上海国家会计学院 | 推进会计师事务所一体化建设的思考——基于玛泽的经验借鉴

上海国家会计学院
2020-08-12 13:28 浏览量: 6788

本文为上海国家会计学院智库研究项目“会计师事务所总分所一体化对审计质量的影响研究”(SNAIZK183003)部分研究成果。首发于《财务与会计》2020年第7期。

作者:李颖琦,上海国家会计学院教授、博士生导师,通讯作者;谷一铭,高顿国际教育集团;戴宗倍,上海国家会计学院硕士研究生。

玛泽作为一家国际性、一体化的独立会计机构为大型跨国公司、中小型企业、私人投资者和公共机构等不同类型的客户提供服务。本文在分析和总结玛泽一体化管理经验的基础上,从加强对审计质量的把控、完善绩效考核制度、加强合伙文化的整合得出几点启示,以期为我国会计师事务所加强一体化建设提供参考和借鉴。

李 颖 琦

上海国家会计学院教授、案例研究中心主任、医院运营管理研究中心主任、上海财经大学博士生导师

一玛泽“一体化”模式的主要内容

玛泽由Robert.Mazars于1945年成立于法国,目前已遍布全球86个国家和地区,拥有310个办事处、40000余名专业人员。玛泽自成立以来,就致力于要成为一家真正的一体化公司,为客户提供高质量的服务。玛泽构建的“一体化”模式主要包括以下方面的内容:

(一)完善的治理结构

玛泽一体化和独立的合作关系依赖于其每个合作人的参与,而各成员所之间不仅仅是法律意义上的合作关系,玛泽还赋予每一个成员所对整体战略和管理进行投票的权利。为有效整合各成员所的优质资源,同时保证对各成员所进行统一监管以实现各成员所共同发展、协调发展的目的,玛泽构建了全球统一的理事机构,各成员所可为理事机构的建设提出意见并投票选举出相应的理事人员。为进一步管理和协调各个不同的成员所达到上述目的,成员所选举出集团执行委员会(Group Executive Board,以下简称执行委员会)和集团治理委员会(Group Governance Council,以下简称治理委员会)两个主要理事机构,二者有明确的角色定位和工作职责。

  1. 执行委员会。负责监督玛泽的运营绩效管理,其任命方式如下:合伙人在股东大会期间选举执行委员会主席;合伙人根据当选主席的提议选出执行委员会的其他成员。作为主要执行管理机构,执行委员会在治理委员会的监督下,负责合伙企业的运营管理和监督,它作为玛泽成员所的协调实体,在关注战略、品牌、风险和质量等关键领域的同时,实施一系列政策和举措以实现各成员所共同发展、协调发展的目的。同时,各成员所之间可在执行委员会的协助下利用其他成员所的资源来确保为客户提供专业服务。此外,执行委员会每月都会了解成员所的财务状况,并委派其他的成员所对其进行审计。为保证对成员所行为的有效控制,成员所有重大事项都需要报备给执行委员会。

  2. 治理委员会。是玛泽公正和独立的监督机构,以完全透明和独立的方式运作,代表玛泽的合伙人监督执行委员会的各项活动。治理委员会在批准合伙人候选者、核准对执行委员会成员的补偿方案、批准由执行委员会决定的纪律处分等三个方面拥有决策权。此外,在监督手段方面,治理委员会秉持着高度的独立性。为避免集团内部决策权的独立性受损,自2011年12月以来,治理委员会已在股东大会上选举出两名独立的外部成员,引入外部监督者这一举措表明,玛泽希望集团能够尽可能地受到公正透明的监督。

(二)高度统一的质控体系

1、统一的业务承接管理标准。玛泽要求成员所在接受业务委托前要进行尽职调查,在承接业务前了解自身是否具备适当技能、经验和能力。同时,还需考虑审计费用是否与执行审计所需的工作量相称。当确认制定的审计程序能够令人满意地解决客户重大财务报表错报的风险时,才会选择接受并继续执行审计业务。此外,为应对不同成员所接受的客户可能带来的独立性风险,玛泽采取以下应对措施:通过审查玛泽内部客户数据库和咨询合作伙伴以及专家,在接受委托之前,初步研究可能存在利益冲突的情况;如果怀疑可能发生利益冲突,在接受新审计项目之前,通过信件交换与相关客户达成协议,进行团队分离,确保空间上的独立,进而保证审计人员的独立性。此外,玛泽还要求各个团队严格遵守保密规则等。

2、统一的独立性保障机制。为保证成员所在执业过程中的独立性,玛泽还专门设立了独立性与合规保障部门,主要负责跟踪独立性规则的变化并更新“客观性和独立性行为章程”,该章程除传达集团的核心价值观,还补充说明集团内部对于审计客户在销售和收购审计、内部审计、精算服务以及协助客户建立财务信息系统等方面的立场。独立性与合规保障部门还制定了实用指南,帮助审计人员更容易地识别合规问题,特别是集团禁止为客户提供的服务,在实用指南中会有明确的界定。此外,该部门还会实时回答审计人员关于接受项目和利益冲突情况的问题。

3、统一的审计方法与工具。玛泽根据客户所在国的标准对各成员所设定了相应的质量控制程序,涵盖玛泽的各个实体,即所有的玛泽成员所都必须严格遵守质量控制程序。执行委员会每隔几年会对成员所进行国际质量控制审查,较大的成员所每两到三年进行一次。并且玛泽还制定发布了一个质量控制手册,以确保成员所并确保其在执行任务时符合要求。为有效保证各成员所的审计质量,玛泽根据不同地区的会计准则建立了一套自己的审计方法,包括专业怀疑、审查和监督、审计技能、问题管理和技术知识等。玛泽认为,无论客户的规模和所处环境如何,使用一种通用的审计方法,可在全球范围内对所有客户开展同一水平的审计工作。“玛泽审计方法论”赋予其各成员所就跨境审计的项目质量问题向跨国客户提供保证的能力,因为其统一的审计方法建立了最低的质量要求,不同区域的成员所必须遵守相同的审计要求。近年来科技的创新也为注册会计师行业带来巨大变革,顺应时代的发展,玛泽立志于在人工智能、自动化、交互性等方面取得突破,使集团适应科技发展而成功转型,并通过运用更先进的审计工具,节省成本,提高效率,同时为客户提供更高质量的服务。

4、全球举报程序。玛泽认为,价值观要求为玛泽建立了长久可持续发展的基石,同时玛泽也希望以一种促进其价值观深入职员的方式工作,确保为客户提供尽可能好的服务和尽可能好的环境。不管是内部出现的问题(比如合伙人或团队成员可能出现的不当行为),还是玛泽外部人员提出的一些担忧(比如业务人员是否具备专业道德和执业水准等,包括客户及其他利益相关者的建议与怀疑),集团都会重视。玛泽的全球举报程序反映集团对不道德行为的零容忍政策。这项政策自2014年开始部署,在玛泽的网站上可以随时下载投诉表。如果举报的不道德现象被查实,那么对于内部员工自身权益或者客户权益造成的损害,可以获取相应赔偿,而所有赔偿均由首席合规官(Chief Compliance Officer)负责处理。

(三)统一的利润分配体系

玛泽建立了合理的一体化利润分配体系,保证每个合伙人都能够公平公正分配到应得的利润。具体来说,玛泽将利润根据一个确定的“基点”在合伙人之间进行分配,这个“基点”值有两个计算权重:

一是玛泽集团的整体业绩表现;

二是各合伙人所在国家或地区的业绩贡献。这两个因素的权重是一样的。此外,包括法国在内的一些国家的成员所还选择增加基于个人绩效的奖金制度。在治理委员会的监督下,结合首席执行官的意见,执行委员会根据整体绩效和合伙人的个人绩效,将“基点”分配给合伙人,合伙人根据其责任水平、公司业绩和自身表现获得一定份额的利润。玛泽对合伙人绩效的评估主要考察以下几个方面:一是专业性、技术贡献和遵守商业惯例规范;二是合作精神;

三是任务的重要性和复杂性;四是为当地实体和集团的总体发展作出贡献;五是管理责任水平。这些标准都不是孤立地、绝对地进行评估,而是相对的、综合性地进行评估。类似于绩效评价一样,如果某合作伙伴没有完全达到其既定的预期目标,玛泽也会综合考虑各种情况,对合伙人进行客观、真实的评价。

(四)高质量审计团队的培养

高端、全面的审计人才是注册会计师行业最宝贵的资源,也是一家会计师事务所最强大的竞争力,基于此,对人员进行有效培训就显得尤为重要。玛泽的内部培训计划具有战略性,因为它既是一种分享和更新技术及专业技能手段,又能向员工传达职业行为和道德要求。2008年,玛泽组建了“玛泽大学”(Mazars University),负责所有成员所及办事处的培训。作为整个集团的学习和实践中心,玛泽大学的强项是在审计及其他业务的技术领域方面,以及目前为更好履行该职业所需的其他技能(数字技能和领导技能)等方面。在成员所层面,玛泽会记录每个合伙人和员工参加的所有培训课程,以确保每个人从完整的培训计划中获益,并且所接受的培训符合个人角色和责任。所有授权审计和会计培训课程都会有学习评估,该评估要求被培训者必须获得及格分方能通过考试并且取得学分。此外,玛泽大学还为专业人员提供有关项目管理、问题管理和业务沟通等方面的非技术培训。

(五)高度统一的核心价值观

自玛泽创建以来,其行为就一直以其价值观为导向,并奉行“以价值观为生”的理念。其价值观核心包括:诚信、责任、多元化与尊重、卓越的技术以及独立。玛泽深信,不断深入人心的价值观将为其可持续增长奠定基础。二玛泽“一体化”模式的启示与借鉴

玛泽“一体化”模式的启示与借鉴

(一)加强对审计质量的把控1.规范审计方法与审计程序。

当前我国会计师事务所对分所的质量控制大多还停留在审计工作完成后的复核检查,忽视对审计工作开展前和开展时的监督。在一体化的过程中,总所不仅要对分所的审计报告进行复审,还应统一总分所之间的技术标准,从源头规范分所的审计质量。玛泽的审计质量控制经验表明,其不仅要设立定期审查各成员所业务的质量控制体系,还要通过设计通用的审计方法来确保在全球范围内对所有客户服务的质量水平。2.加强信息系统建设。会计师事务所信息化建设是一体化管理制度的基础和保障,因此,首先应完善会计师事务所的信息系统基础设施,然后要对审计软件和内部管理系统的建设加大投入,增强会计师事务所各方人员对信息化的重视。信息化人才是会计师事务所一体化建设亟需的人力资源,需要逐步加大对信息化人才的招聘和引进,同时加强对会计师事务所内部人员的信息化培训,在培训内容中加入相应的信息化课程,让相关人员对会计师事务所的信息系统与审计软件有充分的理解和掌握等,进而提高审计质量。

(二)完善考核制度

1.明确绩效考核目的。

会计师事务所应将合伙人的目标与公司的目标相统一,引导合伙人的核心价值观,树立明确的预算观、绩效观,提升工作有效性。基于此,在绩效考核中,应将对合伙人的绩效考核与会计师事务所发展的目标结合在一起,同时考虑合伙人的发展与会计师事务所发展的关系,通过奖金、利润分配的方式调动合伙人的积极性,通过绩效考核提升合伙人的综合素质和技能,并激励他们不断提升,促进会计师事务所不断发展壮大。

2.加强分类考核及全面考核。作为会计师事务所的合伙人,每个人的领域甚至管理职能都有所不同,因此,应分类制定考核指标,用来引导各类合伙人在不同岗位上的发展目标和方向。同时,考核内容应涉及合伙人的多个方面,具有系统性和全面性的特征。玛泽的做法值得我国会计师事务所借鉴,即不仅要在业务开发承办等工作数量方面对合伙人进行考核,而且要包括对业务质量、风险管理、公共事务承担、人力资源管理等方面的全面考核,唯有如此,才能提升集团整体执业质量。

(三)加强对合伙文化的整合

  1. 注重合伙人对合伙文化的认同。合伙文化是会计师事务所文化的核心,一体化管理减少了分所合伙人的自主权,同时如果总所的合伙文化(比如管理理念和利益分配机制)得不到分所的认同,就会导致分所对一体化管理制度的抵触,增加总分所之间的代理成本,最终影响管理制度在分所的落实和分所的执业质量。因此,在会计师事务所合并和合伙人的晋升中,在合伙人标准中应加入或者强调新晋合伙人高度认同公司合伙文化这一条,将个人追求和理想同公司的战略、使命和价值观取向保持一致,以此建立一支拥护公司战略、引领公司文化、创造公司价值的合伙人团队。

  2. 加强总分所文化的整合。对总分所文化进行整合,是形成一致的合伙人文化的基础。笔者认为,可通过以下途径进行总分所文化的整合:首先,在进行一体化管理之前对总分所文化进行描述,找出双方存在的差异(比如,组织结构是松散的还是集中的、业务是保守的还是激进的、利润分配受哪些因素影响等)。其次,对异同点进行分析,同时加强总分所之间的沟通协调,共同确定一体化之后的新文化体系。需要注意的是,在确定新文化体系时,要明确公司的战略目标,将文化与公司战略愿景紧密结合,通过约束和激励,减少分所为自身短期利益损害整个会计师事务所声誉的动机,增强各分所之间的凝聚力,使总分所全体人员朝着同一个目标前行。

主要参考文献

[1]宋杰.瑞华事件冲击波[J].中国经济周刊,2019(15):63-64.

[2]刘念.“国际四大”文化建设对本土会计师事务所的启示[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2018,15(8):71-72.[3]方渊飞,蒋品洪.会计师事务所首席合伙人胜任能力研究[J].商业会计,2018,(3):86-88.[4]胡奕明.关于国内事务所合伙人文化的调研分析[J].中国注册会计师,2006,(2):42-47.

作者介绍

李颖琦现任上海国家会计学院教授,上海财经大学博导,上海国家会计学院案例研究中心主任、医院运营管理研究中心主任。被财政部聘为内部控制标准委员会咨询专家。兼任中国会计学会内部控制专业委员会委员;中国医药会计学会理事、学术委员会副主任、医院财务与政策研究院院长;上海市会计学会理事、学术委员会委员。

从事教学与科研工作20余年,主讲央企内部控制、风险管理、合规管理实务与案例;行政事业单位内部控制体系建设;大数据风控与智能审计;战略成本管控等课程。在《会计研究》、Journal of Banking and Finance 、Journal of Business Ethics等国内外权威期刊公开发表学术论文40余篇,主持或主要参与完成国家级、省部级、大中型企业集团、各级行政事业单位风险管理、内部控制、绩效评价等领域的决策咨询课题30余项。其中参与了交通部内部控制评价制度、财政部政府会计准则等有关制度规范的制定

编辑:颜回

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