“享耳论道”

“早知今日，何必当初”，古往今来，在各行业各领域，总会有很多人在遭遇失败时，极度后悔自己当初的决策，甚至将造成这种失败的原因完全归结于当初的决策是错误的。

因为大多数时候，决策本身带有极大的不确定性，对决策者来说更像是一场赌博，所以他们习惯性地认为，坏”的决策结果一定意味着决策是“坏”的。比如，某个新业务的产出远不及投入，他们就会认为自己当初引入该新业务的决策是错的。但真是这样吗？我们到底应该如何去推断一个决策的好坏？特别是对一个企业来说，应该如何做战略决策，才能尽可能减少决策失误带来的损失？

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日前，浙江大学管理学院郭斌教授撰文分析了决策好坏的判断依据、决策逻辑与决策结果之间的关系，以及如何合理地生成战略目标等。他在文中指出，坏的决策结果，并不意味着决策本身是坏的。“坏”的决策结果一定意味着决策是“坏”的吗？郭斌/文

不论是在工作中还是在生活中，我们都会面临大量决策。例如，我们可能需要决定在证券市场买入哪支股票；我们需要决策是否离开现在的企业，去找一个更好的工作机会。而对于管理者而言，正如赫尔伯特.西蒙所言“管理即决策”，需要做出大量决策，比如一个产品开发项目是否正式启动，是否要进入一个看上去很有前景但又充满不确定性的业务领域。所有的决策都可能蕴含大量不确定性。而我们常常需要对我们所做出的这些决策进行评价，以确定我们的决策究竟是否是一个好决策。通常，这种评价是事后回顾性的。这种回顾式评价一般出于两个目的：一是为了通过这个判断来确定之后的行动选择——是进一步增加投入（或投资）还是选择终止；二是试图从这个回顾式判断中进行学习，以期提升自己的决策能力和水平。尤其是当决策结果可以在一个相对较短的时间内以可见形式呈现时，这种回顾式评价变得尤为普遍。因为决策时间点与决策结果之间的时间间隔较短，所以我们可以相对确定地将决策与决策结果关联在一起；这与那些需要很长时间才能得到可见结果的决策不同，因为在较长时间段中可能会发生大量其他事件，我们很难排除这些其他事件对于结果所产生的影响，甚至这些影响有时是非常大的，以致于无法忽略。不过，当我们试图将决策与决策结果关联在一起时，我们一定会去思考一个问题，那就是：怎么推断这个决策的好坏？

决策结果是否可作为决策好坏的判断依据？

对于决策好坏的判断问题，我们的直觉反应是：既然有可见的决策结果，那么决策结果作为决策好坏的判断依据就是合理的。事实上，在管理情境下，我们通常都会把决策结果作为判断管理决策好坏的依据。例如公司进入的某个新业务增长很快、某个产品市场销售很好，那么我们通常就会认为这个业务进入的决策或这个产品开发的决策是有效的。这种思考方式如此普遍，以致于我们很少去思考这样的做法是否会存在潜在问题。

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安妮·杜克，一位传奇式职业女牌手，曾获宾夕法尼亚大学认知心理学博士学位，且在职业扑克牌赛中获得超过400万美元奖金，她曾以自己的经历讲述过这样的故事：她曾担任过业余扑克选手比赛的评论员，有一次她告诉现场观众，依据当时的局面，A选手赢的概率是76%，B选手赢的概率是24%。结果最后却是B选手赢了。然后就有观点质疑她的预测错了。而杜克回答，这不是预测本身错了，因为她已经说过B选手有24%的赢面。现在B选手结果赢了，只不过表明概率为24%的事件发生了，仅此而已。（[美]安妮·杜克，李光辉译，《对赌：信息不足时如何做出高明决策》，中信出版社，2018年。）在这个例子中，我们可以看到，作为一位决策者，安妮·杜克按照概率的高低来决定自己的决策，且作为一个职业玩家在一系列决策中遵循一致而稳定的决策逻辑。但这并不保证每一次的决策结果一定是好的结果，也有可能会输。但这些输的结果（或者说坏的结果），并不意味着决策本身是坏的，至少在事前我们没有足够的信息来推断这一点。而且，这个例子的一个广义情形是这样一种特征：第一，在决策的时间点上我们没有充分信息，我们仅仅知晓部分信息，另外一些信息只能依赖于猜测；第二，由于决策结果受到一些无法控制的因素影响（很大程度上我们可以将这样的因素称之为“运气”），决策者决策水平的高低并不能完全决定决策结果的好坏；第三，决策结果可较为确定地与我们前期所作的特定决策关联在一起；第四，我们所讨论的是单次决策的结果。在符合上述特征的决策情境里，我们不能简单地依据决策结果的好坏来判断决策本身的好坏。换言之，在此情形下，我们需要将决策逻辑与决策结果区分开来，是决策逻辑是否正确决定了决策好坏，而不是决策结果决定了决策好坏。

重新理解决策逻辑与决策结果之间的关系

在上述讨论中，我们所关注的问题是：是否可以用决策结果的好坏来判断决策本身的好坏？而另一个关联问题则是：在什么情况下我们可以或是需要将决策结果作为修正决策逻辑的反馈信号？毫无疑问，我们不能把上述讨论的结论进行无限制延伸——所有坏的决策结果都不能用以判断决策逻辑的好坏以及决策本身的好坏。因为上述讨论的情境是具有一些必要特征的，而当这些特征被违反时，上述结论就不一定总是成立了。那么，有哪些典型情境下我们可以将决策结果作为修正决策逻辑的依据呢？这首先取决于决策情境是否符合我们前述“单次决策”（或者说“不重复决策”）的条件。当我们作为管理者去进行战略决策时，我们会发现决策结果的不佳可能是因为决策本身存在的问题，也可能是因为运气因素。我们需要区分这两者的影响，但很多时候我们在单次决策中会由于信息不足或是归因谬误而难以真正区分它们。而如果是在重复决策中多次试错的情况下（当这个“多”次达到一定数量），运气因素所带来的影响将会在很大程度上被系统消除，从而显现出决策逻辑本身的合理性与正确性。另外，我们还需要考虑两类不同决策情境的差异性：结构化问题与非结构化问题。我们知道，在有些决策情境中，我们可以对决策问题进行结构化的分析和思考，可以建立结构化的模型来完整刻画影响因素与决策结果之间的关系。而在非结构化决策问题下，由于信息的限制或是资源及时间的限制，使得最优解或是完美解几乎是不可能得到的。人们通常会动用启发式（heuristic）规则或是简单规则（simple rule）。启发式作为一种解决问题或是自我发现的方法，它并不必然保证最优、合乎理性和逻辑，但是合用、具有可行性，常常被用来加速寻找满意解的过程；在我们的经验规则和直觉判断的背后，大多都蕴含着启发式规则的影子。

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在非结构化问题决策中，使用决策结果来作为启发式规则本身的修正反馈信息，就变得非常重要了。相比之下，结构化问题情境下我们是不能简单依赖于决策结果来否定决策逻辑本身的合理性与正确性的，除非在统计意义上我们有充分的信息来证明依据该决策逻辑所得出的结果出现了显著的下偏。

绩效反馈对企业战略决策所产生的影响

如果我们把目光放在企业战略决策上，我们会发现，企业战略会对企业绩效产生影响；与此同时，企业绩效作为企业战略决策的结果反馈信息，又会进一步对下一阶段的战略决策产生影响。正如R. M. Cyert & J. G. March于1963年提出的企业行为理论所指出的，企业是目标导向的，也就是企业的决策者们会通过将企业的目标达成与期望水平进行比较，以判断企业是否成功。如果未能达成绩效期望水平，企业就会倾向于启动问题搜索来改善绩效，并因此而承受改变所内含的风险；相反地，如果绩效结果超出了期望水平，企业就会倾向于保持原有的战略状态与组织状态不变（可参阅：Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.）。在这里，战略决策的反馈信息实际上并不是企业绩效本身，而是企业实际绩效与绩效期望水平之间的差距(performance gap)。其中，绩效期望水平可以被视为企业决策者在事前所设定的战略目标。虽然战略目标本身并不必然会引发战略决策逻辑的修正，但毫无疑问，战略目标的设定依然很重要，这主要是因为如下两个方面的原因：一方面，引导资源和注意力的聚焦。任何组织都会受到资源限制的影响，这不仅仅包含了财务资源，也包含了决策者自身在注意力上的有限性。资源限制将会使得企业无法拥有足够的资源来同时达成过多的目标，或者是管理者的精力和能力无法同时追踪、管理和控制过多的目标（这些目标彼此之间常常存在着潜在的冲突，这更加剧了注意力的稀缺性）。因而，将资源和注意力聚焦在有限目标上，反而更有助于达成最终的结果。另一方面，作为战略反思与调整的基准。因为上一阶段设定的战略目标可以与战略实施后的达成结果之间进行比较，从而帮助企业战略决策者进行战略反思和调整。不过在这里需要着重指出的是，我们不能仅仅把注意力局限在“战略目标是否达成”上。关于这一点，在企业战略管理实践中很容易陷入这样的认知误区：当战略目标最后达成了预期目标，我们就认为战略逻辑一定不存在问题。实际上，如同我们最开始所讨论的，战略目标的达成也可能是运气因素而不是决策本身的正确性所导致的，也可能是战略目标设定不合理导致更易于实现。

如何合理地生成战略目标？

在真实世界里，企业的战略决策者应该如何生成或设定战略目标？在回答这个问题之前，我们首先需要避免将战略目标设定以及战略目标达成本身视为战略工作中最重要的东西。由于企业在其发展过程中需要不断做出一系列决策，并且一个大的战略决策背后实际上常常嵌套了多组多个小的战略决策，因而单次的决策并不足以保证企业战略绩效的持续性达成。正如R. Rumelt在《好战略，坏战略》一书中所指出的，“领导者可能错误地将战略工作等同于设定目标，而不是解决问题，最后就导致了坏战略"。因而，我们在设定战略目标时，并不仅仅是为了给出最终作为目标的结果，尤为重要的是思考这样两个问题——识别实现战略目标所需要解决的关键问题；分析战略目标未能实现背后的原因及其影响路径。

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具体而言，我们的战略目标设定可以包含如下四个关键维度：针对企业的愿景（vision）我们未来想要发展成什么样的企业？我们的现状与这个未来远景之间的主要差距是什么？未来缩短这个差距我们可以或者需要做什么？在缩短这个差距的过程中，我们可以分为哪些阶段循序渐进地实现？基于竞争性对标（competitive benchmark）对于我们而言，最为重要的竞争对手是谁？与我们的竞争对手相比，我们目前最为关键的短板在哪里？如何消除这些短板？更好地满足客户需求（customer-centric）我们的客户最需要的价值是什么？我们的客户所服务的客户，最需要的又是什么？“客户的客户”是一个很重要的视角，其背后的思考其实很简单与直接——我们的持续收入流将来自于我们的客户，需要我们针对客户的需求提供更好的产品和服务；而我们的客户，他们的生存和发展又取决于他们所服务的客户，只有帮助我们的客户更好地服务于他们的客户，我们才可能获得持续生存和发展。消除运营效率的瓶颈（bottleneck）在我们的运营流程中，哪些问题我们经常遇到并影响我们工作的展开？哪些因素使得我们在更好地服务客户上受到了制约？企业在战略目标设定的过程中，应从上述四个维度来确定企业需解决的关键战略问题，并在此基础上将这些需要解决的关键战略问题转换成具体的战略活动目标。

信息来源：“随机行走的文字”公众号

编辑：精卫