对于日立电梯（上海）财务总监赵松泉来说，为期三个月的CFO数字化领导力课程带给他的，是对企业数字化转型的启蒙以及对财务定位的思考。

这是一次启蒙之旅。我们公司是一家传统的制造型企业，主要是电梯制造、销售和售后服务。财务工作还是围绕公司的财务报告和内部运营等展开。这次的课程有太多的新概念、新技术、新理念，让我感到非常震撼。

课程刚开始时，面对眼花缭乱的概念，他有点猝不及防。但后来自己慢慢适应了节奏，开始积极思考，主动地融入课堂。课程中的分享也让他回想起了三年前推进日立电梯财务信息化的经历。

当时公司财务已经基本实现信息化，超过90%的凭证是由系统自动生成和处理，只有少许调整需要人工干预。“我和财务科长说，我们的财务分析基本上还是按照那些经典的指标来做的，作为比较传统的企业，一年看一次也差不多，半年看一次都没必要。因为我们业务是很单纯的，也是比较稳定的。于是我们开始探讨财务分析要分析什么，在实现信息化之后，我们财务团队到底要干什么。”

在经历了几次自我否定后，赵松泉和他的团队意识到，既然对于过去已经了然于胸，不如着眼未来。每一台电梯都是非标产品，都要单独设计，都是点对点的单台完成，这对于各方协作的要求很高。而财务在产品成本核算时基本上都是事后成本，成本分析也是基于历史的成本率去做的。那能否利用信息化的手段计算事前成本提供决策支持？同时，他们还设想建立业务的变更点管理，基于业务变化预测未来。

“正如德勤的老师说的智能财务发展阶段，我们原来关注的都是过去。这时开始慢慢地自发地摸索到第二个阶段，开始探索未来的业务变化。”

在学习阿里的财务中台建设时，一开始赵松泉和他的团队尝试着建立很多模型，并试图连接公司所有系统的数据，但很快发现此路不通。“在这个过程中，出现了阿里云的老师指出的数据没法用的问题，我们每个月都在对业务提数据要求，但业务部门不能确保每个月都按照相同标准提供数据。另外，每个月在运用模型的时候，我们还会发现，基础数据口径都不一样，同样的人可能过去做的和现在做的结果不一样，不同的人做出来的更加不一样。”

这让他们意识到数据标准化的重要。“后来我们把各个部门对数据和信息系统有一定理解力的同事聚集起来，以财务为核心建立数字化小组。因为财务的核算自动化程度较高，就希望以财务自动化推动业务数据的标准化。随后，我们又建立了三个核心团队，包括以IT和财务为核心的架构小组、以设计研发为核心的技术小组以及以采购供应链为主的流程控制小组。因为如果不从研发端、设计端就开始标准化，很难做到最终数据的标准化。”

“如果我早两年上这个课，其实我们就能少走好多弯路。信息化不等于数字化，数字化也不是简单的信息化。三个月的课程期间，我一直在找我们自己的定位。课堂上有这么多先进的东西，是不是我们都能用？我们会不会吃不消，消化不了。但是我们不能拒绝进步，必须考虑能不能消化，在多大程度上消化，所以一直在找我们的定位。”

如今课程已经告一段落，赵松泉也明确了接下来推进数字化的计划和目标。“一是以更大的决心去推动数字清洗，建立企业的知识图谱，为建立数据中台做准备。数据中台如果能够如期去推进，刚才我们说的三个小组可能就会转化为中台，以中台为圆点，扩展我们的前台，对组织进行柔性化改造。以前我们看到数据是懵的，现在有了数据，再到数据怎么去赋能，这个过程中，就像老师们一直说的，应该由谁来推，应该由谁来主导？我认为财务的角度就是舍我其谁。”