精选学术推介(国际一类) | 上财商学院舒睿及其合作者发表论文

上海财经大学商学院
2020-05-19 16:00 浏览量: 2819

上财商学院教师以“双一流”建设为使命,勇担人才培养时代使命,以世界一流为标准,加强科研攻关,深扎教育*创造出国际一类的学术成果。本期推介成果为上财商学院舒睿助理教授和Insiya Hussain (University of Maryland)、Subrahmaniam Tangirala (University of Maryland)、Srinivas Ekkirala (Indian Institute of Management Bangalore)共同发表在Academy of Management Journal的论文:The voice bystander effect: How information redundancy inhibits employee voice.

上财商学院作者介绍:舒睿,上海交通大学安泰经济与管理学院博士,美国马里兰大学罗伯特史密斯商学院联合培养博士。现为上海财经大学商学院人力资源系助理教授,博士生导师。主要研究领域为:员工主动性、员工建言、创造力和创新、组织伦理等。

The voice bystander effect: How information redundancy inhibits employee voice

房间里的大象

伊维塔·泽鲁巴维尔曾在其畅销书《房间里的大象》中将一些“公开的秘密”描述为一头“大象”,它坐在房间中央,进出房间的人却都对这头“大象”视而不见,绕着走过,用社会学的术语叫做合谋性沉默。

但刘瑜说,“沉默不是金”

我们从小就读安徒生童话,至今应该还清楚记得国王穿着透明衣服大摇大摆走在街上的插图,以及除了一个顽固的熊孩子之外的众臣和群众是如何对此心照不宣视而不见的。如果我们对家庭关系比较敏感,也能切身地体会到父母和孩子是如何在一日三餐的饭桌上小心翼翼地避免着某些大家都心知肚明但谁也不愿意点破的话题。

细心观察,这头奇怪的“大象”总是出现在我们公共生活和私人生活的每一个角落,没有证据表明,现代企业中会少了这头“大象”。那么,企业中的“大象”会以何种面目出现,给企业造成何种影响呢?这是我们这项研究所要探索的主要问题。

主动性的时代

一百年前,一位叫弗雷德里克·泰勒的中年人提出了一种称为“科学管理”的东西,这一思想一经问世便所向披靡,所到之处无不带来组织生产效率的飞跃。企业老板们将泰勒视为财神下凡,凡是受到过泰勒思想点拨的企业都像开了挂似的突飞猛进。在这场科学管理革命中,人类首次尝到了由管理活动的创新,而非生产力的解放所带来的巨大甜头。随着泰勒先生追随者的不断增加和科学管理思想的不断完善,人们似乎已经相信科学管理的圣火将永远燃烧下去。

然而,百年后的今天注定会让泰勒先生大跌眼镜,他那伟大的理论在几代人的繁衍之后变得岌岌可危,没有员工希望在严格的监控之下工作,没有人想要每时每分都听从上司的命令,没有员工愿意按照书中的指令来完成每一项生产动作。科学管理中所倡导的种种准则全部哑火。时代已变,曾经闪耀着光芒的先进思想如今却再难登上大雅之堂,即便是最初级的工作,也没有人愿意遵照那一套理论了。

对员工施加精确控制的时代已过,企业迎来了依赖于员工主动性的新管理格局。

这一转变的背后,也夹杂着VUCA时代的浓浓印记。科技公司一轮又一轮的高速技术迭代,信息爆发式增长,即便最古老的行业也不得不进行彻头彻尾的科技改造。正如尤瓦尔·赫拉利评论的,我们世界变化的速度已经远超过人类认知的进化速度。在这个时代里,我们的企业管理者显然有些力不从心了,他们不可能过问每一个细节,了解每一行代码,也记不住每一条信息,他们对下属的依赖比我们经历过的任何一个时代都要更重。

新冠病毒的入侵使我们的工作又再一次发生了巨覆。我们几乎一夜之间将工作场所从公司搬到了家里,远程办公的提前到来彻底敲响了那些残喘的以控制为基础的管理实践最后的“丧钟”,管理者无法再将员工固定在办公桌前听候指令,因为他们甚至都不知道在电话那一头的下属是坐着还是躺着,是否正在花园中享用一壶清茶,或者正在陪孩子在动物园观赏马戏表演。除了那些已经被新生代员工抛之脑后的KPI,管理者手上似乎只有员工的主动性一张手牌了。

可是当员工即不能“管”,也无法“管”的时候,如何确保他们都不偷懒?如果员工生性懒惰怎么办?那些主动承担责任的好员工会不会哪天就变得不再主动?

意识到了员工主动性在未来工作中的关键性,对它的研究也随之成为管理学的重要议题。其中,员工主动性的一个重要反映就是员工的建言水平,即员工是否愿意为了提高和改善组织或团队的工作运作,向自己的领导提出有价值的新想法,新观点和新信息,或者指出那些对组织或团队有害的问题。

管理者们相信,一个能够畅所欲言的企业在创新和变革的浪潮中总是能够占得先机。因为在日常运作中,能毫无保留分享观点的员工扮演了警觉的“吹哨人”角色,提醒企业不断改善,而在创新过程中,他们又是“会说话”的“聪明的脑袋”,为企业指明航行的方向。

为了创造出这样理想的组织,学者们戳破了脑袋,找出了很多促进员工建言的方法。有人说应该在招聘环节下手,保留那些具有主动性人格的员工。有人说应该培养员工在工作中的自信心,还有人说要训练领导者,让他们为员工绘制一幅美丽的未来。

还有什么我们没有发现的呢?

似乎讲到这里,离我们开始的故事越来越远,没关系,马上就要回归正题了。

建言旁观者效应

很多人都听过“旁观者效应”(bystander effect),故事的开始是60年代在美国纽约街头一位妇女当街被一位歹徒刺伤在地,流血不止,周围旁观的50多位行人都袖手旁观,最终女子因失血过多而死亡。

悲伤的事件立即引起了各方的关注,哥伦比亚大学和纽约大学的社会心理学家们首先对这一现象展开了研究,结果很顺利的通过实验室研究复刻了这一现象。实验中,他们让被试者进入一个房间参加任务,却暗中安排一位实验者混迹在这群人群中,并扮演了一段癫痫发作的戏作,然后实验者们开始计时观察,被试者以多快的速度对这位“病人”施加援救。结果发现,随着被试人数的增加,他们行动的反应时间明显变长。没错,他们看到病人倒下然后施救这一过程,竟然不自觉地被周围在场的人数影响了!

这一发现陆续被各式各样的场景所证实(如在房间里故意放出烟雾看被试者多快按下火警电话)。旁观者效应被验证了,根据他们的解释,这一现象的发生是由于在旁观者存在的情况下,个体出手援助或行动的责任感知会扩散到了周围人身上,即责任扩散(diffusion of responsibility)。

旁观者的出现是导致我们行动减缓的一个重要社会情境因素。那么组织中是否也存在这样的现象?

是的,接下来要说的就是这一现象在企业中的“典型症状”——建言旁观者效应。

虽然救助癫痫患者也偶尔会在组织中碰到,但更多地时候,员工帮助组织的方式是主动贡献自己的创造力、知识和有价值信息,正如我们上述的建言。旁观者将不再是路人,而很有可能是我们的同事。那么,员工的建言会受到旁观者效应的影响吗?

理论上是非常可能的

经济学中有一个概念叫做志愿者困境(volunteer’s dilemma),大意是当有人在关键时刻挺身而出的时候,所有人都将因此获益,但是挺身而出之人会有所损失。如果假定人是理性的,那么根据博弈论分析的结果是永远不会有人挺身而出。当然,这个悲观的预测除了理性人假设之外还需要两个前提条件:(1)挺身而出的受益者为一个群体,(2)进行这项行动具有潜在损失风险。可以发现,我们刚才讨论的员工建言行为正好符合这两个关键特征。建言的目的是为了提高组织的集体工作效能,即受益者为群体;其次,过去十几年间已经有许许多多的研究证实了员工建言存在较高的风险性,因为建言者可能会被领导认为是在挑战权威,质疑其管理政策的有效性等等。很多时候,领导并不希望下属表现得比他们更聪明!因此,组织中的建言很有可能陷入志愿者困境,形成旁观者效应。

那么在建言情景中,旁观者究竟是谁呢?

我们可能会直观地猜到是同事的数量,即一个部门的员工数量上升之后,旁观者也就随之增多,尽管这是一种合理的猜测,但这一关系又依赖于一个潜在假设,即一个部门中大家从事的工作是完全一致的(都是路人),这似乎并不符合现实。一个团队中,可能一人负责市场,一人负责技术,一人负责人事,尽管他们可能每天在一起工作,但面对的问题和接触的信息可能完全不一致。

建言的本质是将自己的信息和知识传递给上级领导,用数人头的方式会存在较大的误差,因此,我们认为,信息才有可能是真正的旁观者,旁观者越多事实上是信息重叠程度的提高。为此,我们的研究中提出了信息冗余性这一概念,并且预测,当员工与团队其他同事的信息冗余程度变高时,员工建言的可能性下降。同时,如果这二者存在关联,那么预计员工会在此过程中产生出责任扩散的认知,即责任扩散中介信息冗余性与员工建言之间的关系。

社会心理学的研究还发现,施救人不仅受到旁观者数量的影响,还会在施救的那一刻进行一番“算计”,到底是自己去救人比较合适还是其他人去救更合适。于是研究就发现当在场的旁观者距离受害人较近时,被试者反应会更慢,因为他们会觉得自己离受害者更远,离的更近的人被分到更多责任。

如果把这种物理上的“距离”概念放到组织情境中,可以猜测,最后可能成为调节因素的就是同事们与领导者的“距离”,也就是他们的关系质量。当同事们与领导之间的关系质量较高时(同事们和领导走的很近),建言旁观者效应将会更强。

我们的理论预测真的存在吗?

实证模型检验

为了获得最谨慎的科学结论,我们的研究团队采用了多个国家的数据以及多种研究方法相结合的方式来进行实证假设检验。

(1)实地研究

我们首先在位于印度班加罗尔的一家世界五百强企业中展开了实地研究。在验证模型之前我们还需要解决一个棘手的问题。

信息冗余性如何测量?

组织研究中常规的方法是通过问卷调查法询问员工,例如:“你的工作有多大程度上与其他同事的工作内容重复”。但考虑到这种判断带有主观性色彩,而且大家很难有直观体会究竟什么算是信息冗余。因此,我们从社会网络分析方法中获得了更好地解决方案。在Ronald Burt经典的结构洞理论中提到了一个概念叫结构同等性(structure equivalence)。当两个节点与网络中的其他节点具有相同的联结强度和形式时,这两个节点就分享较高的结构同等性。Burt进一步认为两个处于结构对等位置个体所获取信息的冗余程度较高,这正好能够捕捉我们所需要的信息冗余性。于是我们通过调查一个团队中成员之间的日常工作互动情况(workflow network),便可利用UCINET社会网络分析软件得出在团队中的每一个成员与其他成员的信息冗余程度了。

通过回归分析,我们惊喜地发现了员工的信息冗余性与领导评价其建言水平存在显著的对应关系。信息冗余程度较高的员工其直接领导对其建言水平的打分较低。此外,还进一步发现当其他同事(除了该员工外)与领导具有较高交换关系的时候,信息冗余程度对建言的负面影响进一步加强。

为了确保这些发现是稳健的,我们做了很多额外的测试,例如控制住了员工在工作互动网络中的网络中心度对建言的影响(因为过去的研究表明处于中心网络的员工具有更高的责任感为团队建言)。我们还采用Burt提出的其他能够反映信息冗余程度的变量,如限制性(Constraint)来作为替代变量,结果发现与用结构同等性获得了高度一致的发现。

(2)实验室研究

尽管通过实地研究初步验证了我们提出的理论假设,但为了更好地提供因果证据,我们又在美国东部一所大学中进行了行为学实验。实验对象为该校的大学本科学生。通过一个2*2的组间设计,将被试者随机分成4组。

在该实验中我们告诉被试者他们将扮演学校学生委员会的一位成员,该委员会专门负责学生事务,并将重要的议题汇报给校决策委员会审议。被试者被告知这一切是真实的,并且现在需要就一项校园巴士路线调整的问题作出他们的决策,即是否愿意将该议题向校委员会反映。

对于高信息冗余组,我们告诉被试其他组员也知道这一议题,而低信息冗余组,我们告诉被试其他组员暂时还不知道这一议题。实验结果再次验证了建言旁观者效应,高信息冗余组仅有很少的被试准备将此议题反映给校决策委员会,这一组被试的责任扩散水平要明显高于另外一组。

(3)情景实验研究(scenario study)

为了进一步提高研究的外部效度和可应用性,我们又再一次针对美国员工发起了一项在线情景实验研究。

通过与多家互联网公司的员工进行访谈,我们发现在软件和游戏开发公司中经常出现新软件或游戏开发刚做出来还存在很多问题和bug的时候便被管理层要求立即上市或交付,从而获得更高的市场价值,但长期可能会损害制作团队和公司声誉和口碑。那么在这种情况下,团队结构的设计差异(即高vs低信息冗余性)是否会影响那些负责游戏测试的员工向高层提出阻止上市的建议呢?本研究就以该情景作为背景构建了研究,对400多为美国公司员工进行了网上调查,结果第三次证实了我们的理论猜想,即当被试者相信在团队中仅有他自己负责游戏的检测时,他更有可能“挺身而出”为游戏争取更多时间。当被试知道团队中不止他一人负责游戏检测,且其他成员与领导之间关系较好时,他们“挺身而出”的几率最小。

三个来源不同情景和不同方法的研究同时证实了建言旁观者效应的存在,我们几乎不用怀疑这一现象在组织中发生的可能性了,而是时候思考针对这一现象我们应该做点什么了。

启 示

管理者的信息黑洞

试想一下,假如建言旁观者效应发生,对企业意味着什么?首当其冲的受害者将是我们的管理者。我们的研究表明,员工们越是广泛的掌握某一信息,越没有人会主动向他们的上司汇报。这头“大象”将“卡”在员工和管理者之间,形成一片信息真空。那些被下属们广泛掌握的信息或知识不能顺利的传递到管理者身上,而身兼决策重任的管理者将有可能在信息不充分的情况下就做出决策,最终影响到整个企业。

未来工作设计

对于“建言旁观者效应”,事实上很多读者都会有切身的感受,但是这种效应的根源是什么是过去理论不能解答的。通过构建该理论,我们现在较为清楚地意识到,员工是否提出新的想法和观点不仅仅与该员工自身有关,而与团队的整个工作流程和任务结构存在重要关联。更进一步说,企业的部门和团队工作设计实际上决定了在此结构下工作的员工有多大可能性能够参与到组织的创新和变革过程中。因此,对于企业管理者,特别是面临创新和变革压力的组织,应该及早意识到在增加团队成员协调和合作的过程中,有可能同时增加员工们责任扩散的风险。如何保证团队成员始终能够感知到较低程度的信息冗余性,这是值得每一位管理者仔细琢磨的问题,也是未来工作设计理论的学者应该进行的探索。

尾 声

世界不会被恶棍所摧毁,而会被视而不见的人击垮。

——阿尔伯特·爱因斯坦

参考文献:

[1] Burt, R. S. (2009). Structural holes: The social structure of competition. Cambridge: Harvard University Press.

[2] Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377-383.

[3] Diekmann, A. (1985). Volunteer's dilemma. Journal of Conflict Resolution, 29(4), 605-610.

[4] Hussain, I., Shu, R., Tangirala, S., & Ekkirala, S. (2019). The voice bystander effect: How information redundancy inhibits employee voice. Academy of Management Journal, 62(3), 828-849.

[5] Morrison, E. W. 2011. Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1): 373-412.

编辑:颜回

(本文转载自上海财经大学商学院 ,如有侵权请电话联系13810995524)

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