当企业的外部和内部环境周期发展交错在一起时就会产生四种局面：顺局、逆局、困局和转局。我们要在这种动态组合中保持认知洞察能力，谨慎思考并准确制定战略方向才能应对危机。

孙金云

港大-复旦IMBA项目授课教授复旦大学管理学院企业管理系副教授复旦青年创业家教育与研究发展中心主任复旦大学管理学院大健康创业与人才发展中心主任研究方向：企业战略、创业管理、中小企业战略。

疫情下，很多原本在安全区的企业都遭遇或预见了危机。实际上，无论是循环往复的外部环境，还是起承转合的内部环境，尤其是当内外部周期轨迹交织重叠时，企业都可能遇到危机。如何从上帝视角选择企业战略？如何让企业获得更长的生命线？

复旦大学管理学院企业管理系副教授孙金云在港大-复旦IMBA公开课中分享了企业突破生命周期局限的全局性策略，帮助企业管理者建立宏观性战略思维来对抗威胁、抓住机遇。

以下内容选自直播课

外部环境：打破动荡，或可成为新时代王者

企业发展面临的外部环境可按周期率分为4个阶段。第一个阶段为恒常阶段，即危机出现之前不温不火的时期。比如，近20年来美国、日本经济的发展相对固化、节奏缓慢；第二个阶段为动荡阶段，恒常状态被一些意外事件打破，引发动荡。比如战争、金融危机、自然灾害，包括当下的疫情；第三个阶段为混沌阶段，当动荡蔓延，原有的秩序被打破后便进入此阶段；第四个阶段为未知阶段，混沌当中会有几股力量凸显，但最终胜负未定，前途未知。

上述周期率具有周而复始的特点，新的未知带来新的恒常，新的恒常又被新的动荡打破，循环往复，螺旋上升。外部环境的周期属性在面对危机时会有不同表现，我们将从威胁和机会两方面来分析。

恒常阶段处于危机之前，机会和威胁都比较低。稳定的市场环境下往往由大企业把持话语权，创业型小企业有生存难度，但遇到的威胁也比较小。动荡阶段处于危机早期，威胁上升，机会依然不多。

到了混沌阶段，一些可能存在的机会才被慢慢看到。比如，疫情期间口罩、呼吸机以及相关原材料、零配件行业取得了逆势扩张，产品上下游被打开，很多企业发现了属于他们的机会。再比如，疫情爆发后电商也进入了高速发展快车道，主推小型厨房家电的小熊电器，今年一季度的销售比去年同期上涨很多。混沌阶段威胁和机会是并存，出口导向型企业威胁较大，内需型企业则机会更多。未知阶段属于危机后期，这时候会有一些抓住机遇的企业凸现出来，随着他们的竞争和跑马圈地出现一批新时代王者，机会大于威胁。

企业内部：生命周期有限，但也存在佼佼者企业内部的成长同样存在周期率，与外部环境周期率的不同在于企业的生命周期会终止。企业的周期率大致可以分为萌芽、成长、成熟、衰退四个阶段。衰退之后也可能带来二次复苏，存在一定的不确定性。不同的发展阶段面临不同的优劣势。第一个阶段为萌芽阶段，企业在这个阶段优势和劣势均不明显；第二阶段为成长阶段，此阶段优势突出且发展迅速；第三阶段即成熟阶段，企业壮大、人数增加、规模扩大、管理层级扩张，企业内部的流程和制度固化，组织逐渐产生惰性，本阶段优势和劣势都很明显；最后进入衰退阶段，此时组织开始出现大量问题，优势几乎消失，劣势明显。大多数企业经历了上述四个阶段便告别市场了，但也有佼佼者能够通过变革及转型渡过衰退阶段开启二次萌芽和创新，进入第二循环。

内外交错：四种局面下的企业发展策略当企业的外部和内部环境周期发展交错在一起时就会产生四种局面：顺局、逆局、困局和转局。我们要在这种动态组合中保持认知洞察能力，谨慎思考并准确制定战略方向才能应对危机。下面我们将透过案例来分析不同局面下企业的战略方向及操作策略。首先是顺局。顺局下的企业要想形成新的秩序需快速发展主业，追求市场规模、抢占市场份额。建议采用成本领先策略，待壮大之时再相关多元、稳步扩张，寻找新的机遇，实现产业跨越。我们以中国互联网界元老级企业慧聪为例。早在2000年，慧聪与百度的搜索业务几乎同时推出，但慧聪却错失了市场机遇，仅两年百度就成为了市场的领先者，此后更是一骑绝尘。慧聪失去机会的原因在于早中期时战略部署走错了节拍。在市场空间大、增长快的第一阶段，慧聪没有快速抢占市场的领导地位，紧接着同行业几大巨头快速发展并形成规模，慧聪却转而做了商情期刊，希望能沉淀数据做行业搜索，以期用差异化取胜。如果在小领域中做差异化竞争或许可以，但当大跑道出现时选择放弃在宽广的世界做低成本快速发展，那就等于放弃了抢占主动权的机会。在广阔的世界面前执着固守自己的一亩三分地，显然是过度保守策略。如果不幸错过了这个机会，那就应该避开大赢家的锋芒，主攻差异化。然而慧聪却采取了成本领先的追随战略。从1992年到2018年，慧聪自顺局时就做出了不适配的战略决策，业务之间失去协同，泛而不精，缺乏重心，错失了一个又一个时代赋予的机遇。

其次是逆局。此时外部环境刚被打破，企业高*长时遭遇一番动乱，这对企业来说具有一定挑战性，此局面下应该采用的决策是业务战略差异化。我们以字节跳动为例来做战略分析。字节跳动出生于移动端打破PC端的时期，追上了信息“从少到多”转换为“从多到准”的趋势。当时在浏览新闻这个流量聚集的一大领域却没有龙头企业，这给字节跳动的崛起提供了绝佳土壤，而它也适时抓住了这个机会，打破了BAT互联网巨头们控场的局面。除了资讯外，字节跳动培养了一群“小兄弟”抢占新跑道，如抖音、火山、西瓜视频等等。字节跳动生于乱境，通过突破性技术整合实现了更适合移动端的资讯获取体验，先后超越依赖于强连接的微博和侧重原有新闻来源的腾讯新闻客户端，依托算法核心优势构建起了相关的产品矩阵，终于成为了一个覆盖150个国家和地区包含75个语种的互联网巨头。不同的底层逻辑促使字节跳动能够从BAT的封锁下面突出重围。再次是困局。困局下的企业往往带着原来的眼光、认知以及行业格局来看待企业发展，但原先积蓄的力量、积攒的优势、设计好的商业模式已经不再适用当下，所以容易困顿其中。例如华为和中兴通讯。华为能形成今天的优势主要得益于以下几点：一是奋斗精神；二是技术层面长期不懈地投入；三是良好的客户服务；四是高性价比。相比之下，中兴通讯十年来踟蹰不前，无论是单一产品市场还是海外区域市场发展的都不够好，原因在于过去十年中兴的主营业务构成没有太大区别，依然是以运营商为主，甚至比重还在上升。但华为在2019年果断进入了其他领域来突破原有瓶颈。固守主业的中兴通讯丧失了在消费端的发展空间。在困局下，华为稳扎稳打，在早期用成本领先策略，把自己的市场基础夯牢，迅速脱离了困局的窠臼，找到了一条新的成长路径——非相关多元化，这就是困境下的胜雄战略。最后是转局。转局之下的企业需要不断挑战现有认知，需要通过差异化获得更强的竞争优势来谋得生存，等到行业秩序渐趋明朗时再用大胆多元来对冲环境的不确定性，所以要用激进的策略来发展多元业务，运用业务战略差异化挑战对手的策略。这方面给大家分享苏宁的案例。在传统时代，苏宁和国美竞争；在新时代，苏宁和京东竞争。而现在，苏宁将全场景零售与产业投资相结合，将商业版图做得更大。此外，苏宁还与万达、阿里进行合作，涉足商业地产、文创、文娱、体育等，充分利用自己与相关行业大佬展开战略合作获取的宝贵经验和资源，来帮助自己实现进一步的非相关多元化。Q&A●

Q1字节跳动根据人们的偏好来选择信息，但这种偏好选择也限制了大家对其他信息的了解，字节跳动是否需要调整未来长远的发展战略？

孙金云：这其实有一点误解，字节跳动的算法是有组合的，不会百分之百推荐给你现在关注的内容，会动态观测你的需求以添入一定比例的新内容，在技术上也会不断进化。字节跳动面临的一个重要挑战来自国际政治形势对中国企业的打压，外部形势发生重大变化时可能要适当放缓国际化步伐，适当调整国际市场占比。

Q2传统行业的机遇在哪里？

孙金云：5G的架构与4G确实有区别。虽然5G的主干肯定要由运营商来做，基站由铁塔公司来搭建，但运营商在推进过程中可能不会直接到前端，于是就出现了CPE设备，即把主干网延伸，相当于路由器和继电器。以设备的方式来延伸5G网络，每个企业都可以做，且机会均等。

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编辑：赵培灼