2015年11月21日下午，在东北大学国际学术交流中心二楼多功能厅，第五届东北大学MBA工商管理论坛开幕。论坛的安排极具匠心，分为创新创业的理论要点、实践分享、前沿探索三个段落。理论要点由天津财经大学副校长于立教授主讲，内容旁征博引、深入浅出；实践分享分别由东软集团高级副总裁张霞博士、辽宁飞鸿达蒸汽节能设备有限公司总经理贾辉博士主讲，前者是大企业的高级打工者，后者是小企业的创始人，两人都是东北大学博士出身，曾经还是同学、同事，只是选择了不同的路，但都取得了成功，相得益彰，也是羡煞旁人；前沿探索由中国风险投资有限公司监事长朱新泉先生主讲，将社群协同的理念和运作实例一一进行了展示。论坛整体安排紧凑，富有张力；余味悠长，发人深思。对于我来说，刚好弥补了个人对创新创业知识掌握上的从理论到实践、从经典到前沿的缺憾，特将整理后的感悟发布于此，与大家共同探讨。

一、创新创业理论要点

1、创新与创业的关系

创业而不创新者，属于小老板类型，无非是自立门户而已，恐难成大业；创新而不创业者，属于科技工作者类型，成果不能产业化，金点子不能变成金子，产研脱节不能创造价值；双创（既创新又创业）发展前景最好，双无（既不创新也不创业）则坐吃等死。

2、创新的类型

一是产品创新，归属于技术范畴，提供新的功能、性能、可靠性乃至独一无二的体验，典型如特斯拉电动车、iphone；中国还有一种不计成本的技术突破——军工产品，这不属于真正的创新，真正的创新是必须考量经济性的。

二是工艺创新，归属于过程范畴，包括新工艺、新材料、新方法的应用，主要是为了降低运营成本、提高运营效率，典型如丰田精益生产方式。

三是制度创新，归属于管理范畴，包括组织创新、商业模式创新等，体现在企业内外部利益相关者的增减及重组，以及利益相关者相互之间交易关系的改变，主要是为了提升信息流、物流、资金流效率，扩展经济增长点，典型如海尔的小微企业、苹果的应用商店生态圈。

3、创新的层次

一是原始创新，是从到1的过程，典型如屠呦呦提取治疗疟疾的青蒿素，属于发明专利范畴，知识产权极其重要；这方面发达国家是对内反垄断为主（激活内部创业），对外保护为主（抬高竞争门槛），而发展中国家则正好相反，果然是内外有别、审时度势啊！

二是模仿创新，是1=1（即从别人有1到自己也有1）的过程，典型如中国的两弹一星，技术均源于西方，属于“引进消化吸收再创新”的成果；

三是集成创新，是从1+1=2到1+1>2的过程，典型如前苏联的米格-25战斗机，虽然许多零部件与美国相比都略逊一筹，但因设计者考虑了整体性能，组装后的性能达到最优，故能在升降、速度、应急反应等方面反超美国；现如今中国号称拥有自主知识产权的高铁、C919大飞机也与之类似。

4、创新的定义

熊彼特说创新是建立一种新的生产函数，充分发挥企业家的才能，将内部多种要素组织起来进行价值创造，即侧重于制造端，隐含着价值创造最大化；德鲁克说创新是建立一种新的商业模式，覆盖各级渠道及用户关系，即侧重于营销端，隐含着价值传递最大化。将二者结合起来，则为创新的完整定义，即生产函数和商业模式的有机统一！

5、商业模式创新的进化

过去的商业模式创新主要是管线型，垂直一条路径，典型如特许经营模式的“中心化”；现在的商业模式创新已进化至平台型，表现为实体平台与网络平台的正反向O2O，表象为“跳单”，本质上就是“去中间化”。网商对店商的显性冲击，是“网选网购”对“店选店购”份额的侵蚀；网商对店商的隐性冲击，是“店选网购”导致的实体店成为顾客的免费试衣间、倾情体验店；至于“网选店购”的情况，除非是赶上店庆大打折下的个别商品与网商同价，否则基本不可能发生。

去中间化可不仅仅是顾客在网商和店商之间的选择问题，还包括居间纠纷（跳过中间人自行交易）、租少售多（商铺拿商场当展示平台暗地走货节省营业额提成额度）、院诊网购（病人拿处方后自己买药避免加价过多）、弃联走宝（相互结算不走银联卡而走支付宝省掉手续费）等多种形式，其本质都是为了交易双方直达以省掉中间环节费用。

6、中国国有企业的创新悖论

凡创新就有风险，预期成果愈大则风险愈大，于是国有企业创新悖论产生了：既鼓励国有企业大力创新，又要求国有资产保值增值，二者兼得至少在短期内很难实现；再加上国企领导人的任命制+任期制，必然会造成其短期行为，创新只会在嘴上而非在腿上。

将创新的三种类型与三个层次一一对应组合后，可以看出在“制度创新+集成创新”方面，市场弱而政府强；在“工艺创新+模仿创新”方面，市场与政府作用相当；在“产品创新+原始创新”方面，市场强而政府弱。所以在中国国情下，国有企业的振兴恐怕主要还得主要依赖制度创新、集成创新。

二、创新创业实践分享

1、创新能持否？

产品生命周期曲线的起步、上升、成熟、衰落四阶段是客观规律，要想永葆活力，就需要不断转型，从这一代产品曲线向新一代产品曲线跃迁，而且在目前产品的巅峰期就要“跳”！特别是软件企业的成长，是按照人与狗的7:1年龄计算的，软件企业过1年的变化相当于一般企业过了7年！东软集团总是提前研发下一代关键共性技术平台，把握未来业务发展方向，推动公司内部知识资产复用，在前一主导产品即将成熟之际就进行产业跃迁，始终处在行业前列。

（1）东软集团持续创新的里程碑事件

1991年应用软件à1998年行业解决方案（UniEAP多领域平台研发：电信计费+电费计费+社保支付+医院管理，并新创数字医疗）à2003年软件及服务全球化（NeuSA品牌化，软件外包进军海外市场，提供软件工程服务）à2008年行业互联网（集团重组，二次上市；SaCa开发；东软熙康面向大众消费者提供健康管理服务；东软睿驰电动汽车在无人驾驶领域布局）

（2）东软集团是怎样进行创新的？

东软集团目前的业务架构有四大板块：行业解决方案、智能互联产品、云服务、平台；总计2.5万名员工，拥有复杂的矩阵式组织架构（事业部、大区、本部等交错）。东软集团将内部创新分为两大阶段：

一是如何决策？即如何“做正确的事”？下一个“对的”业务是什么？过去东软的创新是“自上而下”的，企业经营规模不大、人员不多的时候，创新主要靠靠管理层；随着经营规模的逐渐扩大，东软感到还需要“自下而上”的机制，即通过内部社交平台的在线知识社区收集员工点子，然后通过“洞察与概念（客户、市场、技术）à价值主张à功能需求取舍à技术需求à业务案例à平衡的项目组合（当前+长远）”流程，形成从前至后的漏斗模型，经过筛选聚焦形成下一代产品。

这种流程筛选出的下一代产品往往偏重于节约成本、功能升级，属于“渐进性创新”；而那些属于“破坏性创新”的、“从到1”的项目则很难通过漏斗的筛选，这与《创新者的窘境》中所阐述的道理是完全一致的。破坏性创新需要一个长期的探索性过程，所以东软集团还专门安排公司级研发团队去组成若干小分队，针对有发展潜力的破坏性创新项目，以最少的代价和最低的成本将其迭代循环，以免错过。

二是如何执行？即如何“正确地做事”？要靠什么机制来保障？东软集团通过体系化运作，确保组织级的技术能力能够满足产品创新、解决方案及服务支付的需要，具体说就是通过产品与技术、过程与方法、能力发展、协作与分享、卓越中心、组织与执行这六个维度来使平台加速创新，推动业务转型，实现企业的有机增长（即并购之外的内涵式增长）。

（3）东软集团的下一个应用场景：行业互联网

现在人们已经认知到软件是大众消费品了，移动互联网已经改变了我们的生活，技术进步带来了更多的可能，更简单、更便宜、更方便地获得衣食住行的服务正是人们的迫切需求，如果你不能满足需求，你一定就会被淘汰。这给传统企业既带来了强烈的互联网焦虑症，也带来了更好的产业升级机会。东软集团利用多年来积累的大数据基础和行业实践经验，应用大数据、云计算、物联网技术形成产品组合支撑共性技术，向涵盖全程医疗的健康体系（东软熙康，与数字医疗板块结合获取人体医疗大数据）、便捷安全的交通体系（东软睿驰，其“i驾驶”可以进行详尽的驾驶行为分析，包括如何开车才能节油？车速曲线？常走路段？……从而形成基于驾驶行为的个性化的保险费用收取，未来的一切都可以基于大数据实现个性化！）、覆盖全民的终身教育服务体系发力，不断占领更多的行业入口；同时以资本和技术驱动组织的优化，推动新一轮战略融资，启动员工新持股计划,不断延续东软集团的生命曲线，永葆行业领头羊地位。

2、创业难不难？

（1）创业难易的影响因素

一是法的因素：一部分创业者从自身优势出发，找自己最擅长的方面，按程序一步一步走，这种情况下的创业并不难，人人都可以创业；另一部分创业者从市场需求出发，通过识别机会、商业计划、资源整合、创建新企业等步骤来提供产品和服务，从而为社会创造价值、为自身提供财富，这种情况下创业就不是很简单的事情，还包含了特别的责任感，就需要花很多功夫去做。

二是人的因素：创业对一部分人似乎很简单，但对另一部分人却又似乎很难。比如NEUU1923咖啡厅，就是在轻松愉快的气氛中水到渠成的，这样的创业者具有天然的冒险精神、不懈的追求动力、巨大的战略视野、强悍的沟通能力、，钢铁般的意志、广泛的人脉、该出手时就出手的魄力、识时务者终为俊杰的眼光……一个好的创业者，诚信是立足之本，自信是动力之源，勇气是成功基石，领袖精神是无形资本，社交能力是借力打力的捷径，合作能力是趋利避害的保证……所有条件都具备的人几乎没有，所以就需要聚合其他人（合伙人）形成互补型团队方能成功。

三是地的因素：有的地方创业相对容易有些，比如南方，反之北方就会费劲一些，国内国外的区别也是如此，说明社会、经济、文化、政治等环境对投资经营均存在着较强的制约。

四是事的因素：创业所面对的领域如果缺乏更大的挑战性，按部就班操作就会容易一些；如果属于市场潜力大的全新领域，则希望越大风险越高，难度自然就高，必须艰苦奋斗才能成功。

（2）创业者的类型

一是冲动型，属于什么都没准备好，只有一腔热血，比如多数大学生创业；

二是机会型，属于识别到了机会，有市场也有产品，但资金不足，需要寻找资金，来源于亲友借贷、或自筹、或众筹（合伙人）、或外来（天使投资、风险投资）；如很多大企业的打工者，通常会面对机会独立出来单干创业；

三是理智型，属于经过了科学的前期论证，拥有独特竞争力的产品和技术、明确的市场定位、充足的资金、既存的和潜在的市场、健全的团队、明确的发展战略……这基本上属于新创企业之后的二次创业范畴了。

（3）创业者的纠结

创业者在创业历程中，会面临方向难定、资金难筹、团队难建、市场难求（分别人的蛋糕，与别人竞争）、目标难设等诸多问题，特别是往往要放弃以往的存量（小有所成的事业和安稳的岗位），试问你到底有没有这个勇气和决心？

3、守业易不易？

创业者在创业的时候一无所有，光脚不怕穿鞋的，能甩开膀子干！在守业时则患得患失，存量劣势会令你缚手缚脚，丧失了进一步创新的勇气。在中国国情下，守业还有着诸多说不出的苦衷：员工跳槽成为常态，小企业变成大企业的人才培养输送基地；三角债是致命伤，资金链伤不起；合同的法律性得不到尊重，社会诚信受到考验；社会潜规则难以把握，时刻踩在红线上……每个守业者都在纠结中不断进行着艰难选择，一招不慎就可能满盘皆输。

4、创业者的感悟

——打工者无法决定企业的命运，要掌握在自己手中

——有的创业是给逼出来的，一旦起步就要坚持到底

——先行者才会有机会

——坦然面对未来的不可预见性和不可控性

——要果断决策，敢于放弃没有未来的业务

——不要有赌的心理，要理智

——要感谢强大的对手让你更强大

三、创新创业前沿探索

“社群协同”作为创新创业的前沿模式，听起来似乎很是高大上，实际上其本质就是人性的回归（人是群居动物），即理念同频的人利用微信等移动互联工具聚集在一起，类似原始社会的部落，构建的是社群内的信用体系（人格背书）；注重的是“长板效应”，在社群中高效整合各成员的长板而非低效率地弥补短板；使用的是成员的存量资源（人脉等），发挥其零边际成本优势；利用的是各成员的碎片时间（时间即财富），将大量沉淀的势能激活为动能，在半熟圈子内开展跨界合作，形成“一传十、十传百”的病毒式营销链式反应；同时通过线下圈子产生高频次各种商业跨界活动，将线上资源深度传播，从而形成创新创业的一种新模式业态。松伟会长在本次论坛召开前一周开始的论坛社群众筹，就是利用社群协同原理的牛刀小试，硬是在未经任何见面会谈的情况下，把论坛的布置、演讲、赞助、嘉宾及晚会的报名、节目、奖品等事项给一站式办齐了！可见社群协同的魅力！

社群协同可以增加传播的长度（时间）和广度（空间），所以社群活动的回顾反而变得极其重要。王羲之《兰亭集序》的形成，就属于社群协同的自然结果，而非前期的设计和控制。社群协同具有“越回顾越进步”的特点，通常要用活动来回顾活动。看来回顾真的很重要！回顾真的很重要！回顾真的很重要！重要的事情说三遍！（如果这句话你不懂那么你就OUT了）。所以我的这篇感悟实质上也是在回顾，暗合社群协同的机理啊。

一场创新创业脑力激荡的盛宴在不知不觉中拉上了帷幕，但曲终人未散，曲水仍流觞，东北大学MBA校友会2015年联谊酒会旋即开场。值此“大众创业、万众创新”的大好时机，此时不创又更待何时？激扬创业责任，感悟协同共享，大家一起“创”吧！

董凌云

二〇一五年十一月二十二日

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