摘要：本文内容来自拉姆·查兰的经典之作《领导梯队》(被誉为“领导力开发的圣经”)。

　　领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。

　　能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

　　第一阶段转型

　　从管理自我到管理他人

　　

　　在第一阶段，*经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性;不愿意花时间去倾听下属的意见;还是按照以往的工作套路去完成任务;更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。

　　无法提高下属的胜任力是*经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面：

　　把下属提出的问题当成是障碍;

　　补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作;

　　拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败;

　　没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观;

　　

　　第二阶段转型

　　从管理他人到管理经理人员

　　

　　在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与*经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响!事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

　　

　　

　　第三阶段转型

　　从管理经理人员到管理职能部门

　　

　　对事业部副总经理，有五大关键要求：

　　要求一：成熟度

　　成熟度意味着改变过去的态度与做法：

　　只专注于自身所在领域或者自己喜欢的事物

　　无法客观评估职责领域的价值，通常高估自己以前熟悉的领域价值，低估不熟悉的领域价值

要求二：拥有战略思维

　　明白其他领域的职责和对公司的贡献度，以及这些领域与他自己的职能之间的相互影响机制。

　　要求三：制定职能战略

　　事业部副总需要从“为职能战略实施而制定支持性的经营计划”提升为“制定职能战略”。

　　要求四：管理整个职能部门

　　具有积极倾听需求和纳谏的能力。

　　要求五：综合学习能力

　　重视他们不知道的东西，并愿意去了解学习。副总经理需要知道以下问题：

　　员工都在做什么?

　　他们是否得到了合理的管理、发展、奖励和指导?

　　他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争优势和短期工作重点有足够的了解，以便开展工作?

　　员工面临什么问题?公司的困难是什么?

　　在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法?

　　决策周期的速度是否足够快?

　　正在发生什么创新?第四阶段转型

　　从管理职能部门到事业部总经理

　　

　　在第四阶段，转型的困难主要有4点：

　　缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务;

　　没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员;

　　没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解;

　　时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务。

　　

　　

　　第五阶段转型

　　从管理事业部总经理到集团高管

　　

　　在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：

　　像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作;

　　维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情;

　　管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务;

　　不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。第六阶段转型

　　从管理集团高管到首席执行官

　　

　　成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。

　　

　　

　　本文作者：拉姆·查兰(Ram Charan)，管理大师，著名企业管理顾问，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士(DBA)学位，曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。