上财商学院蔡亚华:赠人玫瑰,手有余香: 争当“最美逆行者”的组织行为学注解

上海财经大学商学院
2020-04-14 17:11 浏览量: 3558

大疫当前,没有从天而降的英雄,只有挺身而出的凡人。

凡人为何挺身而出?挺身而出的凡人又可能会遭遇什么?组织应该怎么去“认可”挺身而出的人呢?都说“赠人玫瑰,手有余香”、“给与比索取快乐”,那么除了这些人们熟知的道理,还有什么科学解释吗?

近期,上海财经大学商学院人力资源系副主任蔡亚华在线上开展讲座,从组织行为学的角度为“最美逆行者”进行科学注解,以下为主要内容:

学者简介:蔡亚华,上海财经大学商学院副教授、人力资源系副主任;主讲课程:管理学研究方法、战略人力资源管理、领导力、组织行为学。近年先后在 Journal of Applied Psychology,Journal of Management Studies, Asia Pacific Journal of Management, Frontier in Psychology, Asia Business &Management, 管理世界,心理学报等国内外期刊发表论文十余篇,担任Human Relations, Asia Pacific Journal of Management,管理世界,心理学报,管理学季刊等国内外期刊匿名审稿人。现主持完成国家自然科学基金青年项目一项,主持Emerald IACMR International Advanced Chinese Management Research Fund 一项,参加国家自然科学基金重点/面上项目三项。

严酷疫情:试金石or照妖镜

自新冠肺炎爆发以来,突如其来的疫情对各地人民的生命安全和日常生活造成巨大冲击。在这场对国家和人民的严峻考验中,每日的疫情信息都牵动着人们的心。如今见证国内新增感染趋零——抗击疫情的(暂时)胜利,离不开那些奋不顾身,无私地奉献的人们。

他们包括像83岁仍然站在抗击病毒第*的钟南山院士,包括无数不顾自身安危支援疫情重灾区的医护人员,包括日以继夜连续工作只为尽快建成医院的建筑工人,还包括那些义务接送医护人员的志愿者们和万千慷慨解囊捐款捐物的热心人士。可以说,中国目前取得的抗疫成就离不开这些可爱人儿的无私奉献。然而,在抗疫的过程中,我们也听到了一些不和谐的声音。为一瓶矿泉水对医护人员破口大骂的疑似病患,倒卖劣质口罩的无良商人,和出于私利而拒绝隔离的自私者。疫情让我们看到了纷繁芜杂的众生百态。我们感动于那些无私付出的人儿的同时,也对那些自私自利的人感到义愤填膺。为什么面对疫情,人与人之间的选择会有如此差距?究其所以然,也是每个人为人处事的品性所致,而这,也深深影响到了人们日常生活和工作的选择。按照亚当·格兰特的归类,个体可分为giver,matcher以及taker三类。

giver是指慷慨助人型,即总是帮助他人的人,是无私奉献者;matcher是指平衡互利者,即信奉等价交换的原则,在人际关系中对于给予和索取会达到一种平衡。taker是指一味索取者,即那些总想着索取的人。钟南山院士、李兰娟院士、李文亮医生以及其他诸多主动请缨进入“抗疫”*的医护人员、建筑工人、志愿者等,这些“最美逆行者”无疑是无私奉献的giver。正因为有他们的存在,我们才能够在这场波及全球的“战疫”中,走在世界前列。然而在竞争日趋激烈的社会背景下,我们不得不思考这样的问题:giver能否实现自身价值与社会价值的同步提升,能否达成“赠人玫瑰,手留余香”的美好愿景?

绩效UP!UP!

在一个团队中,绩效大致成正态分布,而giver通常在这个分布的两端。无私奉献的giver会为团队做出大量贡献,但是也应警惕,giver无私的品性也容易使其成为被利用的对象,损耗自己有限的资源,导致自己的表现很差。

都市剧《欢乐颂》里呈现的樊胜美及其家人之间的关系塑造了典型的giver和taker形象。樊胜美是资深外企HR,能力突出,日子本应越过越好,奈何其家人却向她一味索取:要求帮其哥哥出首付,还赌债。家人的步步紧逼和情绪勒索让樊胜美一而再,再而三地妥协,观众哀其不幸,怒其不争。作为管理者,需要重视如何创造良好的环境发挥giver的价值。不能让giver的无私付出变成一种理所当然。否则,一方面会让giver,类如樊胜美步入崩溃的边缘,另一方面也会让团队其他成员排斥成为giver,进而影响整个团队的进步与发展。一个团队中giver,taker,matcher的数量和比例会怎么影响团队绩效呢?想必这是大家很关心的问题。正如“一颗老鼠屎坏掉一锅粥”这样的俗语所述,研究发现,当一个团队中进入一个taker后,团队绩效会显著降低。相比之下,虽然进入一个giver后,团队绩效并不会显著提升。不过,学者们对团队结构的研究表明,在一个团队中,giver越多,团队绩效会越好,taker越多,团队绩效会越差。正如米尔顿·弗里德曼所说“世上没有免费的午餐”,如果团队中都是taker,那么谁来供养这个团队?

如何识别giver和taker

既然taker是百害无一利的,而giver会给团队带来帮助。那么,HR在招聘时应该怎么去甄别?直接问应聘者是giver还是taker必定是无效的。

一种行之有效的方法是问应聘者在上份工作中帮助他(她)最多的三个人。taker的答案大概率全部都是他(她)的上司。这是因为,taker只关注从地位和权力高的人那里获得资源和晋升机会。而giver的答案中除了上司以外,还会有同事、下属,甚至是其他角色。举例来讲,一个女性giver可能会说,保洁阿姨在我每次生理期时都会给我泡一杯姜茶。

giver的成功之道

促使giver更成功的原因有很多。一些可能是放之四海而皆准的(context-free),一些可能是特定文化下独有的(context-specific)。与文化无关的这些因素包括互惠偏好、责任感、意义感、更容易找到潜在有效合作者、社会资本更多等。互惠偏好。互惠是人类社会最基本的社会交往法则之一。战国时期,齐国孟尝君田文门客冯谖,以孟尝君的名义当众烧了封邑薛城的所有债务凭证。一年后,齐王以“寡人不敢以先王之臣为臣”为由,削除田文的职位,孟尝君只好回到薛地。田文回到封邑,百姓便扶老携幼夹道相迎。正如“投我以木瓜,报之以琼琚”所言,每个人在得到别人帮助后总会有报答的想法。通过帮助他人,giver自然会得到领导的好感、同事的支持以及下属的爱戴。

责任感。帮助别人,会体验到一种被需要的感觉,会产生一种责任感。心理学著名的旁观者效应(by-stander effect)告诉我们,一件事情裹挟进来的责任人越多,那么由于责任扩散(diffusion of responsibility),这件事做成的概率就越小。2011年,年仅两岁的女童小悦悦走在巷子里,被两车相继碾压,同时几分钟内在女童身边经过的十八个路人,都选择视而不见,漠然而去,因为他们认为在场的其他人会施以援手。

不同于旁观者效应,giver遇见事情时由于其利他本性,觉得是自己的责任,便会责无旁贷地去完成。因此giver能够破除旁观者效应,及时有效地完成一些看似简单却又极其重要的事,而实现自身价值的同时又创造了社会价值。意义感。面对记者们的采访时,“抗疫”*的工作人员说的最多的话是“看到病人好了,多苦多累都值得”,这是他们的工作意义感得到了满足。意义感来自于核心心理诉求得到满足,根据自我决定理论,人们的核心心理诉求包括自主性、效能感以及人际性。

那么将此应用到企业实践中,企业应该怎么去帮助那些需要做大量情绪劳动的员工恢复呢?给与金钱、物质奖励是一方面,但是让这些员工主动去帮助别人可能会是一种更行之有效的方法,因为在帮助别人的过程中体验到自主性、效能感以及人际性,从而能从情绪劳动中更有效地恢复。更容易找到潜在有效合作者。giver和taker都会帮助别人,但是出发点是不一样的。giver对待别人并无差别,这让他们比matcher、taker更加早地接触到更有潜力的合作伙伴。matcher和taker是出于工具性的目的而助人,而giver是因为别人需要帮助从而给与帮助。

接受帮助的人在受到taker的帮助后,基于归因理论,被帮助者会将matcher和taker的施助归因到工具性动机,而将giver的施助归因到真诚性动机。因此,giver在这种帮助他人的过程中会为自己搭建潜在的合作者热播剧《安家》中徐文昌在房似锦在还是大学生的时候帮助了她,当房似锦发现翟云霄安排她去顶替的人正是徐文昌后,她便拒绝了此事。作为帮助者的徐文昌甚至都已经忘记了他曾经帮助过房似锦,但是他收获的是一生的事业伙伴和值得信赖的灵魂伴侣。社会资本更加丰富。社会资本是社会行动者在所嵌入的社会网络中能够调动的社会资源的合集。一个人的社会网络包含强关系和弱关系,弱关系在很多时候会发挥强关系所不具有的功能,主要表现形式是非冗余的信息。

但是并不是所有的弱关系都会成为可以调用的社会资本。而giver正是拥有这种优势,他们能够调动更多的弱连带关系,从而拥有更多的社会资本。此外,giver更容易成为“结构洞”,成为社会关系的中间人,获得宝贵的信息和控制优势。

中国情境下的giver

那么,在中国情境下,giver有哪些特殊的优势呢?首先,giver是破除集体主义文化下“内群警惕”的一剂良方。内群人警惕是指针对某一群体中的内群人的社会警惕,这是一种预测群体内成员会对自己产生威胁的社会认知倾向。比如说,我们常说的“别人家的孩子”很容易成为此种警惕对象。

一般而言,在集体主义文化中,人们倾向于在他们的社会关系中察觉到更多的竞争,更容易将消极的意图归因于其他群体成员。giver对周围人员慷慨相助,那么内群人或是出于互惠或是出于感激,对giver的社会警惕会明显降低。也就是说,giver能够破除内群人的竞争效应。新入职的员工想要与同事尽快建立关系,不妨主动示好,向同事释放善意,这样有助于更快地融入团队。比如下单买奶茶叫上同事,买点零食水果在办公室分一分,小事情能帮则帮,用一点一滴的行动改变别人的认识。其次,giver是“差序格局”社会结构下阶层跃迁的有效通道。“差序格局”是中国传统的人际关系特征,费孝通认为中国传统的人际关系格局“不是一捆一捆扎清楚的柴,而是好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。这个以自我为中心推及出去的一层层的圈子形成的社会结构即为“差序格局”。

这个格局主要分为三个圈层:家人,熟人,生人,并且其边界收放自如,可谓“可上可下,可进可出”。而giver由于其主动释放善意,帮助别人,因此是从核心利益攸关者的外圈涌入内圈的有效通道。

好人必有好报?

“你说好供我家孩子读到大学的,孩子刚刚读到初中你就不管了,你这不是坑人吗?”“他现在患病,无法演出,等他身体稍有恢复,一定想办法寄钱过去。”对方半信半疑:“他得的什么病?”“胃癌。”“哦,他啥时候病好出来挣钱?”以上对话围绕坚持做了11年慈善,资助了183名贫困学生的歌手丛飞,在不幸患癌后,那些曾经接受过他帮助的人几乎无一伸出援手,甚至有学生家长抱怨丛飞停止资助,实力诠释“白眼狼”一词。生活中的例子告诉我们,giver也会面临着困境或者是挑战。综合现有的研究以及作者的思考,giver可能遇到的挑战主要表现在以下几个方面:一是感知到工作压力,角色超载。当对工作的期望超过能够使用的时间、资源或者个人能力时,角色超载便会出现。giver的付出是角色外行为,持续付出可能会带来压力,造成角色超载。二是本职工作绩效可能会降低。一个人的精力、时间等总是有限的,不断的帮助别人,自然可能会影响到giver自己本职工作的效率。三是伤害到公平法则,例如一些城市制定政策。最近几天有个讨论度很高的话题,“抗疫”*医护人员的子女高考或者中考可以加分,这样对那些同样为抗击疫情做出贡献的非医护人员的子女甚至是普通人员的子女是否公平?四是从道德上来说,认为自己获得“道德许可”后可能会做出一些非道德的行为。一个人的道德犹如一张信用卡,当不断做好事帮助他人后,在这张得到的信用卡里便积了不少分,那么他可能会认为自己已经做了这么多好事后,做一些不道德的事情也是无伤大雅。五是给接受帮助的人造成心理负担或者形成对giver的依赖。甲之蜜糖乙之砒霜,接受帮助的人内心可能会形成一种愧疚感,进而总是想着要回报giver。而且,接受帮助的人可能会形成对giver的过度依赖,在遇到困难时总是想着向giver求救,损害自己的成长发展。最后,角色内化。其他人可能会将giver的帮助行为认为是理所当然的,认为他(她)的帮助行为是他(她)的分内之事。正如俗语而言,“你若好到毫无保留,对方就敢坏到肆无忌惮”。

参考文献

[1]Burt R S. (2004).Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2): 349-399.[2]Deci E L, Connell J P, Ryan R M. (1989). Self-determination in a work organization. Journal of Applied Psychology, 74(4): 580-590.[3]Grant A M. (2013). Give and take: A revolutionary approach to success. Penguin.[4]Liu S S, et al. (2019). Ingroup vigilance in collectivistic cultures. Proceedings of the National Academy of Sciences, 116(29): 14538-14546.[5]费孝通. (1998). 乡土中国生育制度. 北京: 北京大学出版社.

内容来源| 工商管理学者之家微信公众号

编辑:颜回

(本文转载自上海财经大学商学院 ,如有侵权请电话联系13810995524)

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