浙大管院教授张钢:从华为解读高绩效的团队
【MBAChina网讯】华为有两个团队可以分别代表狭义的工作团队和广义的组织团队。1990年代初的C&C08研发团队是一个非常典型的工作团队,而2011年成立的终端公司(BG)可以代表广义的部门或组织团队;前者奠定了后来华为快*长的基础,后者正预示着华为业务的成功转型。这两个团队都可以称为“高绩效团队”。
什么是高绩效团队?要回答这个问题,还需从“绩效”的理解和把握入手。“绩效(Performance)”原意是“履行、执行或做一项事业或任务的结果”。说到“绩效”,一定离不开具体的事业或任务,也离不开对这项事业或任务的价值认同及衡量,更不能没有从事这项事业或任务的人。因此,“绩效”必然包含三个要素,即事业、价值、人。事业解释了“做什么”,价值回答了“为什么做”,人则明确了“由谁做”。只有具备了这三个要素,回答了这三个基本问题,才可能有“绩效”。
这三个要素中,最直观的要素是“人”,这就使得人们倾向于把绩效与“人”联系起来,将绩效看成是“人”的行为结果;由于“绩效”同时又有“履行、执行”的含义,人们也会有意无意地将“有绩效的人”视为“有执行力的人”,绩效和执行力在“人”身上似乎成了同义词。这种关于绩效的理解,有一定的片面性,容易使人们把绩效看成是个人的事,而绩效的高低完全由个人的能力即执行力决定,只要选择了有能力或有执行力的人,便可以达成绩效。这种只从“人”这个要素来理解和把握“绩效”的倾向,是造成在高绩效团队建设和绩效管理中存在误区的主要原因之一。
从绩效的三个构成要素来看,“由谁做”即人的要素,是建立在“做什么”和“为什么做”即事业要素和价值要素之上的。没有明确的事业和价值,如何去选择恰当的人?又如何判断人是否有绩效或执行力。绩效的三要素不能割裂。在决定“做什么”的时候,已经隐含了“为什么做”;在回答这两个问题的时候,也预设了当事人对事业和价值的看法,这便是“人”的“事业感”和“价值观”。正是由于相似的事业感和价值观,才形成了由志同道合者构成的包括部门或组织在内的广义团队,来完成这项事业;如果由这项事业分解出来的具体任务无法通过个人完成,那便需要狭义的工作团队。无论是广义的部门或组织意义上的团队,还是狭义的工作团队,之所以不是一群“原子式”的乌合之众,关键在于有对事业和价值的认同,而关于事业的认同又成为共享愿景的真正来源,正是事业感、价值观和愿景构成了“团队精神”。
虽然狭义的工作团队是聚焦于特定任务,以可衡量的价值单元来考核的团队,而广义的团队则是指为完成一项事业,有着共享价值观的一个紧密团结的部门或组织;但它们的共同点都在于拥有“团队精神”,哪怕是作为广义团队的部门或组织,也好像在一个狭义的工作团队中一样做着各自不同的工作,具有比一般的部门或组织更强的凝聚力。
明确了绩效三要素的不可分割性之后,就不难理解,不管由某项事业分解出来的具体任务,最终是由个人完成还是由狭义的工作团队完成,要想使任务完成得更高效,都必须有建立在事业感和价值观之上的团队精神。有了这种团队精神的支撑,才可能会产生“高绩效”,即超过平均水平的绩效。基于此,所谓“高绩效团队”,可以有广义和狭义两种理解,广义的“高绩效团队”,指那些具备了基于事业感和价值观的团队精神的、业绩超过平均水平的任何共同体,既可以是一个具体的工作团队,也可以泛指一个职能部门、事业部或分公司,甚至是企业的整体管理团队乃至整个企业;而狭义的“高绩效团队”则专指具有这样的团队精神,并针对某个特定任务的、绩效水平超过平均水平的工作团队。
广义和狭义的“高绩效团队”的共同基础,是以事业感和价值观为核心的团队精神,离开了这种团队精神,所谓的“高绩效团队”,仅指某次任务的完成效果而言,这种仅以任务完成效果来衡量的“高绩效”,很可能完全是由于外部环境变化带来的运气,正所谓“在风口上猪都会飞起来”。目前人们在谈论“高绩效团队”时,往往只看重当下的绩效结果,相对忽略了绩效内涵中密不可分的三个要素的整合机制。
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