在现实中，管理者们往往依赖长期的管理实践做出决策判断，享受“确定性”带来的安全感。这种依靠经验做出的决策一旦出现偏差，就有可能给企业的经营带来致命性伤害。著名管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾经说这样一句话，“最好的领导者就是一流的警觉者”。优秀的管理者会时刻关注周遭的一切，见常人所未见，提前一步把握机会或预知风险。

在中欧会计学荣退教授苏锡嘉看来，这种抗风险能力是可以依靠不断学习来获取的。加强自我修炼，提升风险商，完善制度管控、塑造企业文化等都是化解决策风险的有效措施。他还强调，面对这个充满不确定性和挑战的世界，最好的应对方案就是让自己成为终身学习者，始终保持敏捷和灵活。

音频来源: 苏锡嘉教授"首席说"活动演讲剪辑

人们习惯于通过长期的管理实践，逐渐加深对环境的了解以积累经验。但这种重复性经验常常会导致一种“确定性”错觉。一旦这种错觉占据了主导地位，就可能会给企业的经营决策带来灾难性后果。

明天，等待火鸡的是饲料还是屠刀？

世界上的不确定性常常超出我们的想象。当某件事情发生之后，再次发生的概率是多少呢？法国数学家拉普拉斯(Pierre-Simon Laplace）曾总结出一个“平滑定理”：

如果某件事已发生n次，其再次发生的概率为：(n+1)/(n+2)。

我们按照这个公式推算一下：当某件事已发生过1次，其再次发生的概率为(1+1)/(1+2)=2/3；事件发生2次之后，再次发生的概率为3/4；由此推算，我们看到随着事件发生次数的增多，其再次发生的概率也越来越大。

我们不妨用平滑定理来做个推理：

饲养场里有一只新入笼的火鸡。早上9点，主人向它走来。此时，火鸡的内心忐忑不安，不知道等待自己的将是什么。它暗地里默默观察：主人走过去，友善地给它喂一把饲料就走开了。火鸡松了口气，但作为一个卓越的“归纳主义者”，它并不急于下结论。第二天早上9点，主人又走过来，给它喂了一把饲料。火鸡平安地度过了第二天。按照平滑定理推算，第二天喂饲料而不杀火鸡的概率是2/3。接着，第三天、第四天……这个“不杀”概率一天天地增大，到了第一百天，火鸡对“主人总是在上午9点给我喂食”这件事确定不疑。

可是，事情并不像它想象的那样乐观和简单。火鸡猜不到的是，感恩节到了——它的好日子到头了。这一天，当主人再次走向它的时候，手里拿的不是饲料而是一把屠刀。这只火鸡通过归纳概括得到的结论被无情推翻了。

这个故事告诉我们：在风险控制理论中，计算概率的方式在大部分情况下可能是准确的，然而一旦忽视了某个关键信息，概率算得再准确，结局也会完全颠覆你的想象。

加强自我修炼能防止

在极端情况下失去方寸

我们来看一个有趣的现象。在上图中，实线代表某类业余玩家，虚线代表对应的职业玩家。我们发现，在20%-80%的区间内，职业玩家和业余玩家的概率估计值并无多少差别，但在0和100%这两种极端情况下，二者的风险商完全不在一个层次上。因此，自我修炼看似平时用处不大，但一旦身处某种极端情况，有无修炼所表现出的能力和眼光是完全不一样的。而这些极端情况，往往也是可能对企业造成最大伤害的危急存亡时刻。

在不确定性环境下，我们要坚持通过学习提高判断能力，时刻为应对极端情况做好准备，防止企业决策在危急时刻失去方寸。

天气预报员和医生，

谁的风险商更高？

应对风险和不确定性需要启蒙，提升风险商（RQ）就是有效方法之一。风险商指的是用概率描述一种新风险出现可能性的能力。企业在经营中，每天都和风险打交道，我们无法回避风险，只能管理风险，这就需要我们有能力区分出必须规避的和必须去冒的风险。

风险商与风险偏好不同。风险商是一种认知能力，风险偏好是一种精神特征，表现为自身是否享受冒险状态。世界上最危险的是那类风险商很低，但又偏偏爱好冒险的人。

我们来想象一下，天气预报员和医生相比，谁的风险商比较高呢？这张图的横轴代表现象预估出现的概率，纵轴代表实际出现的概率。图中的对角线是一条100%准确率的完美线。比方说，我预计某个事件出现的概率为20%，它实际出现也是20%；预计它出现的概率为80%，它实际出现也是80%，这就是完全吻合的完美线。

我们看到，代表天气预报员风险商的实线非常贴近完美线。而另外一条看起来非常离谱的虚线则是医疗诊断线。当医生说某人得某种病的概率为30%，实际上得病的概率不足5%；当医生说某人得某种病的概率已达90%，实际患病率也仅仅只有10%。

为什么天气预报员的预测这么准，而医生的预测存在明显偏差？其实这里面有很多原因：

一是判断内容的聚焦和复杂程度不同。天气预报是一种非常聚焦、重复度极高的信息，而医生面临的病患林林总总、千人千面。即便罹患同一种疾病，在每个人身上的表现形式也不尽相同。

二是各方利益考量和心理偏向不同。天气预报员的判断与明天下雨与否的事实并不存在明显利害关系。只是出于工作职责，依据其掌握的信息和经验做出的一种判断，一般来说不需要承担后果。而医生则要对自己的判断承担更多风险，因此其做出的判断更加趋于保守。比如前期估计病人罹患某种疾病，检查后发现病人并未患此病，尽管病人会有些不高兴，但内心依然会感到庆幸。但如果医生判断病人没得病，事后病人却被证明得了某种致命性疾病，那这位病人一定极其愤怒。

三是两种判断得到的反馈完全不同。天气预报在次日或短时间内就能得到反馈，预报员可以每天总结学习。而病患在听到医生对病情的判断后，很可能会到不同医院去征询和求证，这会导致医生的判断往往得不到有效反馈。

这就告诉我们，在充满不确定性的环境下，保持平常心，不断地学习和积累，是做出准确判断的基础。

管控不确定性需要制度约束

管控不确定性，不能单凭自觉，还需要制度的约束。因为人性并非是完美的，我们的理性在很多时候会遇到偏差，比如过度自负或缺乏自信。此外，在很多时候我们的判断还会受到自身利益倾向的影响。在上述两种情况下，决策会不自觉地依赖某些不可靠的信息源。

那么，什么才是好的控制制度呢？

首先，好的控制制度要聚焦各类目标。一般而言，企业经营需要聚焦三类目标：首先，为了确保经营顺利，我们要实现运营目标。第二，企业需要通过报告向外部利益相关方提供企业经营相关信息，在内容、准确性和及时性上都有严格要求。第三，企业还要有守法合规的目标。

其次，目标的实现还需要依托合理的保障，从而降低不确定性所带来的危害和影响。

此外，一个好的控制制度永远没有真正完成的时候，必须根据企业内外的各种变化不断完善和调整制度需求。当然，强调制度和强调人的主观积极性并不完全矛盾。美国知名投资家查理·芒格（Charlie Munger）曾经讲过自己的一个信念。他说：“一个伟大的企业从来不是控制出来的。伟大企业需要你找到一个值得完全信任的人，然后放手让他干。”但在放手之前，你需要做好两件事情：一是让他知道自己可以去干，但是必须对产生的后果负全部责任。二是必须堵住所有明显的漏洞，不要让他产生贪婪之心，而是专心致志地聚焦任务。

企业文化是让制度发挥作用的关键

在企业经营中，我们不仅面临着各种不确定性，还面临着企业的各类目标。如何在不确定性环境下实现这些目标呢？这就需要建立好的企业文化，让制度真正产生效果。

企业文化是什么？我们来看看被称作“美股四剑客”之一的美国奈飞（Netflix）公司是怎么做的。数年之前，一份名为《奈飞文化集》的PPT曾在网上被疯狂刷屏，奈飞从７个方面总结了自己的企业文化，对传统的企业文化理念发起冲击，引发了众多企业争相学习和借鉴。

1	强调企业的价值观（Values are what we Value）。即使不能预知所有情况，我们仍可以把价值观贯穿于每个员工心中，一旦碰到新情况发生，就可以根据企业价值观做出选择。
2	追求高绩效（High Performance）。价值选择除了要符合价值观，也要追求高效率。在竞争环境下，要生存下去，就必须比竞争对手做得更好。
3	自由和责任（Freedom & Responsibility）。企业要给每个人足够的自由空间，但自由不能离开责任，自由给了你机动，责任给了你底线。
4	情景管理（Context, not Control）。员工要通过观察、适应环境来应对变化。
5	认同一致，松散耦合（Highly Aligned, Loosely Coupled）。员工要有一致认同的事情，但是做事的方式从来不要求统一。
6	支付市场最高工资（Pay Top of Market）。这个世界上人才不便宜，企业要支付符合人才身价的薪资。
7	晋升与成长（Promotions & Development）。让每个员工看到职业成长的路径和可能。

世上从来没有绝对的安全，所以要给经营者一定的弹性空间以培养出足够的韧性。世上也从来没有百分之百正确的决策，所以我们要具备时刻调整和改变的能力。人都会犯错，所以我们必须要有容忍错误的气度和文化。一个从来不犯错的组织，也是一个从来不敢冒险的组织。

但需要警惕，以下三类错误不要犯：一是常识性、基本的错误不能犯。二是已经犯过的错误不能犯。做企业最基本的就是要有学习能力，要让曾经犯过的错误成为你的资本而非负债。三是会给组织安全带颠覆性危险的错误不能想，更不能犯。

最后，我想援引著名管理学者沃伦·本尼斯的一句话做总结：最好的领导者就是一流的警觉者。面对这个充满不确定和挑战的世界，最好的应对方案就是让自己成为终身学习者，始终保持敏捷和灵活。

编辑：赵培灼