面向未来，“共生”是企业组织的进化路径。面临难关，企业怎么去构建共生型组织？

2月17日，在知室主办的「2022·共生伙伴年会」上，陈春花教授作了题为《共生，未来企业组织的进化路径》的演讲，其中她和大家分享了关于构建共生型组织的建议。

春暖花开

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在前面的文章中，我们了解了共生型组织提出的背景、共生型组织的使命和特征，需要做的价值转变，以及需要做的认知突破。（推荐阅读：《陈春花：未来理想的组织长什么样？》、《陈春花：企业为什么需要共生理念？》

那么建立共生型组织如何去做？我们会遇到怎样的挑战，以及如何应对和调整？

共生型组织的四重境界

首先，我们必须掌握共生型组织的四重境界：

1.共生信仰

在理解共生型组织的时候，我花了很长时间理解共生信仰。我发现大家一直觉得共生很难。共生难在于这三个要求：

（1）自我约束

微信的交易和交流超过11亿，当公司的一个产品有过亿的人使用，就已经不再是一个简单的商业企业，一定是公共产品的社会企业。此时怎么跟社会共生？肯定是要约束自己。不能再说要赚钱，要增长，要在商言商。在我陪同腾讯发展的过程中，我反复跟他们说，我们必须要讨论科技向善的问题。

2018年，我跟他们做了一个非常长期的深度交流，2019年我们就把腾讯的企业文化升级为科技向善。2020年，数据巨头反垄断，信息技术安全和数据监管等出来后，他们就说我当时的坚持让他们没有那么被动。

这跟我的理解和未来预估没有关系，我认为一个企业、一个人的成长，如果一直想活得很好，很重要的是自我约束。这是共生的第一个前提条件。

（2）中和利他

我是受故宫的影响提出这个观点。进故宫要进三个门，最后才见到皇帝。这三个门叫太和殿、中和殿、保和殿。这意味着你如果要承担辅助天子的作用，就得理解三层关系。

“太和”是跟外部世界的关系，“中和”是跟他人的关系，“保和”是跟自己的关系。经过这三层关系，你才可以理解世界，理解责任。

我本人对“中和”两个字非常赞赏。我认为人类未来的文化当中，中国文化会开始发挥更大的作用，实际上就是源于这两个词。当你能够理解中和的时候，就能理解跟其他人的关系必须是利他的关系。

（3）致力生长

我们之所以会共生在一起，就是因为它能有新的成长空间，叫致力生长。很多人问我为什么他不能共生，我说因为你们没有找出新的生长价值，所有共生都是源于可以产生新的价值。

2.顾客主义

共生的目的是为了顾客，不是为了自己。只有真正给顾客提供价值，才有共生的概念。如果用主义这个概念，就相当于它是信仰。作为企业管理，你的信仰应该是顾客。

今天为什么要用共生的方法来做顾客？原因就是现在的顾客有几个特点：

• 忠诚的顾客不复存在；

• 顾客参与价值创造；

• 顾客年轻化；

• 极致顾客体验；

3.技术穿透

今天可以讨论共生的原因是因为技术。技术本身有非常特殊的价值，它可以重构组织、驱动发展、共创共用，这是技术跟以往不太一样的地方。

4.「无我」领导

《道德经》帮助我理解了共生型组织中管理者的要求。这本书中特别强调一个观点，“无为而治”，为什么无为却能够进行管理？很重要的原因在于管理者的无为其实是让你的下属有为。

今天管理者能够无我管理，才能赋能别人。为什么很多管理者不能赋能，就是因为他自己太有为了，他觉得下属都太笨了，又没有耐心等下属成长起来，就没办法真正形成共生的概念。领导的核心就是牵引陪伴，协同赋能。

变化中，四件事尤为重要

在疫情成为常态的情形下，对于任何一个人、任何一个组织来讲，这四件事情变得非常重要：

1.致力于不可替代性，真正创造价值。在一个完全不确定的环境当中，让自己活下去，得致力于不可替代性，当你致力于不可替代性的时候，你就有共生的价值，也有你的确定的概念。

2.回归顾客价值，真正回到顾客端为顾客创造价值。比如在知识实验室，我们的梦想就回到通过组织学习帮助企业成长的价值当中。

3.拥有数字化能力。今天数字化是个分水岭，是否拥有数字化的能力，变成是一个必选项，也是一个必须具备的能力。

4.构建协同共生的组织。与协同共生的伙伴一起面对不确定性。你会发现今天全球市值前10名主要都是平台型企业，这些大的平台巨头有如此高的市值，很大的原因在于它能够形成更广泛的共生网络。

为什么未来组织的进化路径是共生？

其实就是源于我们打破了价值活动分离的机械状态，形成一个围绕顾客价值的整体概念，这个整体的概念让我们产生更高的价值。（本文完）

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