用经济与战略角度看ESG的共享价值

From an Economic and Strategic Perspective:The Shared Value Created by ESG

房育辉教授

港大经管学院

管理及商业策略、经济学教授

孟晓璇博士

港大经管学院

经济学研究助理教授

余雪霏女士

港大经管学院

管理及商业策略系在读博士生

企业应该在多大程度上参与提高社会福利的活动，一直是公共政策领域和金融市场上的热门话题。过去十年，企业对环境、社会和治理（ESG）的发展，已经成为趋势。治理与责任研究所（Governance & Accountability Institute）指出，在2020年，92%的标准普尔500指数公司发布了可持续发展和企业责任报告，而在2011年却少于20%。

根据《2022年普华永道资产和财富演变进程》报告显示，全球资产管理公司在ESG相关的资产管理规模（AUM）于2021年间高达18.4万亿美元，并预计在2026年增加至33.9万亿美元。ESG资产有望在五年内占全球资产管理规模总额的21.5%。此外，目前有超过3000家机构投资者和服务供应商签署了负责任投资原则（PRI）。在香港交易所，公开上市的发行人需要发布ESG报告，其中包括董事局对ESG问题的监督、管理ESG的策略，以及披露对ESG相关目标的审查进度。

一个有关ESG的经济问题是，公司在对社会做「好事」的同时，能否做一盘「好」的生意？这篇文章将提出一个理论来回答这个问题，并引用研究结果及案例，来证实这个论点。

行善经济能否做好生意

情景1：想像在一个不追求ESG的营商环境下，消费者、投资者和其他持份者并不关心行善或环境保护，那么公司将资源投放在ESG是一个两难的取舍，因为用于为社会做善事或者环境保护上的资源，可以选择分配给持份者，例如：公司可调低价格让消费者受惠、提高员工薪酬和福利或者向股东支付更多股息。在这个情况下，对股东负责的管理层会选择以最低的成本，来满足政府和监管机构的基本要求，或者应对公众的压力。

情景2：各持份者对社会公益和环境保护有强烈的诉求，公司在追求社会公益及环境保护时，和公司利益没有根本的冲突，这个营商环境便有利于ESG。假设公司有1000个具社会责任感和在意企业有否行善的潜在消费者，公司若从这群消费者中的每人收取额外1美元，并花费800美元为这些消费者做「好事」，基于规模经济，这项投资极有可能比1000个消费者每人单独花1美元取得更好成果。这是一个双赢的局面：公司获得额外200美元的利润，同时满足了消费者对「行善」的诉求。此外，这个活动可为公司吸引更多有心「行善」的潜在客户。同样的逻辑，对ESG充满热情的员工愿意在ESG表现突出的公司以较低的报酬工作，追求ESG的投资者也愿意接受投资较低回报的公司。

根据以上简单的分析，如果政府要推广ESG，应投入更多的资源来推动大众对ESG的关注，让他们以消费者、员工或投资者的身份，来鼓励企业追求ESG。

此外，一些实证研究有探讨参与ESG是否能帮助公司取得更好的业绩。这些研究各有差异，根据Rockefeller资产管理公司和纽约大学Stern可持续商业中心的联合研究，58%的研究证实可持续发展投资对企业财务业绩（运营指标，如ROE或ROA）具正面影响，而只有13%和8%的研究记录了中性或负面影响。当涉及到对投资绩效的影响时（从投资者的角度来看，如夏普比率），大约有一半的研究发现可持续发展投资有积极或中性的作用，28%的研究记录了不明确的结果，只有不到15%的研究声称是负面影响。

除了运营和财务成本效益分析，投资ESG可能为公司带来其他有利的方面。例如，从组织的角度来看，参与善举可能对人才战略产生积极影响，可能有助于公司雇用、保留和激励员工。根据普华永道的报告，88%的千禧一代会根据ESG/CSR的表现是否优秀来选择雇主，如果公司的ESG/CSR表现不符合他们的期望，86%的人将考虑离开。Mercer也报告了类似的结果。人力资源管理协会（SHRM）的一项研究显示，公司若拥有卓越的可持续发展计划，相比这方面较弱的公司，享有更多优势，例如：55%的公司士气更好、43%的公司业务流程更有效率、43%的公司公众形象更好及38%的公司员工忠诚度更高。

以上各项研究结果表明，现时的商业环境比较有利于EGS，而ESG的举措确实可以实现双赢。

追求融合抑或战略性ESG

如果公司决心发展ESG，应如何制定战略？借鉴哈佛商学院教授Michael E. Porter和Mark R. Kramer于2006年撰写关于企业社会责任的研究，企业对ESG的追求应该是有选择性的和战略性的，这样才能产生最大的积极影响，创造双赢。

具体来说，战略性的ESG是指公司的ESG战略应该与其核心商业目标和核心竞争力相结合，业务可同时创造商业价值和积极的社会变革，并融入日常的商业文化和运营中。

这里有两个策略可以帮助企业实现融合的ESG战略。首先是「由内而外的策略」，公司要识别关键利益相关者真正关心的事，透过改革价值链活动而带来积极的社会影响。近年，欧盟提出的回圈经济正和这种战略提倡的相符合，为了保护环境而提倡资源回圈使用、减少浪费及降低碳排放。以优衣库为例，公司在其核心业务中瞄准了回收和延长产品寿命的战略，因而制定了一个向下回收的计划，以「关闭回圈」。当优衣库生产新羽绒服时，它重新思考了设计（哪些原材料可以被回收）、所有权（从「消费者」转变为「使用者」）和材料走向。优衣库开发了一种移除羽绒的方法，并加工制成新的羽绒商品，有别于传统的羽绒回收的方法，主要是去除和重新使用被子中的羽绒。优衣库花了6年时间使旧羽绒服回收得以大规模实现，并于2020年11月在日本市场推出「再生羽绒服」，其中的羽绒及羽毛，全部来自2019年起在日本回收的62万件羽绒商品。除此之外，由内而外的战略为企业提出了一个明确的框架，开始着手发展ESG。企业首先要确定运营在主要活动（如进货和出货的物流、运营、市场和销售、售后服务）和支持活动（如采购、技术开发、人力资源管理等）中的积极或消极的社会影响，然后企业可以在整个活动中清除消极影响并加强积极影响。很明显，优衣库致力于在售后服务方面清除其浪费。

另一种是「由外而内的策略」。这种策略可以带来积极的社会变化，同时也能增强公司的竞争优势。在这里，这些社会问题是指外在环境中一些对公司在其经营地竞争力的基本驱动力有显著影响的问题。公司可以通过Michael Porter提出的四个相关条件来发展他们的竞争优势，包括投入条件、相关和支持产业条件、当地需求条件以及公司战略和竞争条件。例如，由特斯拉和优步等牵头的零排放运输协会（Zero Emission Transportation Association），旨在提高消费者使用新能源汽车的奖励，鼓励汽油动力汽车退役，并提倡更严格的排放和性能标准。这就是一个同时为减少碳排放做出贡献，亦为自己创造更好竞争条件的例子。

综合来看，笔者认为，打算对ESG作出贡献的企业不需要解决所有的社会与环境问题，而应该关注创造共享价值的领域。其他的问题，留给更能创造共享价值的企业去帮忙解决 。

虽然ESG在企业中很流行，但不是所有的公司都有能力在ESG上作比较显著的贡献，特别是以价格敏感的消费者为目标客户的公司。消费者行为中的「意图-行动差距」研究表明，很少消费者对环保产品和服务持积极态度，并坚持不懈地掏腰包。例如，快时尚公司Shein，其模式中根深柢固的做法就是浪费，但可以带来最低的价格，许多年轻消费者还没有准备好减少购买量，并为每件产品支付更多费用以减轻对环境的危害。这类公司处于情景1，因此他们在ESG上的支出是一个两难选择，Shein讲述的ESG故事是一个单薄的策略。除非它转变现有的商业模式，吸引不一样的顾客群，否则不可能走出这个困境。

有公司纳入业务核心价值

另一方面，也有比较少数从一开始就以目标为导向的公司。这些公司将其可持续发展的愿景和使命置于其业务战略的核心，并将其完全融入到他们所做的每一件事中。Patagonia就是一个典型的例子，经过多年的经营，它为自己创造了情景2。Patagonia不仅在企业可持续发展和环境责任方面长期开辟新领域，而且还吸引了一批真正关心环境而庞大的稳定粉丝群。关于其宗旨和消费者基础，生态行动主义始终是Patagonia宗旨的核心，并且毫不犹豫地一直坚持「可持续创新」的立场。可以佐证的一个例子是，在2011年的感恩节，该品牌制作了一个名为「不要买这件夹克」的广告，旨在让客户了解时装业对环境的影响，关注过度消费问题。Patagonia的另一个广告教育名为「Crude Awakening（粗暴的唤醒）」，它呼吁客户为2015年在加州Refugio State Park附近的漏油事件采取行动，使用#CrudeAwakening来宣传这个问题。它的宣传有助于加州三项新法案的通过，以防止海上钻探。

此外，Patagonia的创始人Yvon Chouinard自1973年创立以来，一直将可持续发展放在品牌的首位。他最近捐出了价值30亿美元的公司持有权，该公司于2022年9月14日宣布今后Patagonia的所有利润，每年约1亿美元，将用于资助应对气候变化和推进荒野保护的工作。两者都证明他对ESG的追求是以目的为导向，并能够创造出比那些只响应社会号召或只为满足监管要求而做的事情，带来更大的影响。

编辑：梁萍