”岁末年初的时候，讨论中国未来十年最确定的数字化趋势，是一件很重要甚至回报非常高的事情。疫情推动了数字转型的步伐，也带来了更多的思考。习近平总书记早在2018年福建举办的首届数字峰会就提到要加快数字中国的建设，让数字经济成为中国经济增长的新动能。在建设数字中国的大背景下思考数字经济的发展以及机会，既有理论价值也有现实意义。我们看到了哪些正在发生的数字变革？从中能够得到什么样的启发，可能会有哪些机会是我们能够去参与的？如何理解和拥抱这个数字化？”

理解数字变革

理解数字变革，首先要理解什么是数字经济和识别数字变革的力量。数字经济是指以数字化的知识和信息作为关键生产要素，以数字经济为核心驱动力，以现代的信息网络为重要载体，通过数字技术跟实体经济的深度融合，不断提高数字化，网络化，智能化水平，加速重构经济发展跟治理模式的新型经济形态。数字经济主要包括 以ICT为代表的基础设施、以产业的数字化重构为代表的数字融合、以产品智能化为代表的数字溢出和以互联网基础设施为代表的数字设施。全球经济的增长，也经历了从福特为代表的规模经济、到沃尔玛为代表的范围经济、到迪斯尼为代表的协同经济，和今天以苹果、亚马逊、阿里和腾讯为代表的融合经济。融合经济最大的特点是数据成为核心生产要素，价值创造和组织生产的方式区别与传统方式和行业。

根据中国信通院2019年数字经济白皮书的数据，2019年中国的数字经济总量达到了35.8万亿，占中国GDP的比重已经达到36%。根据信通院的估算，到2025年中国数字经济规模将达到60万亿。在未来几年里，数字经济的增速都会高于同期GDP增速。值得指出的是，不同产业对数字成熟度有差别，第三产业最高（生活和服务业的数字化最高）、第二产业次之，第一产业最低。成熟度也代表数字化的难易程度，在未来五至十年，数字化最大的机会可能还是在工业的数字化，其中最具挑战和想象空间的就是工业互联网。

数字化的本质

数字化的本质，是数据驱动的价值链重构。所有的数字化，都离不开数据。数字化通常会结合其它产业变革的力量，重新定义产业和竞争。数字变革的外力，主要体现在三方面，技术、人口和政策。得益于移动智能终端和消费互联网的发展，人口所对应的消费者（C端）的数字化已经基本完成，成为数字化最成熟的部分。政府公共治理对数字化也得益于消费互联网的发展和城市治理的投入，取得了非常大的进展。未来5~10年最确定的趋势和挑战是B端的数字化，主要是以美的为代表的智能生产和以小米为代表的智能产品。根据信通院的报告，我们在讨论数字经济时，可以用一个所谓四化的框架。按照这个框架，数字经济包括四个部分，数字产业化、产业数字化，数字化治理以及数据的价值化。数据的价值化意味着数据会作为生产要素，成为价值创造的重要投入。前段时间热议的蚂蚁和中小银行合作发放联合*的问题，蚂蚁到底是金融公司还是科技公司的争论，本质是关于数据价值和能否作为市场生产要素的争论。在讨论数字变革力量时，我们可以参考原因特尔创始人安迪格罗夫提出的十倍速力量的概念。任何一个行业，如果面临一个外部的这种十倍速的力量带来的冲击，那么这个行业就会发生巨变。从企业的角度，一是要识别巨变的力量来自于什么地方，是来自于我们的客户、供应商、竞争对手、还是来自于给我们这个行业互补的某个力量？重要的是预判和识别这个巨变的源头，并相应做出应对和改变。这种十倍速外力带来的变化，大体可以分成三个，价值链重构、从产品到产业、平台和生态的发展。

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价值链重构

价值链重构的例子是百胜中国在中国的实践，特别是旗下餐饮品牌肯德基的实践。当用户终端在高度数字化之后，如何做好门店的数字化和营销的数字化，来重构肯德基的价值主张和价值创造，带来了新的挑战。肯德基通过自主设计门店的自助点餐设备和外卖订单处理程序，开发小程序和APP，来更好地触达用户。为了提升用户的店内体验，百胜还在APP中增加了很多独特的价值创造点，包括个性化的推荐，准确的门店定位、门店音乐的个性化播放等等。除此之外，百胜还和供应商共享数据来实现供应链的数字化，提升效率和降低不必要的库存。基于数据的数字化，也使得他们能够更好地应对疫情带来的挑战。

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从产品到产业

美的是从产品到产业的数字化标杆，它的核心在于对制造工厂进行数字化改造，来提升效率和质量，成为数字生产和数字产品的标杆企业。美的通过工厂的数字化和自动化，打通产业链上下游，实现从终端客户和门店、上游供应商的全产业链协同，整合产业链和提升效率。此外，美的还将其数字化能力输出到其它制造产业，实现工厂的数字化改造。美的的数字化，从重建统一的IT系统和标准接口切入，在董事会的支持下，用业务带动IT，通过业务的流程再造，实现产业链的数字化协同，极大地提升了效率。根据公司的公开年报，2011年美的的营收是1340亿，到2018年就实现营收接近翻倍，达到2600亿；2011年时美的的员工超过19万人，但到2018年减少到不到15万。

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平台和生态的发展

腾讯在文娱产业的发展是平台和生态的绝佳例子。从某种意义上说，腾讯的文娱产业布局，可以看做是一个成人版的迪斯尼公司。腾讯在游戏、音乐，视频和IP（版权）等业务方面都有非常强的竞争力。举例来说，阅文集团掌握着优秀的IP版权，当发现有优秀的IP后，腾讯的影视部门可以去进行二次开发并放到其视频平台上播放，然后还可以将受欢迎的IP开发成游戏，其控制的游戏直播平台还可以帮助其游戏进行更好的推广和营销。这种基于数据的交叉营销，可以极大提升其成功的概率和增加收入，业务单一的文娱公司不太可能具备这种能力。类似于腾讯文娱的，是贝壳基于数据的产业互联网战略。贝壳的厉害之处，在于很早就做了真房源的数据清洗和处理工作，将其它的房产中介，通过经纪协作网络（CAN）来实现房产交易的协同。此外，他们还以房产经纪和工程师为核心，推动整个产业的数字化。我们可以想象一下，如果整个房地产相关的整个产业链，都可以实现数字化，未来潜力和空间会有多大。

数字商业的未来

总的来说，设想和评估数字商业的未来，我们可以首先从产业变革的驱动力量着手，思考数字变革对行业的影响，从金融、房地产、汽车、医疗和政务等去寻找这些行业数字化变革的领导者，再去评估这些组织进行数字变革的执行力。数字商业的转型成败，和组织及文化有很密切的关系。公司领导对数字愿景和蓝图的理解是否能够像马云和左晖这样有清晰的认识，或者像百胜中国这样很早就对数字化有充足的准备和客户洞察。可以确定的是，在未来的5~10年，最确定的机会就是数字经济和数字商业的发展。在评估识别数字商业的机会时，我们要重点关注三点。第一，数字变革对行业的影响是什么？行业会被数字化改造到什么样的程度，哪个环节会被改造？第二，我们要关注行业数字变革过程中的数字领导者，无论是大家熟知的阿里、腾讯，还是相对不那么熟悉的贝壳和百胜中国。任何一个行业，我们要重点关注其数字变革领导者，行业的数字变革领导者一定会享受比行业更高的增长。第三，我们在关注这些公司的时候，还要关注这些公司是不是内部有这种组织数字变革的能力，也就是我们需要更多关注人、组织和公司的文化.无论未来如何发展，可以确定的是，对行业有深刻认知了解数字变革愿景，具备数字变革领导能力并能够有效执行其数字战略的公司，在未来的竞争中一定能够胜出。我们要做的，就是要在这个最确定的数字变革时代，去寻找行业里面的数字变革领导者，想办法跟他们同行，分享其数字竞争力带来的红利。