如何在巨头林立、竞争激烈的行业中脱颖而出？如何将产品越卖越贵？如何在完全竞争的品类中找到新的机会？

在今天分享的长江案例中，长江商学院市场营销学李洋教授选取了一个极其依赖传统营销的行业——白酒。白酒行业巨头林立分化严重，建立品牌需要大手笔的广告投入，而影响力往往限于传播品牌名字。“传播品牌名字”与“传播品牌”是两回事，低效率的投放与同质化的激烈竞争，让“脱颖而出”难上加难……就是在这样的品牌营销困局中，郎酒品牌将自己的年销售额从3亿元做到了200亿元。

如何提升品牌“势能”来实现品牌溢价与品牌忠诚度？在今天的案例中，长江商学院李洋教授、王小龙研究员围绕品牌势能话题，复盘了郎酒品牌的打造过程。

“势能”和“动能”是物理学中的两个重要概念。而将其延伸于营销领域，大量品牌的演绎体现出了相互之间的明显差异。

有的品牌体现出了充沛的“动能”：

即高周转、高效率、快切入、快响应，短路径、规模优先、爆发力强……“动能”的物理学公式是“动能=1/2*物体质量*速度的平方”，因此速度越快，能量越大。

有的品牌则专注于打造“势能”：

即理念优先、黏性强、长路径、早期增长慢、不断积累用户认知与品牌调性的正向高度差，势能一旦形成，则可能成就“超级品牌”，获得充分的品牌溢价，让消费者仰望、向往……“势能”的物理学公式是“势能=物体质量*重力加速度*高度”，所以高度越高，势能越大。

对于当下及未来的市场环境而言，产能过剩、存量博弈是主要特征，品牌追求差异化只是基本要求，品牌打造势能才是“大势所趋”。

国际企业或国际品牌无一例外具有极高的品牌势能。除了为人熟知的苹果、特斯拉等品牌，例如卡特彼勒（Caterpillar，CAT）是世界首屈一指的工程机械品牌，主要生产挖掘机、矿山设备等工业产品，但以“CAT”为品牌的服装承接了卡特彼勒品牌硬朗、高科技、探索世界等品牌势能，2022年销售额也接近30亿美元——从高处向下就是“势”，品牌有“势能”的企业可以制定标准，可以影响用户或行业的“三观”，可以谈得上“品牌个性”，横向可以跨越品类，纵向可以跨过下游直接影响终端用户。

品牌势能示意

来源：资料整理

对于“品牌势能”的定义有很多种不同的角度，例如可以概括为：“这种能量，会与消费者发生心灵上的共振，会在消费者心智中享有优越的存在感，会对消费者产生强大的影响力，会对整个市场的竞争具有全局的掌控力，从而凝聚出让消费者无法抵挡的品牌魅力。”

另一个角度来看，势能品牌更接近社会认同、被尊重、自我实现等感受，即主打爱、归属感、成就感、内驱力等更高层次的心理需求，在这些层次上的需求，显然更容易支撑势能品牌进入更高的价格带。品牌的创始人则可能会有很鲜明的价值观，对品牌，内容有着不可动摇地坚持。

回到与本案例直接相关的核心问题：白酒品牌如何造“势”？如何提升“势能”来实现品牌溢价（高毛利）与品牌忠诚度（高复购）？

口味、香型、渠道、受众、价格、产地、历史、身份象征……多种元素的“发酵反应”，在“动能”与“势能”的框架下，本案例的主角，郎酒就展示了打造品牌势能的具体路径。

破局：让品牌成为社交货币

白酒品质与所在地区的气候、土壤、水质等有着密不可分的关系。以泸州、宜宾和遵义构成的“三角”，孕育了许多白酒品牌。其中，酱香酒由于原料、储存等自然条件的要求，主要产区集中在赤水河两岸。而郎酒产地正位于“中国白酒金三角”核心区域的赤水河中游。

2002年，郎酒经过改制成为民营企业，彼时的郎酒年销售额不足3亿元，债台高筑濒临破产。汪俊林接手郎酒，对郎酒进行了全面改革。

在产品端，其他企业往往专注于某一香型，并以此作为标签，但郎酒实行“一树三花”策略，即产品覆盖酱香、浓酱兼香、浓香三种香型，这一策略曾引起行业震动。

在具体产品上，长江商学院企业家学者项目十期班同学、郎酒集团董事长汪俊林打造出“红花郎”大单品，通过连续三年独家冠名“我最喜爱的春节联欢晚会节目评选活动”、通过围绕奥运赛事进行深度广告覆盖，让“神采飞扬，中国郎”一系列广告语脍炙人口。

在销售端，郎酒实施“群狼战术”，即各个产品线在各区域各展所能，打破条框约束……机制体制的灵活性与市场经济的碰撞迅速发挥作用，2010年郎酒收入突破百亿元，但外部变化带来了新的挑战。

2012年~2016年，白酒全行业受政府对“三公”消费的限制而进入深度调整，产能过剩、存量博弈是主要特征。下行的市场更加凸显“马太效应”，资源更加向头部品牌集中，茅台异军突起，而其他企业面临着巨大挑战。此时，郎酒收入规模出现收缩，回落到50亿元左右，压力之下郎酒也开始谋划新一轮增长。

2017年前郎酒发展简要时间线

来源：浙商证券，资料整理

汪俊林认为，企业有三个发展维度，一是同维度之间差异化，二是高维度降成本后大众化，三是升维度开发出顶级的产品和服务。

“如果现在的产品是普通的，那就思考怎样把它变成顶级的，这很难，但是一旦成为顶级产品，就可以结束所有竞争。”唯一解就是像茅台一样，让产品“供不应求”，谁拿到货就等于赚到了钱……这除了品质要好之外，还需要不断提升势能，让品牌成为“社交货币”，被人们竞相追逐。“社交货币”拿到手里不怕贬值，即“未来比现在更值钱”。

白酒品牌如何造“势”？郎酒展示了打造品牌势能的具体路径：结合自身优势锚定高势能区域，通过高强度的大手笔投入并让战略与口号相匹配，从而不断拉大消费者认知与品牌调性的正向高度差。

转型：走出去和请进来

最艰难的起步首先在于放弃原有优势。

郎酒想要再现辉煌，走“动能”路径也无不可，100ml装的小郎酒，此时已成为全行业的现象级单品。同时郎酒此前的“一树三花”“群狼战术”等营销策略，就带有高周转、短路径、快决策等“品牌动能”驱动下的发展特色。

实际上，绝大多数白酒品牌还停留在想要打造“品牌动能”而不得的阶段。

白酒品牌非常依赖传统营销，即广告+经销商的营销组合，但大手笔的广告投入主要用于横向拓展知名度，传播品牌名字。而“传播品牌名字”与“传播品牌”是两回事，低效率的投放与同质化的激烈竞争，让“脱颖而出”难上加难……这也是白酒品牌营销的困局，即说得再多也还是手中这杯酒，消费者的感知只能靠广告词带来的联想。

酒企真正做到了什么？改进了工艺还是提升了文化格调？恐怕资源都用在了打广告上面。看到这些，改变这些，实则是对酒企经营者格局与能力的真正考验。

郎酒认为，市场环境与过往历史决定了郎酒打造“品牌势能”的可能性。茅台成为白酒行业新的王者，而茅台和郎酒，以第四届全国品酒会得出的“国家名酒”称号来看，是唯二的酱香白酒。同时，两者同样在赤水河产区，规模上，茅台第一，郎酒第二。

按这个思路框架，郎酒首先考虑“和谁在一起”的问题。在尊重历史、尊重客观事实的基础上，对标第一品牌并寻找连接点，也是增加品牌势能的方法之一。

“中国两大酱香白酒之一”成为这一阶段的品牌口号，但这不只是“广告语”，也不是铺天盖地打一轮广告即可解决问题，品牌势能的形成不是空中楼阁光靠吹嘘，真正的考验才刚刚开始。

汪俊林认为，郎酒既然打出这样的口号，就一定要做到，这才是提升品牌势能的关键。这有些像攀登险峰——先要把登山镐向着高点敲下去，然后要使尽全力达到目标高度，否则会险象环生。

所以郎酒在品质上，也必须做到和茅台对标。郎酒打造了高端品牌“青花郎”，零售价与茅台看齐，同时以高于茅台基酒年份的基酒进行调制，投放到市场上，以此弥补品牌势能的差距，喝起来配得上“中国两大酱香白酒之一”的说法。

此外，郎酒对于整个酿造及生产基地的建设也同步进行，大量设备、工艺的高标准要求，是真金白银地大手笔投入。大量广告投放也将“中国两大酱香白酒之一”的口号烙印在消费者心中。

同时，“历史偏爱茅台，大自然偏爱郎酒”这一类延伸而出的广告语也在与第一名不断形成连接。郎酒有着得天独厚的“天宝洞”“地宝洞”“仁和洞”，储藏酱香白酒有各种“Buff”，所以“神仙住在天上，郎酒藏在洞中”，这些都成为这一阶段郎酒提升品牌势能的口号，对“中国两大酱香白酒之一”的品牌势能进行支撑。

伴随“中国两大酱香白酒之一”的品牌口号，郎酒也从传统酒企“广告+经销商”的经销模式，逐步向“品牌+消费者”的销售模式转变。在这一过程中，圈层造势的脉络逐步呈现。

首先是“走出去”。

郎酒大规模开展“名酒进名企”活动，通过参访知名企业，相互介绍各自企业特色，郎酒的品牌故事、悠久历史、产品的各种特点在一整天的交流中，深入企业高层决策者的心中。在随后的晚宴环节，郎酒的品质成为全场的主角，同时这种商务交流的氛围，正是白酒的舞台。

活动后，企业通常都会有大量下单，很多企业家甚至在外进行商务宴请时，为客人准备茅台，而自己则要喝郎酒，因为这里面有天宝洞、有百年的工艺、有更陈年的基酒、有只举办了五届的全国评酒会……这些就是谈资，是商务交往的润滑剂，是生产资料，带来了交往的快乐与商业的机会……一来二去，知名企业家的影响力带动更多企业家，郎酒成为更多商务场合的优选。

其次是“请进来”。

早在2002年左右，即茅台售价220元左右，五粮液售价250元左右的年代，郎酒在营销中，就开始实践“用户体验”这一互联网时代的热门概念，以天宝洞天赐的自然资源为核心，邀请周边泸州、遵义等地的企业家和知名人士参观郎酒酒厂，并由此在白酒行业首创了“品鉴会”一词及相关营销方法。郎酒的接待能力，也从只能接待80多人的招待所，不断发展，依托山水之间的自然风光，逐渐形成了“郎酒庄园”的雏形——五星级酒店及配套的服务能力、酿酒车间、活动中心、产品展示、天宝洞等几个主要参观地点的建设、参观流程的设计都在不断完善。

“企业家下单后，如何维护这种客户关系？”郎酒方面表示，“我们就采取‘请进来’的形式——‘礼尚往来’‘百闻不如一见’，接待客人加速了郎酒庄园的建设。再往后发展，更持续地接触和维护，这逐步形成了郎酒的‘会员体系’。”

不难看出，“走出去”是围绕重度用户、核心用户的“冷启动”，是获客策略，而“请进来”是实现品牌深度体验的粉丝运营和内容营销……郎酒打造“品牌势能”的方式多种多样，路径非常清晰，但回顾其为之所付出的物力与精力，从获客创新到深度用户运营，都经历了长期高强度的投入，“品牌势能”可谓来之不易。

升级：“庄园酱酒”的诞生

随着上述营销模式的转变、销售收入的提高、郎酒庄园建设的持续，郎酒的品牌势能达到了新的高度。

2021年，郎酒认为，“与第一名相连接”只是提升品牌势能初期的权宜之计，过渡后就应以“长期主义”的视角真正挖掘提升品牌势能的力量来源。同时“第一名”也并非成就势能的关键，真正的“第一名”不会再去强调名次，而是以实现用户价值，回馈社会，推动人类进步为主旨，品牌的领先优势也因此得到不断巩固。

因此，整个郎酒的品牌主线逐步从“两大酱香”过渡到“各具特色”，从“我要和你同行”变成“我要和你不一样”，君子和而不同。只有不同的音符组合在一起，才是一首美妙的乐曲。

此时的郎酒庄园，累计投资超过100亿元，郎酒以全球视野，打造了具有审美高度的世界级酒庄。消费者心智中天然将好酒与酒庄联系在一起，同时赤水河、天宝洞、地宝洞、仁和洞及“走出去，请进来”思路下对郎酒庄园多年的持续建设——“庄园酱酒”的口号呼之欲出。

于是郎酒新的品牌口号由此产生：“赤水河左岸，庄园酱酒。”

地理示意图 图源：资料整理

中国作协副主席、四川省作协主席阿来先生，用一段精彩的发言概括了消费者对于“庄园酱酒”可能产生的感受。他表示：“在过去，中国白酒生产过程一直在消费者视野之外，而在郎酒庄园，从高粱种植开始，再进入酿造车间，储酒洞群……消费者可以全过程探寻郎酒‘生长养藏’的奥秘。这个时候你再端起一杯酒，就和商店里买来的酒品鉴起来完全不同，会引发身体、精神上的连锁反应。”

当前郎酒庄园每天都会接待来自全国各地的近千名会员，这里有企业家、社会名流、商界精英、酒业经销商及合作伙伴等各界人士。从餐饮住宿到风光游览，郎酒庄园的建设与设计，具备世界级的品位和格调。展现在来宾眼前的景象，一方面有种植与酿造的酒业风貌，一方面有极具现代风格的精美建筑，这让几乎每一位来访者都会感到震撼，消费者向往这种品牌背后象征的美好，这就是品牌势能——用户普遍认知与品牌调性的正向高度差。

基于郎酒的庄园概念，郎酒的会员体系也有了非常具体的承载方向。比如，郎酒打造了颇具规模的高尔夫赛事，在各地建立了颇成体系的高尔夫球队，大量企业家及高端用户乐在其中，高尔夫赛事的影响力大为提升。

郎酒庄园将天地造化、历史人文、品质与品牌融为一体，与世界级水准对标，这让品牌突破原有的天花板，继续向上攀登，即“品牌势能”——用户普遍认知与品牌调性的正向高度差得以持续扩大。

跟随“赤水河左岸，庄园酱酒”的品牌战略，郎酒提出“品质，品牌，品味”的公司层战略，随后在郎酒庄园举行每年一度的“三品节”，顺势展开一系列的会员活动。

例如郎酒就在2022年的三品节上发布了《郎酒酱香产品企业内控准则》，该标准高于酱酒生产的国家标准……此外，郎酒每年都会公布产量、销量，这两者相减实际上就是贮藏起来的酱酒数量。

有心人会知道，对于酱酒这种充分享受“时间复利”的产品，产量约等于品质，这也是茅台和郎酒等主要酱香型白酒品牌持续多年，投入巨资不断扩充产能的原因——因为五年、十年后，以更具年份的陈年酱酒作为基酒，成品酒就必然会有更好的品质。

谈及未来，2023年的郎酒三品节发布了“百年郎酒”总纲领，包括“到2030年，郎酒三大目标得以实现：在白酒行业具有重要地位，与赤水河右岸的茅台各具特色，共同做大高端酱酒；浓酱兼香型白酒成为兼香领导者；郎酒庄园成为世界级酒庄，白酒爱好者的向往之地”。

这三大目标指出了郎酒“品牌势能”的阶段性高度，其中前两个目标以国内市场为主，第三个目标则剑指全球……而且郎酒与茅台的关系，在三大目标中被定义为：二者不是竞争对手，因为在同一维度，彼此是合作伙伴，郎酒会在另一维度以更高的品牌势能，成就更好的自己——如果2030年“郎酒庄园成为世界级酒庄”，“国际化”无疑将是郎酒在未来实现跨越式发展的最佳路径。

机遇：郎酒的目标与未来

如果粗线条地给优秀企业设定一些“必要条件”，也许“产品可以越卖越贵”是其中重要的条件之一。

因为这意味着产品不断有新的内涵与外延，意味着员工收入高、企业有更多活力，意味着强大的品牌势能让消费者心生向往，企业不必费力推销，客户纷至沓来。

通过以“中国两大酱香白酒之一”和“赤水河左岸，庄园酱酒”为代表的一系列努力，郎酒的品牌势能大幅增长，青花郎等郎酒的代表性产品与茅台涨价的节奏一致，多次上调价格。

在整体营收方面，根据郎酒对外公布的数据，2017至2020年，郎酒营业收入分别为51.16亿、74.79亿、83.48亿、93.37亿，2021年超过150亿，2022年超过200亿。当前郎酒员工达两万余人，郎酒计划在2025年让员工最低年收入超过10万元。

实际上，观察街头巷尾的烟酒专卖店，可以发现其经营颇为不易。而线上渠道流量价格高昂且无法支持高端产品的销售。在这样的大背景下，白酒品牌的所谓价格管控、渠道政策，不容易完全贯彻，向经销商压货提高收入的酒企传统经营模式无法持续。

唯一解就是像茅台一样，让产品“供不应求”，谁拿到货就等于赚到了钱……这除了品质要好之外，还需要不断提升势能，让品牌成为“社交货币”，被人们竞相追逐。“社交货币”拿到手里不怕贬值，即“未来比现在更值钱”——说到底，就是“品牌势能”不断向上突破。

1. “青花郎是公司第一重要战略产品。必须全力发展坚决走价值之路，做强做大。力争以每年500亿为目标，青花郎真正成为飞天茅台后的第二高端酱酒，青花郎向1500-2000元/瓶发展。”

2. “产储是支持‘百年郎酒’战略的重要基石。在当下，郎酒达到历史最高产能，6万吨产能，18万吨储能，而在‘百年郎酒’总纲领中，到2030年，郎酒酱香目标年产10万吨，储酒过50万吨，兼香目标年产15万-20万吨，储酒过50万吨，保证在下一轮产储竞赛中继续领跑行业。”

谈及未来，汪俊林先生在2023年的郎酒三品节上，发布了“百年郎酒”总纲领。包括“到2030年，郎酒三大目标得以实现”。

1. 在白酒行业具有重要地位，与赤水河右岸的茅台各具特色，共同做大高端酱酒；

2. 浓酱兼香型白酒成为兼香领导者；

3. 郎酒庄园成为世界级酒庄，白酒爱好者的向往之地。

这“三大目标”指出了郎酒“品牌势能”的阶段性高度，其中前两个目标以国内市场为主，第三个目标则剑指全球……

而且郎酒与茅台的关系，在“三大目标”中实际也已经说得很清楚：二者不是竞争对手，因为在同一维度，彼此是合作伙伴，郎酒会在另一维度以更高的品牌势能，成就更好的自己——如果2030年“郎酒庄园成为世界级酒庄”，“国际化”无疑将是郎酒在未来超越茅台当下盛景的最佳路径。

通过复盘郎酒不断提高“品牌势能”的具体过程不难看出，高端化是白酒企业发展的必然趋势，国际化则是留给“准备好了的”白酒头部企业。

以郎酒庄园与世界对话，拥有世界级品位才可能对标全球需求，郎酒提升“品牌势能”的过程还需要不断去刷新“海拔纪录”……也许当白酒品牌的品牌价值达到全人类共同向往的高度，中国白酒以及背后的中国文化也就将注定被世界所接受。

观察：白酒行业的新出路

从全球视角来看中国白酒，2022年中国白酒总产量约671.2万千升，已下滑至2016年的50%左右。全国规模以上白酒企业累计完成产品销售收入6626.45 亿元，相对于2021年的6033.48亿元，同比增长9.64%，营收增速处在较低水平。而海关数据显示，2022年我国白酒出口量占总产量0.24%，出口额占白酒销售总收入的比重仅为0.7%……中国白酒行业的结构性问题明显。

白酒行业的结构性数据

来源：中国酒业协会、腾讯、头豹研究院《2023年中国白酒行业消费白皮书》、《2023中国白酒行业研究》

中国白酒行业的结构性问题与人口结构的变化有直接关系。随着人口出生率下降及生活方式的变化，“年轻人”的酒精消费趋势可谓变化莫测。一方面有江小白主打年轻人流行文化的现象级品牌崛起，一方面有泸州老窖推出“白酒冰饮”，一方面又有茅台“按滴卖给年轻人”……各大品牌几乎无一例外加入线上渠道直播卖酒，却发现大部分情况下除了“买一赠一”或“99元包邮”以外难有建树——品牌对年轻化的把握颇为不易。

白酒消费人群相关数据

白酒市场呈现出的发展趋势是：对国内市场要关注年轻化，对白酒全行业要关注高端化，对中国白酒全品类则要关注国际化……现象纷繁复杂，但以“品牌势能”来看待这些现象则有可能提纲挈领。

例如“年轻化”并非在包装上多一些流行语、请网络红人通过直播销售、改变度数及饮用方式。实际上年轻人更加追求与渴望美好的生活，这种美好由于年轻带来的无限可能与快速成长，有时具象为“放松”“微醺”“纵情”等，有时又具象为“成功”“创造”“传承”等，但一定受主流价值观牵引，企业打造“品牌势能”就是要基于主流，成为顶流——就好像月球引力作用于地球产生“潮汐力”，潮起潮落但始终如一。

再例如“国际化”，基于历史和经济发展因素，国际品牌相对国内市场当前处于“高势能区域”。品牌国际化和全球价值对接，是中国品牌提升品牌势能的重要抓手。威士忌、伏特加、红酒甚至清酒在全球的流行背后肯定离不开其本土文化的支撑，但更大地域范围、更多人口形成的全球共识是“酒与产地和庄园息息相关”“喝酒离不开本土文化感官体验”等等。以这些普适性的视角去构建打造品牌势能的思维方式，也才能蕴含所谓“大风流创新”的潜在可能。

综上所述，打造高端白酒的品牌势能离不开“站在月球看地球，站在未来看现在”的视角与格局。“中国企业的问题不能只靠国内市场的思维去解决，需要靠全球视野与全球格局。”

由此出发，更大范围的中国企业品牌化的下一阶段发展思路已有眉目：研究国内消费者、竞争对手、供应链、各种经济的宏观微观指标，可以是阶段性举措，但这很可能陷入同质化竞争的泥潭，纵然实现局部竞争胜出，这种优势可能也还是暂时的。

中国品牌需要“走出去，请进来”的思路，将国际品牌的先进元素“请进来”，借助全球市场、全球资源、全球人才，最终是为了中国品牌“走出去”，这种格局与框架下形成的“品牌势能”将可以超越“内卷”，更为持续。

回到郎酒的话题，其打造“品牌势能”的过往实践，是对上述推论的例证，但其挑战同样不容小觑。目标与过程同样重要，与“酱香拿铁”掀起的破圈狂潮相比，与其他知名品牌的品牌势能相比，国际化、年轻化、高端化的道路非但不孤独，甚至颇为摩肩接踵，郎酒的具体实践会受到内外部各种因素的影响，未来也充斥着不确定性，郎酒能否如“百年纲领”规划般最终“抵达彼岸”？这一过程充满悬念，也同样充满期待。

编辑：梁萍