上海国家会计学院五位CFO经验谈

上海国家会计学院
2020-06-02 10:15 浏览量: 3304

2020年,新型冠状病毒(COVID-19)感染疫情爆发,对全球经济、市场环境、公共卫生和社会治理产生广泛影响。人员流动减少,商场工厂关闭,商业经济近乎停滞。国内通过严格的隔离措施限制了上亿人的流动,同时辅以快速医疗响应措施,有效遏制了疫情。中国经济在经历了近乎全面停摆之后开始恢复活力,各行各业复工复产复市复学。

疫情防控是对企业管理的严峻考验,经济发展是企业经营的任务使命,财务如何发挥核心稳定器的作用为企业保驾护航?上海国家会计学院和ACCA(特许公认会计师公会)联合成立的“CFO领导力研究中心”特别策划“CFO在行动”云访谈。对话2018年、2019年两届“中国卓越CFO领导力”奖项的五位获奖者,他们是吉祥航空股份有限公司财务总监李兵先生;洲际酒店集团大中华区首席财务官涂军先生;首旅如家酒店集团副总经理兼财务总监李向荣女士;博世中国区财务副总裁杨川先生;复星医药集团高级副总裁兼CFO关晓晖女士。话题聚焦企业财务在疫情期间的挑战和应对,CFO的思考和行动,财务领导力如何助力企业应对时局,开展业务和规划未来。

访谈中,五位财务高管从各自角度阐述了疫情期间企业面对的主要挑战,财务团队的快速反应和行动,降低疫情对企业业务的冲击。他们认为,在不确定环境中确定、调整财务计划和沟通是最大挑战。保障企业防疫物品、提供额外的保险,保护员工和客户安全是第一位。现金流管理、与利益相关方、配合业务调整并向公司决策层提供支持信息,对于组织保持战略执行至关重要。稳健的财务保障经营业务持续开展,和利益相关方共克时艰。

他们同时表示,企业危机管理计划和履行社会责任对于保持公司团队士气至关重要。这段经历使公司凝聚力更强,使命更清晰,也会加快变革,发展新的机会。CFO领导力是财务团队的“指南针”,在动荡和模糊环境中指明前进方向。

季 周

上海国家会计学院硕士生导师,SNAI-ACCA CFO领导力研究中心执行主任

Q:2020年新冠疫情爆发并持续影响全球,您所在企业面临的最大挑战和困难是什么?李兵疫情对航空业的影响从2月开始凸显,当月国内航班量降低了80%,行业单月航空运输收入下降63%。国内三大航空公司旅客运输量下降80%,吉祥下降75%。第一季度所有航空公司的亏损幅度都较大。挑战主要来源于春节以来的大量退票发生导致现金流压力。吉祥作为中型航空公司,总退票量60多万张,退款金额接近8亿,仅免收旅客的退票费就接近1.3亿。很少企业会准备过多现金在账上,公司的现金存量还可以,还从海外调回2亿的资金。最艰难的时刻已经过去,中国疫情的管控有效,国内航空市场客座率恢复了60-70%,目前情况平稳。涂军疫情对酒店住宿行业造成巨大冲击,是对企业团队的严峻考验。国家统计局一季度经济数据显示,酒店和餐饮业营收下降35%。集团在中国470家酒店,入住率大幅下降,其中约150家临时关闭。往年春节假期,上海酒店入住率为60-80%,疫情最严重期间单家店入住仅个位数,对企业现金流冲击巨大。酒店业面临防疫状态常态化,商务差旅恢复较缓慢,未来面对长期“抗疫”的挑战。杨川企业目前面对的不仅仅是新冠疫情,还有全球经济衰退,汽车行业转型,恢复需要更长时间。三重危机叠加影响下,企业如何体面的活下去和优雅的转型,涉及到人才储备、企业战略转型等问题,都很关键。第一季度我们做到了跑赢市场,减少消耗,以静制动,好像“冬眠“过冬。预计今年是两位数的下降,下跌趋势可能会持续。从供应链角度来说,汽车的产业链是滞后的,中国目前的供应链还好,其他国家有断点。中小型供应商会有资金链的风险,我们通过雷达指标保持关注,如果有问题,可以第一时间去支持或者收购准备。李向荣疫情对于酒店行业是生死攸关的挑战,困难来自于营收和安全。营收挑战:人员流动全部停止,1月底2月初酒店仅10%入住率,收入悬崖式下滑,但是企业运营成本,特别是租金、人工费用照常发生。安全的挑战:如何保证员工和旅客安全是企业的重中之重。1月24日大年夜,当投资人问今年管理层是否向董事会申请调整绩效目标时,我脱口而出“这个时候,哪有心思考虑这些?安排好保护好客人和员工是我们的首要任务”。关晓晖集团在春节前就进入“抗疫”状态,公司在武汉的医院被列入定点救治医院,公司从各成员医院调配人员奔赴湖北*;我们生产负压救护车、呼吸机等,第一时间安排生产,调度资金,协调原料,保证“抗疫”物资生产和供应,集团从海外采购调配物资驰援湖北等地的公司。公司在第一季度也快速推进了新冠诊断试剂的研发和mRNA疫苗的全球合作。3月来主要的挑战是全面复工复产,由于全球疫情,在供应链、物流方面有不少问题需要解决。

Q:作为CFO,您采取了哪些应对措施?效果如何?李兵应对疫情,保持企业健康的现金流是首要任务。吉祥2019年底资产负债率60%多一点。与银行、金融机构合作也比较好,没有使用的信贷额度就有60多亿。财务负债的比例稳健,信用能力强。截至3月,我们账面现金16亿,又迅速增加了*25亿,提款利率有优惠。航空公司是经营风险的长周期企业,重视风险管理,有中长期财务战略规划,现金存量和融资渠道保障了公司比较从容应对危机。公司也得到国家出台的财政和金融政策的扶持,如国际停航的补贴,下调部分机场收费,基金减免等。涂军洲际酒店集团是行业头部企业,1月22日启动紧急方案,每两天召开团队会议积极应对,有所作为。CFO让企业在冬天活下来,在春天活得好。第一、应对疫情,坚持企业的愿景和价值观:保障员工、旅客和业主的安全健康。采购清洁消毒用品等防疫物资,全国各地支持政府提供隔离酒店。在武汉提供医院附近的酒店接待医护人员。主动减免酒店费用,延长或放宽账期,推动酒店行业积极自救和互助。第二、开源节流、现金管理:控制和降低成本,管理层和基层员工临时性不同幅度减薪。积极与供应商联系,适当延长付款账期;严格控制资本性支出。第三、履职担当、稳定就业:全球CEO讲话“尽可能让更多人雇佣的时间更长”,到目前没有裁员,保障员工正常收入。杨川怎么活下来:现金流是第一要务,我们停止所有的投资和并购,逐条审查供应商条款,暂停招人计划。危机给企业提供“洗澡”的机会,将原本不好的portfolio砍掉,利用危机,重新梳理战略,厘清最佳的产品组合。怎么活得好:分析最盈利和最好的产品线,从而进行更多隐性的投资,比如流程优化、锁定人才。危机情况下,可能会有些好的人才开始在市场上流动,这是锁定目标人才的机会。李向荣

作为CFO,首先保证企业资金和运营的安全:

一、现金流安全:年初二开始联系银行,申请增加额度,争取优惠*利率和对现有*及利息的延期偿还。为企业安全运营争取空间和时间。1月底,成立多个工作小组,和财务相关的有四个。2月初和各城区沟通大会,沟通公司危机处理规划和安排。1、减租工作组:推动800多家门店减免租金事宜,开展沟通和商谈培训,至今还在持续,努力获得业主的理解和支持。2、政策落实小组:搜集税收、社保、工会和培训经费的各种减税降费政策,安排财务、人事、门店去执行,凡是能给企业带来收益的都去申请落实。3、行业协会:通过行业协会向财政部申请建议对于酒店及连锁行业的具体抗疫扶持方案,部分建议被采纳并实施。4、付款严格控制:5万以上支出需CFO签字,大幅削减非核心支出,并合理安排规划资金流。二、人文关怀和结果之间的平衡点危机感和紧迫感反而增进企业凝聚力,每个员工群策群力如何帮助到公司。1、企业没有裁员和降薪。10万员工,根据酒店实际经营需要调整在岗率,并在二三月积极开展跨行业的合作,和线上线下零售服务,如盒马、永辉超市合作,员工劳务输出,帮助企业减少人工成本。2、积极沟通:危机激发的紧迫感也会激发主动性和战斗力,公司解决问题的速度和效率大幅提升。比如公司第一时间安排武汉靠近医院的4家酒店为医护人员免费提供住宿;设计并推出酒店“放心住”产品。3、大力扶持加盟商共克时艰:联合银行推出定制的疫情贷;减免部分加盟管理费,湖北地区加盟商管理费全免,并及时进行各项沟通指导。关晓晖财务部门紧密配合业务部门,调配安排资金,保障物资供应,积极参与从原料备货到生产各个环节。复星采购大量的全球防疫物资,财务团队高效配合跨国支付和清关等问题。公司mRNA疫苗的全球合作,财务参与商务谈判、尽职调查、资金筹措等,保证交易进行。由于复星约四分之一的收入来自于海外,我们也需要实时关注海外疫情的发展,做好实时预测和分析,根据不同的预测场景支持业务做出判断和决策。

Q:面对不确定情况做出决策, CFO面对的挑战是什么?您认为CFO领导力的关键内涵是什么?

李兵

中国有句老话讲“预则立,不预则废”。财务战略是很重要的内容,吉祥有财务战略模型做支撑。吉祥的现金存量是航空公司里最高的,而且提款能力强,这是应对危机的基础。

我认为CFO在正常经营的时候不需要刷存在感,大相无形。但企业出现问题时,CFO的重要性会凸显出来。疫情爆发后公司告诉员工,不裁员、不减薪,给员工信心,给投资者信心。财务保障给国内外供应商所有的付款都很稳定。在企业危机的时候能够保证企业一切正常运营,这就是CFO的职责。涂军

CFO的镇定感:财务是企业的定海神针,定力取决于实力。具体而言,一是现金流安全,如何沟通如何解决;二是保持健康的财务结构,通过合理融资保障企业渡过难关并给未来发展提供支持;三是开源节流,严控成本,同时支持业务复苏。

CFO的敏捷性:不同时间点根据不同情况,给出判断,做出决策。CFO的乐观心:正面积极的心态面对现实,给团队信心和支持。杨川

歌舞升平的时候,销售和市场为主导,但这次危机给CFO机会驱动管理和变革。在不确定性中找到确定性,更加坚忍不拔,不能保证每仗都赢,但是不丢大仗。

至简主义(Less is more),通过确定核心竞争力找到企业真正需要专注的产品和业务,确定方向。重新构建财务报表的时机,获取和分析反映企业价值的数据资本、智力资本等。李向荣

一、底线保住:安全和信心的保障(现金流的安全依赖平时财务的规划)。

二、全局把握、尽早行动:财务对于企业就像航行船只的中控室,清晰的全局规划和及时的各项指标监控,反馈和调整。三、清晰沟通,推动变革:清晰及时的沟通,让大家齐心协力,焕发斗志,了解公司面临的严峻挑战,及自救的计划和方案。危机时刻,大家的目标是活下去。对变化的抗拒和阻力会大幅减小,是一个很好的时机推动并实施变化。有些平时探索的项目投资较难评估结果所以难以取舍,现在可以放弃或取消;各部门在特殊时期,更加实事求是、和外部最佳实践对标,优化效率,主动改进,助力企业健康发展。关晓晖

我理解的领导力是包容性和执行力,敢于承担责任。全球合作项目中,财务领导力保证团队和整体目标达成,合理评估项目风险和收益,促成交易。

Q:如果给世界各地正在对抗新冠疫情的CFO说一句话,您会怎么说?

李兵

危中有机,是梳理企业战略和财务战略的重要时刻并从危机中学习。思路清晰,逻辑正确,最大化地获得董事会的支持,通过危机真正提高企业的风险防范的能力。

涂军

冬天来了,活下来,下一个春天将格外美好!

杨川应对疫情,CFO需要有变革的勇气和园丁的心态。变革是指构建新的战法和商业模式,勇气是对失败的看法,为成功做好准备。园丁的心态是让下属成长和锻炼——两眼紧盯,两手放开!李向荣

向最好的方向努力,做最坏的准备(Base case vs.Worse scenario)CFO应该具备更加敏捷的反应能力、组织能力、沟通能力和行动能力,为管理层提供管理决策的支撑工具。

编辑:刘晔

(本文转载自上海国家会计学院 ,如有侵权请电话联系13810995524)

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