‍‍‍题记：

作为全球最大的消费市场，消费是中国经济持续增长的第一拉动力。未来，消费规模持续扩大，消费升级不断推进仍是大势所趋。我国新发展格局的加快构建，中等收入群体持续壮大，科技进步以及需求变迁，共同驱动着消费行业变革，新产品、新业态、新模式不断涌现。

在消费大变局中，如何建立强大的产品力和品牌力？年轻群体已成为消费主力，如何看待品牌年轻化，品牌如何与年轻人沟通？作为新进入者，如何确定品牌定位并在运营中找到合适的客群？

带着这些问题，我们与三位来自消费行业的国发院EMBA学生代表进行了访谈，他们是加多宝集团总裁李春林、加多宝集团COO徐伟、北京泓睿国际贸易有限公司财务总监艾林。

来自消费行业的三位同学刚刚上完宫玉振教授主讲的《曾国藩管理方略》，他们在讲述各自工作经历、职业思考的同时，也都不约而同地谈到从曾国藩身上受到的启发。

曾国藩在家训中曾这样告诫后人：余于凡事皆用困知勉行工夫，尔不可求名太骤，求效太捷也。困时切莫间断，熬过此关，便可少进。再进再困，再熬再奋，自有亨通精进之日。

或许对每一位学子来说，正是这种不安于现状，不耽于困境，困知勉行，求索不辍的精神成为他们人生精进、事业上升的通关令牌。如果说天道酬勤，地道酬德，则人道酬诚。在为人处事上，三位同学都表现出“诚”的底色，正如曾国藩所说，“唯天下之至诚，能胜天下之至伪”。

诚而静

李春林自认为是不善言辞的人，同学们也说他在班级里发言不多，但谈到对行业和企业的思考却能滔滔不绝、侃侃而谈。

图为李春林

23年间，李春林始终服务于加多宝，精诚所至，始终如一。从销售一线的普通员工成长为集团总裁，刀在石上磨，人在事上练，李春林练就了强大的内心。无论是加多宝兴盛之时，还是陷入困境之际，他都沉着冷静。

2018年，加多宝与竞争对手的博弈已进行了7年之久，要说当时的加多宝举步维艰、风雨飘摇，并不为过。2018年3月份，李春林临危受命，作为加多宝集团总裁全面接管加多宝及昆仑山。他面对的是一个官司缠身、元气大伤的加多宝，要肩负起触底反弹、打翻身仗的重任。审时度势之后，他果断提出六大改革、四大回归战略举措，开启加多宝二次创业的序幕。

他永远保持积极乐观的心态，永远看到事情向好的一面，有坚定的战略定力，即便在企业最艰难的时刻，也会鼓励身边的人，要坚韧不拔永不放弃。

而在面对合作伙伴、媒体，以及内部员工时，他又表现了“诚”的一面：直面加多宝当前的困境，坦诚地与内外部沟通。即便在加多宝现金流囊中羞涩之际，他也坚持要给经销商留足利润，调整内部架构时，他坚持绝不亏待曾为加多宝服务多年的员工。

经过一系列大刀阔斧的行动，加多宝从危至稳，消费者熟悉的红罐加多宝又重新回归大众视野。

诚而敬

无论是对工作，还是对朋友，徐伟将忠诚、感恩、敬畏三个词铭记在心。作为COO，徐伟是李春林的左膀右臂。他们一个是帅才，一个是将才，二人之间亦师亦友，在干事创业中建构了牢不可破的信任关系。

而这种信任，并不是凭空产生的。

2001年，徐伟进入加多宝时便在李春林带领的团队。由于性格和行事方式的差异，两人之间还有诸多隔阂。

彼时的李春林与徐伟之间因领导风格的差异沟通并不多，相互还不够了解。是一瓶啤酒，打开了信任的大门。他们进行了一场4个小时的对话，这次对话，不是领导对下属的对话，是相互信任下的坦诚交流。徐伟理解了李春林的管理方式实际上是充分的授权与信任，李春林也了解了徐伟作为下属的实际需求。

图为徐伟

基于对彼此价值观和能力的认可，李春林定下的目标，徐伟从不怀疑，只管交付结果。李春林也给徐伟高度的信任，让他放手去干。徐伟一直是冲锋在前的猛将，哪里市场难攻克，李春林就把他派到哪里去。

2009年， 在加多宝辉煌时期，35岁的徐伟决定自主创业，离开了加多宝，但并未中断二人之间亦师亦友的关系。直到2018年李春林赴任加多宝集团总裁一职，二人的事业轨迹再次并轨。

来了加多宝做什么？李春林没说，只扔给徐伟一本书，说了一句“你看完告诉大家要做什么”。拆掉部门墙，梳理财务情况，修复品牌损伤……徐伟用一项项卓有成效的工作回答了这个问题。

诚而慎

或许是天生，或许是职业的塑造，80后的艾林个性底色多了些沉稳谨慎，敏于事而慎于言，用他的话说是性格内向，做事忠诚实在。

从会计师事务所到大国企，再到创业公司，艾林一直奋斗在财务工作岗位上，可能是十几年与钱打交道养成的职业习惯，艾林做事认真负责，有较强的风险意识。

他目前供职的北京泓睿国际贸易有限公司（下称北京泓睿）是一家2015年12月才成立的创业型食品企业，业务集大宗贸易、冷冻肉批发、肉类加工、帕尔司小包装冷冻肉线上线下零售为一体。北京泓睿创始团队均出自大国企，创始人杨勇是艾林曾经的同事，也是北大国发院2020级EMBA班的学生。

2018年年中，我国暴发了非洲猪瘟疫情，导致国内生猪产能快速下滑。国内猪肉供给存在缺口，为肉类进口提供了市场机会。北京泓睿适时把握住了时机，业务量大增。在不到6年的时间里，北京泓睿从十几人发展到80多人，年营收规模也突破了55亿元。

在增量市场中，只要跟上市场的节奏，就能获得良好的现金流和规模增长。而当市场从增量转向存量时，企业不进则退，公司发展进入需要沉淀积累的新阶段。

图为艾林

2019年，艾林加入北京泓睿时，正是公司业务变奏，经过快速发展后需要沉淀下来，夯实内部管理的时候。一定程度上，艾林承担着要为公司梳理完善财务架构、把控经营风险的责任。

作为财务总监，艾林给自己定位是“跟随者”，他既要管理好公司的资金往来，在关键点上进行风险预防，也要理解并帮助老板落地执行公司的战略。

“我们是创业公司，钱要花在刀刃上，不该花的钱花了是公司的损失，也是跟随公司一起打拼的员工的损失。反之，如果通过财务上的安排或提前洞察减少了费用的发生，那就是公司的利润，是保护了大家共同的利益。”艾林说，“做财务工作秉持一条本心就够了，那就是把公司是当自己家，时常问自己，如果钱是自家的会怎么花？”。

困而知

所谓困而知，就是在不断的实践摸索，不断的遭遇困难后，总结经验规律，形成自己的认知和洞见。

回顾加多宝二十多年的发展，在经营上有两件事一直坚持在做，一是匠心打造好产品，二是持续强化品牌力。

图为李春林

李春林认为，凉茶在饮料市场从强胜到式微，不是因为品类本身出现了问题，而是由“人祸”和外部环境的变化共同造成的。2016年以来互联网冲击传统消费渠道，95后成为饮料消费主力，新兴的网红饮料层出不穷，忙于低价竞争的两大凉茶巨头无暇做产品创新和品牌维护，导致凉茶品类发展开始放缓。

正是基于这一清晰的判断，尽管过去几年双方的竞争对市场的伤害很大，有两点让李春林依然对前景充满信心。一是即便在价格战最激烈的时候，加多宝的零售终端售价没有降，说明消费者对产品本身有刚性需求；二是双方共同的市场规模没降反大增，说明市场容量很大。

然而，面对新消费市场的激烈竞争，如何让一个品牌长久生存呢？在李春林看来，这特别考验企业的商业模式和战略定力，不坚守战略可能是灾难的开始。企业管理层一定要想明白到底想要什么。如果一直跟着互联网短期风向跑，一定会方寸大乱。

“仅仅是有表面颜值、没有文化内涵、跟风的产品可能昙花一现，看似消费者追求低价、新鲜但究其根本，消费者追求的还是符合自己需要的、更好品质的产品，是同时拥有产品力和品牌力的产品。从今年‘双十一’的情况来看，价格竞争正在变弱。当新事物出来，企业一开始可能通过价格竞争赢得市场。新鲜的体验过后，产品的品质永远是最重要的。加多宝产品一直坚守纯天然、健康、功能性这三点原则，无论产品口味如何创新都会围绕这个根本展开。”李春林说。

对于消费行业正在热议的品牌年轻化问题，李春林也有自己的理解。“品牌年轻化是品牌要成为目标消费者首选，同时也要跟年轻消费者形成良好的链接。每个品牌的年轻化都一定要基于目标受众来考虑，当把核心消费者服务好后，再进一步向年轻群体渗透，提前为未来铺垫。作为一款功能性凉茶，加多宝的核心用户群年龄在18-45岁，我们首先要服务好核心用户，当市场达到相当大的规模的时候，我们还是需要进一步加快面向年轻消费者的推广与教育”李春林说,“但不管任何阶段，品牌与时俱进很重要，一定要关注年轻人的想法，企业要有互联网的思维，有数字化的手段，在营销方式上影响年轻消费者。”

而作为新进入者，北京泓睿在面向C端用户建立自己的品牌时，也走过一些弯路。据艾林介绍，北京泓睿在创立To C品牌帕尔司时，定位是很高的，初衷是给愿意为高品质付出溢价的中产家庭提供高品质肉食，然而在品牌运营的过程中，却逐渐背离了这个初衷。

图为艾林

北京泓睿在京东上建立帕尔司官方店铺，刚开始为了获客进行了一些低价促销。疫情后社区团购兴起，也通过社群运营吸引了一批用户，似乎看起来是有效的运营，但后来发现这些用户对帕尔司这个品牌几乎没有认知，更谈不上对品牌忠诚，甚至对产品的本身的优劣并不在乎，他们最在意的是价格。

艾林说：“这并不是我们希望达到的效果，通过这件事我们也获得一条教训，那就是一个产品的定位、品牌的形象、运营获客的方式一定要相互适应，我们很难让被低价促销吸引来的客户为高品质持续支付高价格。目前，我们也在进行一些调整。”

勉而行

所谓勉而行，就是尽自己最大努力去践行，在真实的战场上磨砺。

李春林、徐伟、艾林三人处在不同的人生阶段和工作岗位，却因为几乎同样的动机聚在了北大国发院2021级EMBA班。

李春林说，之前管营销，似乎一路在打仗，只要一场场打胜仗就可以，很少思考企业整体发展战略。当全面接管加多宝之后，需思考的东西更多。加多宝要快速重回原来的市场地位，进一步做大做强，管理层成长是第一要素。

跨过了最困难的时期，徐伟最深的感触是，一切事情的成败都在于人的思想和价值观，统一管理层的思想和价值观显得格外重要。

图为徐伟

作为领导者，不仅要能在言辞上鼓舞人，更要以行动来证明自己的理念。李春林和徐伟先要求自己学起来，再带领其他人学习，希望通过积极的行动引导其他人。

艾林也表示，在北大国发院短短几个月学习，让他从更宏观的、国际的视角去思考公司管理和未来发展。因为随着公司逐渐成长壮大，北京泓睿原来从大国企承袭来的管理方法已不适用，想要建立新管理体系时，却发现缺少方法和工具。同时，作为从事国际贸易业务的公司，对国际形势、宏观政策、国际金融市场的理解和认知尤为重要。

从个人成长的角度而言，艾林希望财务人不能仅局限于财务，要有更高的追求，要关注公司的战略和经营仪表盘，有在更高的定位上建设自己的能力，扩展自身在人力、行政等其他方面的能力边界。

虽然对北大国发院的学术氛围早有耳闻，但当他们真正坐到国发院的教室里时，才真正体会到 “依国家智库，铸商界领袖”这句话的含义。

“时间对我们来说是最宝贵的资源，这个时候来北大读书是因为真的想学点东西”，“北大国发院的学风超出我的想象，没想到上EMBA的课程，还要六七点起来抢座位。”李春林说。

在课堂上，他们从不敢懈怠，从不迟到不早退，甚至比上大学时对课堂的敬畏都要多。他希望能把过往20多年的实践系统化、理论化，进一步带领企业进步。现在加多宝三年的阶段性目标已基本实现，未来怎么走？他们一直在寻找答案。

徐伟也没想到自己毕业多年，还能再重返课堂。当他拿到通知书时，第一时间拍照发给了正读大学的女儿，没想到女儿也备受激励。

宫玉振老师《曾国藩管理方略》课程合影

我们处在一个巨变的时代，也是问题密集涌现的时代。面对不再熟悉的世界，企业管理者要做的只有一件事情，就是不断地战胜自己，升级思维。

正如陈春花老师所说，学习者掌握未来。就在这种“熬过此关，便可少进，再进再困，再熬再奋”的过程中，管理者自身逐渐强大，企业逐渐壮大。

撰稿：孔瑞敏

核稿：柴豫荣

编辑：葛格