导语

本文整理自郑晓明教授在“第五届《清华管理评论》管理创新高峰论坛暨《清华管理评论》创刊10周年庆典”的演讲《共情领导力——组织发展的新挑战》，与大家分享。

郑晓明

清华大学经济管理学院领导力与组织管理系

长聘教授

自2019年至今，全世界包括中国都面临着极大的挑战和考验，全世界的企业乃至中国的企业自然也不例外。企业管理者特别是领导者对不确定的未来感到非常焦虑。过去，一个成功的企业领导者常常是这样的画像：他高瞻远瞩、很有个人魅力，带领团队战无不胜、攻无不克。现在，面临大变局时代的种种挑战，企业的领导者再没有地图而只有指南针，而这个指南针正是领导者自己。

大变局时代，我们有没有机会？当然有机会。《道德经》云“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，今天习总书记特别提到“在危机中育新机，在变局中开新局”，这是企业领导者应对变局的思想指南。具体怎么做？中国还有一句话，叫做“持经达变”，即变是在不变的基础上变，而不是在变的基础上变，有此不变才能够有所变。很多企业的领导者对此都深有感受，比如，GE前任CEO杰克·韦尔奇曾说，企业领导者应果断迎接挑战，就要持经达变，这个“经”就是企业的核心价值观，只有牢牢把握住核心价值观，才能在面对巨大挑战时做到心中有信念，彼此信任；心中有目标，彼此认同，携手走出困局。

一个非常好的案例是华为。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是华为的“经”。华为能够克服重重困难走到今天，正源于其以任正非为首的领导团队能够持经达变，并且这种持经达变的文化在企业上下都得到了深深的认同。任正非说，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。因此，在今天的大变局下，持经达变是企业领导者唯一的出路，同时也是领导者所面临的最大的挑战。领导之始，不是追随，是文化，是价值观。

我们团队最新的一项研究对世界500强企业最新版的核心价值观进行了分析。我们看到，其中有363家企业在其官网中明确提出了Core Values（即核心价值观），另有137家企业也提出了相关的文化和行为准则，通过对其表述中的关键词进行统计，我们发现，有273家企业明确提及了“客户”，有38家企业明确提出了“客户第一”；有247家企业提出对员工的关注，其中16家企业明确提出了“员工第一”；有188家企业同时提出了对客户和员工的关注，其中25家企业明确提出了客户第一，12家明确提出了员工第一，有4家企业把客户和员工同时列为第一位。与此同时，有190家企业明确提出对社会责任的关注，其中6家企业明确提出社会责任第一，特别是我国央企，如中国航天科技、中国航天科工企业、光明集团等等。有80家企业关注股东回报，但没有一家企业将股东回报列为第一。企业在发展壮大的过程中强调客户导向是必然的，当企业发展成为一个优秀的企业以后，我们认为，强调员工导向就变得非常关键，特别是在今天的大变局时代，企业家要不断通过文化创新推动管理升级，其中，关注员工的福祉与员工的幸福感是非常重要的。

海底捞在今年也遭遇了很大的挑战。他们在近期发布的公开信中反思，由于企业文化建设的不足，公司在上市后出现了过度关注KPI导向的问题，未来，公司将更加关注企业的核心价值观如何更好地落地。事实上，海底捞已经在正视自身的问题并努力践行企业的核心价值观，其近期关闭300余家门店却没有裁员，妥善安顿了这些门店的员工。

回顾历史，我们看到组织在不断进化，与之相适应的管理模式也在不断变化。18世纪六十年代，珍妮纺织机、瓦特改良蒸汽机等发明，引爆了第一次工业革命。农民从农村进入城市，组织从手工作坊进化成工厂，第一次工业革命由此促成工厂这种组织形式的出现。19世纪七十年代，西门子发明了发电机，爱迪生发明了电灯泡，人类进入电气化时代，组织因之又进化了，进化成真正意义的公司，泰勒的科学管理与科层组织结构，成为新的主流管理模式，而在这种模式中，人被公司所雇佣，人和机器没有分别，人从根本上缺乏主动性和能动性。20世纪四五十年代，第三次工业革命以电子计算机、原子能的出现为标志，这时真正意义的企业出现了，ERP、流程再造、系统化等等成为组织强调的新的管理方式。企业与公司最大的不同在哪里？“企”字的构造是“止”字上面一个“人”字，企业开始关注人性面了，这是它与经济公司的不同——管理者不仅是生产的指挥者、控制者，更是人际关系的调节者、员工的激励者，企业开始注重与利益相关者的关系，更富有企业家精神。互联网的出现带来第四次工业革命，催生出平台组织。与前三次工业革命所带来的竞争、利己的组织哲学不同，平台组织的哲学是利他、分享、共生、共融，其最大使命是激发员工的主动性和能动性。平台组织不只局限于互联网企业，传统企业如海底捞，其本质上也是一家平台组织，它的成功正源于企业领导者最大限度地激发了员工的主动性和能动性。从2019年开始出现的5G、人工智能、区块链、物联网、元宇宙等新技术新概念，我们认为这标志着第四次后工业革命时代的来临，新的组织形式又在孕育并开始出现了自组织、生态组织、智能化组织等各种形式，这些组织形式超越了组织已有的边界。例如海尔，从一家传统的家电制造商不断进化成为集聚4000多家小微创客公司的生态组织，极大地激发起员工的创造性，——它的人力资源部叫做世界人力资源部，人才不为我有，但为我所用，这非常了不起。

组织的进化必然对领导力提出很大的挑战。基于人性假设的观点，我们对领导力的演变做了归类：

1.0时代是一种师傅带徒弟的经验式管理；

2.0时代基于经济人假设，是一种交易型领导力；

3.0时代基于复杂人假设，是一种服务型领导力；

4.0时代，特别在平台组织出现后，如何激发员工自主工作，是一种自我实现的假设，形成授权性领导力；

现在我们进入领导力的5.0时代，是基于社会人假设，我们认为与之相适应的是共情领导力。

关于共情，学界有很多的概念和理论在做分析研究。通俗来讲，共情就是一种同理心，是站在别人的角度换位思考，去感受、理解别人的想法。《论语·里仁》云“夫子之道，忠恕而以矣”，其中的“恕”即是一种共情。无论东方文化还是西方文化，共情都被作为一种思维方式甚至道德标准来看待。例如在疫情期间，我们看到了无数感人的故事，在医生和患者之间的那种互相关爱和尊重的情感，让我们感受到人同此心，心同此理，感受到强烈的共情的力量。

应对大变局时代的挑战，组织领导者需要施展共情领导力。让我们看看微软CEO纳德拉是如何通过施展共情领导力让微软重回巅峰的。微软前任CEO鲍尔默接替比尔·盖茨时，微软的市值是6000多亿美元，他离职时微软市值下降了55%，2012年鲍尔默被福布斯评为美国上市公司最差CEO。2014年纳德拉出任微软CEO，2018年被评为全美最佳CEO，2019年6月微软市值突破1万亿美元，目前微软市值达2.58万亿美元。纳德拉做了什么呢？他主要做了两件事，一是重塑使命、持经达变，他说，过去，微软的使命是让每一张桌子上都有一台电脑，现在微软要重塑使命，赋能全球每一个人和每一个组织，让他们更强大。重塑使命让微软上上下下凝聚在一起。第二件事，施展共情领导力。鲍尔默被认为脾气火爆、易怒，喜欢当众批评指责，让人难堪，从学术观点来看，他就属于典型的破坏型领导——辱虐性领导力。纳德拉的领导风格是安定、低调、谦虚、富有同理心的，他认为，微软的未来应该从同理心突破，没有什么比同理心对科技、对组织的发展更重要，共情或曰同理心既是一种产品思维也是一种管理思维，如果微软没法做到共情，微软就没有未来。纳德拉通过共情领导力改造微软的业务体系，指导战略发展和组织文化建设，他做得很成功。例如，微软将眼球追踪技术应用到脑瘫患者的身上，让他们能够使用电脑享受科技的进步。经管学院前任院长钱颖一教授在为纳德拉的《刷新》一书写的序言中说，“作为一个全球顶尖科技企业的领导者，他用同理心和增长型心智模式思考问题，并解决问题，给我们企业管理者很多启示”。

另一个共情领导力的典范是大家熟知的英雄机长刘传健。当面对执行航班突发的极端险情，他在座舱瞬间失压、驾驶舱温度达到零下40摄氏度的生死关头，临危不乱、果断应对，确保了119名旅客和9名机组人员的生命安全。在我们和刘机长的访谈中，他提到，关于共情领导力一个很重要的因素就是责任，正是因为责任，一个领导者才能在面对危机时去换位思考，与大家共情。刘机长在遇到危险时果断做出决策，反应了他临危不惧的共情领导力，他对全体乘客的无限尊重、信任和关爱，闪烁着光芒。

总之，在大变局时代，企业领导者唯有临危不惧，战胜自己，持经达变，施展共情领导力，方能带领企业走出困局，行稳致远。

来源：清华管理评论

关于作者

郑晓明教授，现任清华大学经济管理学院领导力与组织管理系长聘教授，博士生导师，兼任中国工商管理案例中心主任。曾分别在美国麻省理工学院斯隆管理学院和斯坦福大学商学院做访问学者，并同时在哈佛大学商学院研习案例教学。他的研究领域集中在：领导力、积极组织行为、员工激励、创造力、组织变革与组织文化。作为负责人，他不仅主持了多项国家自然科学基金项目及教育部人文社科项目，而且研究成果有美国、英国、印度、中国等超过50多家媒体报道并转载。同时，郑晓明教授特别注重理论与实践相结合，深入企业开发了《中粮集团》、《海底捞公司》、《宁波方太集团》、《特锐德团队创业》、《北新建材》等60多个教学案例分别收录于清华大学中国工商管理案例库与哈佛大学商学院案例库，为探索中国式管理模式，取得了重要的系列应用性成果。

编辑：刘蕊