暨南大学EMBA校友李益诚在中国人民大学总裁班分享《盈利战略:为什么你也可以是华为》

暨南大学管理学院 2018-10-22 浏览量: 2566

MBA中国网讯】益诚先生在中国人民大学总裁班分享《盈利战略:为什么你也可以是华为》

华为在市场上建立的口碑,来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。

客户有90%的需求隐藏在冰山底下,只有10%的需求露在冰山外面。

表面上看华为更重视技术研发,其实华为是把营销环节前移到产品走下生产线之前,在技术研发与产品开发全过程中一直保持与市场之间的亲密接触。

华为常常抽调10%的研发人员到客户中去,为的就是摸准客户需求的重点,把营销工作做到研发前。找出电信运营商这类大客户的需求,然后充分满足它,这是华为大客户营销的精髓。

香港电信是香港固话网运营领域的市场领导者,为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。

香港和记电信早期只是一个挑战者角色,因此和记电信的决策层特别希望有一些特别的技术手段,直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先,恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。

华为营销人员发现和记电信这个潜在大客户的隐性需求后,就积极帮助香港和记电信开发号码携带业务,迅速帮助和记凭借“号码携带业务”差异化优势上位。

客户的隐性需求属于吸引性需求,呈现出非线性关系,其所提供的价值很高,从而使企业表现的改善能带来更大比例的满意度提升。

盈利战略:教你如何赚钱更值钱

透视大客户需求维度

对大客户需求了解得越深入,就越能更好地满足大客户的需求。

商业模式顶层设计中如何从产业视角、采购视角和动态视角三维透视大客户需求的。

1、从最终用户透视大客户需求

大客户需求属于引伸需求,其需求归根结底是从最终消费者对消费品的需求引伸出来的。

华为着眼于激活整个通信产业链进入良性循环的角度,关注国家电信政策的变化与最终用户的需求来培育市场。

1999年,中国电信资费下调后,再次激起用户上网的热情。与此同时,用户对于更丰富的业务、更高的宽带和更好的服务质量提出了要求。针对此,华为公司在1999年6月10到8月10日两个月内,在全国范围内开展一次ISDN知识普及与相关知识教育,让更多的最终用户感受优异的性能与丰富的业务。

华为通过携用户感受ISDN的快乐,先是进一步激发了互联网用户的上网兴趣,然后有力地带动了直接的大客户——中国电信对通信设备的需求。

为了获得大客户的深度合作机会,华为没有满足于向大客户销售产品,相反,把营销工作的重点放在帮助大客户占领市场。

通过关注最终用户的需求和利益,站在大客户的角度培育消费者市场,与大客户分享自身在市场推广方面的经验,大客户赢得了它的用户,华为也就真正赢得大客户的心。

2、从采购战略透视大客户需求

随着电信市场竞争的加剧,众多电信运营商开始重新审视原有的采购战略。

以前因为利润比较丰厚,电信运营商一般不太关心价格问题,较关注个人利益的满足与人际关系的友好。

现在,利润率大大下降,运营成本增加,运营商开始改变了采购战略:既看重性价比、又重视售后服务、还谋求与设备供应商建立长期战略联

盟关系,共同解决发展中的深层次问题。

3、从动态视角透视大客户需求

需求的动态变化以及新兴的竞争者创造的对于需求变化的适应方式,激发、并且推动着价值转移的发生。

例如,电信运营商日益重视市场反应速度与个性化需求的满足,与以前垄断时期的缓慢行进、只追求通用性需求的满足相比,大客户的需求重点和影响购买决策的因素也随之改变。已经占领了市场的跨国公司有意无意忽视这些变化,为后来者的华为提供了进入市场的契机。

以前,大客户的设备一出问题,华为员工就飞奔至机房,就地改就地换。

现在,按照IPD的流程走,华为的反应速度可能比以前慢了不少,但那些多数属于应急的问题,随着前期研发环节的充分考虑,会越来越少出现。同时产品研发周期大大缩短,风险也大大降低了。

华为的胃口已不满足于低价格产品的利润,而是直取品牌形成后的溢价利润。

(本文转载自暨南大学管理学院 ,如有侵权请电话联系13810995524)

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