MBM课堂掠影 | 精英团队也会决策失误?谈谈“团体迷思”
中国有句俗话“三个臭皮匠顶个诸葛亮”,人们普遍认为:人多力量大,集体决策的质量应该高于个人决策。但是现实中,我们经常会遇到这种情况:集体做出的决策漏洞百出,越是团结的群体,出现集体决策失误的概率反而越大。在港中大(深圳)管理学理学硕士MBM《组织行为》的课堂上,教授介绍了组织行为中的这种现象:“团体迷思(Groupthink)”。
什么是“团体迷思”
美国著名心理学家欧文·贾尼斯(Irving Janis)曾经在研究中发现:优秀的团体也会出现低级的决策失误。最经典的案例就是猪湾登陆事件,贾尼斯在1972 年的经典著作《团体迷思的受害者》中探讨了这起猪湾登陆事件的决策过程。
猪湾登陆事件发生在1960年,美国情报机构组织反共的古巴流亡者,想利用他们对付卡斯特罗政权。指挥团队由肯尼迪总统亲自牵头,下辖四位部长级人物,还包括三名白宫智囊,其中两位是哈佛教授。1961年,这1400名古巴人组成了一个旅在古巴南海岸的猪湾登陆了。他们的目标是:不能让人发现幕后指使是美国,必须制造古巴人民自愿反抗的假象。但这支“精英梦之队”居然派出了8架大型运输机,14架轰炸机,十多艘军舰参与,而伪装手段只是在机身、舰身上贴上古巴国旗,所以入侵计划一开始就被识破了。最终,1200名幸存的战士通通被俘,关进了战俘营。这就是历史上赫赫有名的猪湾登陆事件,这个案例不免让我们反思:这么低级的决策失误可是总统精英团队犯下的。如果他们都能错得这么离谱,难保我们不会犯下更大的错误。
一些学者通过研究发现,许多团体出现决策失误的底层逻辑惊人相似,就是团体成员太关注“共识”而忽略决策本身,从而为了达成一致意见而放弃事实,导致误判。所谓团体迷思是指过于团结的团队不会质疑集体的假设,也不愿直面令人不安的事实。所以,每个人都不会提出反对意见,因为这样让人安心,而所有人都赞同这一事实又会被默认为证明团队选择了正确道路。
“团体迷思”产生的原因
猪湾登陆全军覆没后,肯尼迪下令调查为什么局面搞得如此糟糕。调查报告认为团队中令人舒心的一致性是关键问题。
团体犯错有四大原因:
自恃清高
首先是团队成员共享一种坚不可摧的假象:“我们每个人都很优秀,而且我们团结在一起,所以我们一定会胜利。”;其次是团队的某一位领导人物具有德高望重的权威,比如猪湾事件的总指挥肯尼迪总统。
固步自封
首先,在面对质疑的声音时,团队不仅没有认真思考,反而避重就轻,选择共同辩解。其次,团队自动屏蔽了可能会对决策有效性产生不利影响的信息源。比如在猪湾登陆中,肯尼迪团队从来不看古巴报纸,认为上面一句实话都没有。但凡看一眼,都不会犯很多错误。
声誉压力
声誉压力认为:如果团体中多数成员犯错,其他人为了避免和多数人持不同意见或显得自己很蠢,他们会从众。当团体成员接受来自其他成员的信号,哪怕是错误或误导性信息时,声誉压力会导致他们沉默不语,或为了合群而改变自己观点。因此,团体通常会放大个人的错误,做出不明智的决策,助长分化和极端化,并忽视在数量上占劣势的信息。
内聚动力
内聚动力指的是吸引团队成员并使其留在团体的各种内力的综合。就是那种把大家“团结”在一起的内部力量。
如何避免“团体迷思”
教授在课堂上介绍了几种破解“团体迷思”的办法:
头脑风暴
头脑风暴可以克服互动群体中会抑制创造力的从众压力。在头脑风暴的讨论中,领导者用清楚明了的语言讲明问题,团队成员尽可能想出各种解决问题的方案,任何人都不得对方案提出批评,一个想法会激发另一个想法,鼓励成员打破常规。
名义小组技术
召集一群人作为名义小组,先由每个人分别对主持人的提问写出自己的尽可能多的主意,再由主持人收集并公布所有主意,再由大家对每个主意进行讨论以求得一致理解,最后通过匿名投票来排列主意的优先顺序,排名最高的那个主意将决定最终的解决方案。研究总体表明,名义小组群体优于头脑风暴群体。
引入唱反调的人
领导者可以事先偷偷指定一个唱反调的人,他在会议中专门提供反对意见,他的存在不是真的为了提供建设性意见,而且为了带动大家,从“寻求一致”的怪圈里跳出来,点燃每个人的批判性思维。
精彩课堂照片
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