怎样理解“快”?这家制造业模范生企业是这样做的 | 互立方

浙江大学管理学院 2021-04-10 浏览量: 1619

三花企业文化如何从虚到实?

如何让制造业企业文化有战斗力?精益生产、战略管理、大集团如何保持中高层的创新?……

3月17日,浙大管院党委书记兼副院长朱原、浙大全球浙商研究院副院长邬爱其、浙大管院实践教授陈雨田与40位浙大管院EMBA同学走进“互立方”系列第10站——三花控股集团,与三花控股集团董事局副主席、集团总裁张亚波,实业运行管理总监杜安林,董事局办公室主任莫杨,商用本部总经理助理陈方圣,控股集团战略采购部部长助理章硕伟等就上述话题展开研讨。

三花魂——管理 科技 人才

每个去过三花集团展厅的人,都会被“三花魂”这面墙吸引——管理之花、科技之花、人才之花。根据三花控股集团董事局办公室主任莫扬校友介绍,这是三花集团创始人、董事局主席张道才先生在创业十周年之际总结的经验。张道才先生认为,实业要做好,在战略方向正确的前提下,可以从管理、科技、人才三个维度发力,这是三花文化的核心,也是三花的经营哲学和方法论。

2020年,三花集团实现全球销售327亿元人民币,主要客户均为世界500强或中国500强,如美国开利、江森、奔驰、宝马、奥迪、大众,日本大金、东芝、松下,韩国LG、三星,中国格力、美的等。主导产品全球占有率第一或领先。

三花集团现拥有三条业务线:制冷空调家电控制部件业务、汽车热管理控制部件业务、以及金融资本与投资业务;四大系列产品:家用制冷空调、商用制冷空调、家电节能控制、汽车空调及热管理系统和控制部件。三花集团的主要制造基地遍布全球,分布在中国(新昌、杭州、绍兴滨海、安徽芜湖、江西贵溪)、奥地利、波兰、美国、墨西哥、越南等地。

三花的文化树

三花文化从何而来?

三花集团创始人张道才先生是语文老师出身,特别爱总结,三花树和三朵花是三花企业文化的总结,其中与三花人打交道最多的是:

三花精神——精益求精,追求卓越;

三花作风——迅速反应,立即行动;

核心价值观的一部分——以客户为中心。

莫杨主任特别强调:三花文化是发展中的三花实践,三花实践是行动中的三花文化。文化是实践转化而来,实践受到文化和价值观指导。在三花,让文化与实践相结合依靠的是制度的严格执行。

在三花,企业文化与员工的关系,就像文化树的树干和树叶的关系,员工既是企业文化的接受者,也是共创者。企业支持员工创造属于自己的那片叶子。三花文化希望激发员工对企业和个人价值的思考,在制造业企业里,罕见的像互联网公司那般思考:这个世界为什么需要三花?这个行业为什么需要三花?三花为什么需要“我”?

三花人认为,不能落地的企业文化就无价值,深信企业文化和价值观可以变成工作方法和指导标准,可以弥补员工手册等制度性规定无法触及和管理的地方。不仅如此,他们认为虽然实践是企业文化产生的土壤,但光有土壤还不够,还要会思考,把思考当做催化剂,不断迭代思考,才能让土壤长出丰硕的成果。这反应在他们对“快”的三个层次理解。

作风快 方法快 预判快

怎样理解“快”?“迅速反应,立即行动”是三花追求的企业作风,代表快和速度。在此基础上,三花对“快”又有3种更深的解读。

第一层次的快是“作风快”。动作快,执行快,80年代三花从制造工艺的反复提升和“救火”中历练了这份本领。

第二层快是“方法快”。莫主任以特斯拉把汽车行业周期从2年缩短到半年为例,强调只注重动作快无法带动企业从制造业到科技型企业的转变,这时候更要学动脑子、方法创新、仿真模拟、敏捷管理等手段。

第三层次,也是最高层次的快是“预判快”。莫主任认为只有做到预判快,才能真正走到变化之前。去年疫情爆发时,三花提前预判疫情会造成物资紧张,提前开展了物资采购和储备工作,保证了三花系企业平稳生产;创始人在2010年前就开始启动了新能源战略布局,如今,每年新能源业务所占收入比逐年上升。

浙大管理学院党委书记兼副院长朱原

'管理之花、科技之花、人才之花'的内涵与浙大管院的办学理念非常契合。他认为,管理是软的,科技是硬的,两者都要抓住,最终靠人才。管理学院依托浙江大学、长三角地区、浙商群体这三大优势载体,致力于打造“商学+”教育生态系统,EMBA项目致力于培养“具有国际视野、创新能力、创业精神和社会责任”的卓越企业家、创新型创业者和高级管理人才,其中也包括培养“商学+科技”型人才。他希望同学们要通过一个企业的历史看发展,通过交流互动能够学有所得、学有所悟。同时,他也希望浙大管理学院与三花继续加强人才培养、课题研究等方向的院企合作。

浙大管理学院教授、全球浙商研究院副院长邬爱其

三花快速稳健的发展有以下几个原因:一是愿景使命引领,注重企业文化建设,使之成为三花持续发展的重要动力;二是做专做精做强,专注主业,打造出一系列全球冠军产品;三是团队稳定高效,尤其是管理团队和科技团队的稳定,构筑了持续改进运营效率的重要基础;四是持续高强度研发投入,建立中央研究院,走在技术创新前沿领域;五是标准引领发展,只有参与高水平的标准制定,才能成为国际上的领头羊;六是深度嵌入全球化,在全球合理布局营销、生产、研发中心,与全球产业链、创新链、供应链、人才链形成深度互动融合,使三花成为一家真正的全球化企业。

浙大管理学院实践教授、欧美500强前亚太区总裁陈雨田

三花的理念和践行“文化落地的最好载体是制度及制度的执行”及“与民分利”堪称典范。不少企业以“文化建设”之名行“少付员工”之实,是耍流氓。除“管理、科技、人才”三维之花外,还有战略方面的两个三维之花令人印象深刻:一是业务战略方面的三花——行业、产品、区域;二是是竞争战略方面的三花——技术保障的差异化、聚焦专注、成本领先。

他对更上一层提出了两点思考建议:1、考虑TPM和“变化点管理及异常管理”的数字化;2、以三花的规模,建议重视数字化整合的系统设计,以追求更好的规模效应。

三花控股集团董事局副主席、总裁张亚波

三花的“管理之花、科技之花、人才之花”文化是动态变化的,以当前时期主要矛盾来定优先顺序。如创业早期以管理为先,提高期强调从成本领先转到科技领先,发展期更加注重人才战略。他指出,新能源汽车热管理业务是三花未来成长的重点,控股集团正在制定新的五年计划和十年规划增长目标,三花要保持不断学习并拥抱变化,在危机中把握机遇,通过深化名校名企合作与浙大管院相互赋能,实现生态共赢。

问答环节

吴奕闵

规模不大的企业,如何调动企业员工积极性去执行和落实企业数字化战略?三花在经历这个阶段候有没有借助外力或者有好的做法?三花如何保持大企业中高层的创新性和专业性的平衡?

调动员工积极性,首先要让更多员工发挥主观能动性去开展工作,既要控制风险,又要让员工最大程度地发挥。一年前,三花引入了一位高管,带入丰田的生产管理模式,将理论的高度理解下沉到基层,这给三花的发展注入了新鲜活力。比如,刚刚在生产现场看到的看板,基层管理人员参与工作的改善,其背后不仅仅是工作的改善,更在于人才的培养,让员工通过同一的目标、标准,形成工作的方法思路,从而得到成长。包括数字化之后,就能实现小组织即时结果的产生,可以让员工可以看到自己的微改善,激励他们自我提升。

张亚波

杨宝庆

泰普森同为制造业企业,我对三花文化的传承、人才的培养、对产品专注的精神印象非常深刻。制造业从野蛮生长走到现在,产业工人大多是企业自己培养,要想将制造业做精细,要在人才、管理、产品上下苦功夫。请问,事业部和控股公司之间,如何实现更合理高效的对接与管理?

没有标准答案,应该基于企业现状的主要矛盾来做调整,解决问题。当然也要评估调整解决后是否会有新矛盾产生,新矛盾是否比旧矛盾更大?这些问题需要根据企业自身情况提前做出预判和推演。控股和事业部之间的关系,三花强调战略管理和财务管控,其他是充分授权给职业经理人。其次,创始人张道才也定期来公司,定位为大家长,可以和我在人情和制度上进行分工。最后,数字化建设的深入将会让管理有更多数据可以依循,会更加有利于敏捷化管理。

张亚波

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浙大管院EMBA项目介绍

(点击图片查看)

尊德性 道问学浙大管院EMBA致力于培养具有“国际视野、创新能力、创业精神和社会责任”的卓越企业家、创新型创业者和高级管理人才,并构筑以浙商为内核、辐射全球的创新创业生态系统。

编辑:葛格

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