”而不是赚“快钱”，具体做法就是开设子公司，深耕当地的舞台剧市场，下沉到其他城市直接组建创作、表演和运营团队。

开心麻花进入各个城市的路径是：由总部（北京）的剧组、运营团队到当地完成演出任务，负责当地的宣传等运营工作。2009年，他们进入天津市场，在当地成立分支机构。2010年，麻花管理层决定谨慎地向南方拓展。继天津分公司（2009年）之后，开心麻花又先后在深圳（2013年）、沈阳（2013年）、上海（2014年）、南京（2015年）、成都（2015年）、山东（2017年）、武汉（2019年）设立了分支机构。

开心麻花进入各城市，偏爱与当地的演艺机构和演出场所合作。比如：在北京与海淀剧场长期合作；在上海与上海戏剧学院合作，在上戏的实验剧场进行演出。这样，一方面能吸引到更多的观众，扩大麻花的品牌知名度，另一方面也能吸引来自上戏的优秀人才，一举两得。

在演出剧目上，麻花对于演出质量的要求十分严格，所以各地分公司主要是复制演出总部的剧目，同时总部也会购买一些国外原创剧目的版权，分公司将这些剧本进行深度改编后进行排练演出。从2016年开始，上海分公司也逐步开始原创剧本的创作，至今做出了六部原创舞台剧。

03

营销推广

开心麻花认为，演出本身就是最好的营销，只要内容优质，看的人越多，口碑传送力度就越大，而大剧场的高容纳量也为“口碑营销”提供了保证。所以，麻花愿意花一到两年的时间打磨一部戏，在演出前不断的调整，这样当作品真正面世以后，观众往往是很认可的。

为吸引观众走进剧场，开心麻花通过拓展多元的推广渠道构建广泛且立体的传播网络，使用整合营销策略，将“想快乐看开心麻花”的 Slogan 和每一个剧目独特的标签尽可能多地铺设到潜在受众的生活场景中。线上通过平面媒体、网络媒体、电视媒体、广播电台、门户网站、视频网站和各类自媒体平台进行原创内容的推广。在线下，开心麻花在符合潜在目标受众偏好的餐厅、书店、影院等场所植入开心麻花的品牌或者作品，或者与场所合作举办线下活动，进行宣传推广。

此外，开心麻花还会不断尝试新的营销策略。《莎士比亚别生气》（2016）首次上演时，团队大胆采用了“第二张半价”的策略。王亮的思路很明晰：随着观看人数的增加，一旦流量达到预期数量，口碑效应的传播力度也将成倍增长。依靠对粉丝以外的普通人群的发掘推动和“第二张半价”的引流策略，《莎士比亚别生气》在第一年（2016）完成了1200万元的票房营收。第二年，原本定档的40场由于票房需求激增放量至81场，成为当年舞台剧中的爆款，甚至现在还经常在全国各地排场巡演。

04

喜剧人才的培养

刘洪涛在2010年加入开心麻花的时候，全公司只有22个人，年收入1000万元左右，没有任何签约艺人。他接手时面临的最大问题是缺人。2011年，刘洪涛提出要开办喜剧表演培训班，通过挖掘优秀的新人来扩充演员团队，增加演出场次。

首批喜剧表演培训班开班后，300名表演系本科生报名，40人入选，最终留下了7个人，成为《乌龙山伯爵》B组的核心力量。舞台剧演员培养是一个漫长的过程，从被开心麻花招募进培训班，到参演小角色、一步步成为主角甚至明星，少则几年，多则十年八年。2011年，开心麻花成立了艺人经纪部。但表演培训班每年招的人有限，只占签约艺人的15%左右。麻花的演员队伍主要还是通过社会招聘等途径扩充。

此外，开心麻花还给演员提供了自由选择的空间：如果演员想往编导的道路上转，开心麻花会给演员提供机会，从副导演做起，成熟以后再独立做导演。演员也可以将自己创作的剧本提交给公司的艺术决策委员会（简称：艺委会）审核，如果获得通过，演员的编导才能也能得到发挥。现在开心麻花自有的签约导演基本都是由演员转化而来的，占到了开心麻花导演队伍的七成以上。

新形势新挑战

新冠疫情爆发之后

01

进军线上微短剧

2012年，刘洪涛带领团队仿照美国情景喜剧的模式，制作了周播网络情景喜剧《开心麻花剧场》。这是开心麻花首次涉足网络剧领域，但是效果有限。项目做完后，团队通过复盘也找出了网络剧与线下舞台剧的不同之处，将舞台剧完全照搬到线上是行不通的。

随着2020年初新冠疫情的来袭，开心麻花的线下业务受到冲击、一度停摆，团队重新考虑参与线上网络剧的制作。《亲爱的没想到吧》、《兄弟，得罪了》、《真想在一起》等网络短剧相继上线，反响巨大。

开心麻花微短剧负责人王亚欧将开心麻花拍微短剧的方法论概括为“品牌+人才+模式”三驾马车。开心麻花的品牌和人才无需多言。此外，开心麻花遵循“集体创作”的模式，侧重培养演员“编”的能力以及导演能力，艺人们既是演员又是编剧，团队成员之间又有默契，这使得麻花的演员在出演微短剧时会自带创意。

02

沉浸式戏剧+城市演艺新空间

随着时代的发展，年轻观众不再满足于舞台剧“你演我看”的模式，而是期待更多的互动、更多的主体参与感，沉浸式戏剧受到越来越多人的喜爱。沉浸式戏剧是指观众置身于舞台中央，演员则在四周表演，距离观众只有咫尺之遥，沉浸式氛围立体式包围观众，使观众能获得多感官的体验，甚至成为演出中一员的一种戏剧演出形式。

2019年，开心麻花推出首部餐厅沉浸式演出《偷心晚宴》，这是一部新空间沉浸式体验剧，观众能够“全身心”地沉浸到宴会这一主题中，游戏互动、道具互动，甚至剧情也可以互动。之后，开心麻花还相继推出了沉浸式戏剧《芳心之醉》等作品，沉浸式戏剧正成为开心麻花加快探索的全新领域。

创新的演出内容需要全新的演出空间作为支撑，随着沉浸式戏剧的推出，开心麻花还在积极布局城市演艺新空间。一方面，早在2017年开心麻花就成立了剧场院线公司，开始拓展独立自主运营的演出场馆，陆陆续续签约了20多家剧场。另一方面，开心麻花与商业综合体、公共空间结合，共同打造城市演艺新空间，突破传统戏剧的场地局限，通过创新的演出形式让演员离观众更近，更加零距离，比如在上海瑞虹天地月亮湾驻演的沉浸式悬疑剧《疯狂理发店》；除此之外，还有将近10部城市演艺新空间产品正在孵化中。

开心麻花还以主题店的模式探索创新的线下展现形式。2020年开心麻花主题店进驻上海南翔印象城MEGA，通过将开心麻花主题咖啡+主题酒吧+主题戏剧空间+主题剧本杀等内容集合到一起，打造开心麻花的沉浸式空间。2021年4月，开心麻花携手必胜客推出电影主题餐厅，打造“桌边沉浸式喜剧”体验。

一系列沉浸式互动戏剧作品，不断拓展的“新型剧场”——城市演艺新空间，剧本杀、密室逃脱主题店、主题餐厅等各种融入开心麻花元素的线下文娱场所，正逐步成为开心麻花未来业务领域的快速增长点和着重发力方向。

开心麻花的未来

未来，开心麻花希望音乐剧、戏剧和沉浸式舞台剧能够三分天下，能够下沉到更多的三四线城市进行巡演，通过使用极简的舞美和道具降低成本，提升演出场次，吸引和培养更多的潜在受众，让行业更加蓬勃，让更多的民营剧团能够盈利。

除了电影市场具有较大的不确定因素外，开心麻花的线下演出市场稳步发展，但在后疫情时代，线下业务受到冲击，收入呈现不稳定的状态，新拓展的线上微短剧市场空间还有待验证。开心麻花如何突破以往成功模式的窠臼，实现戏剧内容的创新，持续保持在舞台剧市场的领先优势？创新的沉浸式舞台剧和城市演艺新空间能否打开一片天空？线上线下业务如何打通？如何发掘和储备更多的人才，匹配创新的产品模式？如何保证开心麻花出品电影的票房和口碑？面对新的文化娱乐消费环境，处在后疫情时代，开心麻花如何找到创新的商业模式，开拓新的利润空间？

也许正如狄更斯所说，“这是最好的时代，这是最坏的时代”，在这个充满变革的时代，开心麻花的未来又在哪里呢？

（本文5856字，案例原文17145字）

（供图：开心麻花）

声明

本文摘编自案例《开心麻花：专注做喜剧内容的创作者》（案例编号：OB-1-20211115-277）。本案例由北京大学光华管理学院张建君教授、任润教授、管理案例研究中心研究员王念念根据企业提供素材及公开资料整理编写。本案该案例仅用于课堂讨论，而非管理决策或活动是否有效的证明。本案例版权归北京大学管理案例研究中心所有。如申请使用本案例请发送邮件至；casecenter@gsm.pku.edu.cn 未经北京大学管理案例研究中心授权许可，禁止以任何方式复制、保存、传播、使用本文或者案例正文中的任何部分。

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