昶谈战略丨开辟增长的第二曲线:从湖南卫视到芒果TV的战略创业(下)

中南大学商学院
2021-02-20 10:15 浏览量: 4222

开辟策略

2014年《湖南广播电视台建设新型主流媒体若干意见》(简称“23条”)出台,湖南广电制定了“一云多屏、两翼齐飞”的发展战略,确定了建设“新生态、新体系、新格局、新秩序、新基因、新局面”的主要任务。23条成为指导湖南广电战略创业,开辟第二曲线的纲领性文件。

【平台端:双核驱动,融合发展】

2014年4月20日,湖南广电作出了两项具有重要历史意义的决定:一个是金鹰网和芒果TV进行改版融合升级,推出全新芒果TV网络视频平台,新平台采用原金鹰网域名,品牌呼号定为“芒果TV”;另一个是实施独播战略,将湖南卫视拥有完整知识产权的自制节目交由芒果TV独播,互联网版权一律不再分销,以此打造自己的互联网视频平台。独播为芒果TV带来了大量的点击量和用户,即使在版权分销给爱奇艺的情况下,《爸爸去哪儿2》相关视频在芒果TV的播放总量也突破了1亿大关,并在2015年1月1日借助热播的《我是歌手3》,冲到了App Store免费榜榜首。2018年8月2日,湖南广电将芒果TV的核心资产注入到上市公司快乐购,放大资本的乘数效应。

为了打造湖南卫视和芒果TV双引擎, 2015年湖南广电建立起“一个党委、两个机构、一体化运行”的管理模式,通过定制、委制等项目制办法,破除事业机制的障碍。湖南卫视、芒果TV两大平台通过“互相输送、互相促进”,建立双平台融合机制。初期芒果TV依靠湖南卫视综艺节目独播立身,壮大之后开始了对湖南卫视的反哺。自制大IP《我是大侦探》登上湖南卫视,助力湖南卫视夺得周六上星频道全天收视冠军。芒果TV还通过新客户输送、版权注入等方式实现反哺,改善了湖南卫视的客户结构,放大了湖南卫视IP的市场价值,使湖南卫视整体营收显著增加。

【内容端:人才互联,基因移植】

湖南广电通过“人才互联,内部竞争,总盘优化”,探索建立面向电视观众和互联网用户的两大内容制作中心。湖南卫视凭借出色的内容制作能力早已立住了脚。然而,早期芒果TV只是一个独播网络平台,主要内容来自湖南卫视节目资源。这种制播分离模式看起来很 “省事”,但也存在节目质量不好把控、节目调性和平台用户不搭等弊端。同时,湖南广电的节目体量毕竟有限,还远不能满足视频平台海量的节目需求,而从市场采购头部内容,缺乏差异性,购买价格也不菲。

芒果TV很快意识到,必须打造强大的内容制播能力。成立之初,芒果TV制作力量薄弱,采取移植湖南卫视IP的策略,单品突破。随着上市成功,芒果TV通过从湖南卫视、湖南经视、湖南娱乐频道等频道和公司规模引进人才,全线扩容制作。芒果TV建立起艺人部、统筹部、技术部三大部门为大规模的自制内容生产提供了高效能的支撑。两大工作室+11支自制团队,实现独立工作室、S级团队、A级团队、初创团队四级管理。2019年5月,芒果TV发布“新芒计划”,签约作品将由芒果TV定制进入生产环节,最终有望在湖南卫视和芒果TV双平台播出。同时,湖南广电建立起工作室竞标体系,支持工作室承接湖南卫视与芒果TV两个平台的制作项目。目前,芒果生态圈已有50个工作室生产原创精品,助推台网联动和融合。

【技术端:一云多屏,多屏互动】

媒体融合时代,大众不再由电视一屏主宰,PC屏、手机屏、iPad屏都成为可选择的新渠道。湖南广电决定通过实施“一云多屏” 战略,将不同终端的数据打通。然而,摆在湖南广电面前的是,如何解决产品形态统一、用户数据打通、接口规范统一、运营模式统一、 媒资管理统一等问题。在芒果生态里,芒果TV集视频平台、融视频网站、互联网电视、手机电视于一体,互联网属性最强。湖南广电 选择从芒果TV突破,实现“多屏互动”的战略目标。面对业务形态多,每块业务都有几十甚至上百台与之对应的服务设备,处理起来较为复杂,芒果TV选择通过“混合云平台”和“微服务”来解决庞大的分布式系统架构下的成本难题,将各业务有机结合起来。为满足更多用户的需求,芒果TV尝试将多个屏包括PC、移动、智能终端、OTT、IPTV、DVB+ OTT混合业务尽可能集中于同一个云上,使不同端之间产生互动和同步,形成统一的IT架构。2016年9月,芒果TV完成多端视频文件的合并,这标志着“一云多屏”基础搭建的全部完成,形成了可完成“云储存、云分发、云计算、云处理”的多功能“云中心”平台。

【用户端:拉新促活,拥抱用户】

面对芒果TV的发展,湖南广电的思维方式亟须转变,如何从广电长期的B端(企业)广告逻辑向互联网时代C端(消费者)多元化盈利模式转变。湖南广电决定发展会员业务, 玩转互联网粉丝经济,要在湖南卫视线下粉丝楼的基础上,再建一座“粉丝线上楼”。芒果TV最早的一批会员,主要依托独播湖南卫视的优质IP,吸引芒果的忠诚粉,积累原始流量,开启了会员付费模式的探索之路。

2015年芒果TV会员频道正式上线,目标是实现以平台为中心向以用户为中心的转换。芒果TV依靠嘉宾与用户的“情感养成”,拉通一条全系“IP”产业链,覆盖会员多重观看需求,培养用户付费的高度黏性和忠诚度。将普通用户转化为忠实用户,将忠实用户转化为付费用户,将付费用户培养为更忠诚长久的“黄金用户”。芒果TV逐渐摸索出一套以“综艺付费为主,电视剧为辅” 的差异化会员内容服务体系,2018年7月,芒果TV第一届“青春芒果节”年度回馈用户活动开启,打造了国内行业首个会员文化节日品牌。同年12月,芒果TV与华为签约合作,利用华为视频全终端的覆盖面,带动会员增长渠道向用户终端下沉。同时,芒果TV还推 出“一个芒果TV会员,多家权益共享”大会员服务,组建异业权益联盟,建立起“芒果TV+餐饮服务+生活服务+零售网络”会员增值权益服务体系。2019年6月,芒果TV会员首次突破1,500万大关。

【芒果生态:双层布局,资本撬动】

2014年湖南广电出台的“23条”提出要 “建立芒果生态”,意图是围绕媒体产业链开展“湖南卫视+芒果TV+N”的生态布局,使得新的人才、新的业态和新的增长点不断冒出来。湖南卫视和芒果TV是芒果生态圈的双平台,通过内部定制与制播分离的模式,芒果生态中的新媒体群和各类影视制作公司高度协同,形成由产到销的闭环,建立起以马栏山为聚集地的芒果内层生态。2018年,国家广电总局批准设立马栏山视频文创产业园,湖南广电借此进一步打造全媒体的栖息地。

为了促进芒果生态超级进化,湖南广电总结出“(内容+技术+用户)×资本”的公式,借力资本,发展芒果外层生态。2014年8月,芒果传媒战略投资部成立,随后“芒果海通创意基金”开始运作。芒果直投的项目以内容为核心展开布局,芒果生态随即延伸出马栏山。芒果系成为大文化赛道中一支不容忽视的劲旅。截至2018年,芒果投资已战略性直接投资了5个项目,投资金额合计约8.32亿元。在战略直投之外,芒果投资团队管理实际到账基金总规模已超过50亿元。湖南广电不断扩大业务范围,在影视、IP、经纪、金融及各种终端等方面寻找新的增长点,造就了独特的新媒体产业生态矩阵。

企业欲基业长青,必须学会在第一曲线(即传统业务)逼近增长极限点之前,找到实现下一条增长的第二曲线。

结论与启示

本文以湖南广电为例,描述了芒果军团战略创业历程,最终把握住媒体融合时机,找准互联网视频赛道,移植湖南卫视的内容生产基因,成功开辟出增长第二曲线——芒果TV的过程。通过此案例分析,可以得到以下管理启示:

【第二曲线开辟的时机选择】

企业欲基业长青,必须学会在第一曲线(即传统业务)逼近增长极限点之前,找到实现下一条增长的第二曲线。第二曲线创新的最佳时期需要满足以下条件:一方面,不晚于第一曲线逼近财务“极限点”。一旦第一曲线迈过财务“极限点”,便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘,此时企业再想变革,早已无力支持。湖南广电开辟第二曲线时,湖南卫视正处发展巅峰,收视率与广告创收位列省级卫视第一。湖南卫视凭借积累多年的内容优势、品牌价值和人才队伍等核心能力和冗余资源,足以为第二曲线的业务创新提供支撑。另一方面,第二曲线已过“破局点”。2014年湖南广电创建芒果TV,正是互联网视频行业已过“破局点”的时点。中央大力推动媒体融合,资本大举进军互联网视频行业,乐视和爱奇艺已崭露头角,赛道已经基本清晰,主流商业模式初具雏形,但业内尚未有一家盈利企业出现。此时企业选择进入,减少了探索成本,反而有了后发优势。

【第一、二曲线之间的关系】

企业开辟增长第二曲线,必须处理好第一曲线与第二曲线之间的关系:

(1)第二曲线是从第一曲线中生长出来的,遗传了企业的基因和核心能力。湖南广电前几次在电视 业务周边试水,但未能移植电视业务在内容生产方面的核心能力,因此难以发展壮大;而芒果TV充分移植了湖南卫视的内容基因,变异的只是传播渠道和运营方式,与湖南卫视融合发展。

(2)第二曲线建立在创新基础之上。新业务是源于变异的新物种,在生产要素的利用、商业模式、经营方式和组织形式以及产品服务上都有自己的创新。芒果TV 在平台、内容、技术、用户、生态等方面进行了一系列合乎网络视频行业发展需求的创新和布局,同时借助资本的力量,成为估值千亿的新媒体企业。

(3)第二曲线须经得起市场的检验和选择。芒果TV的崛起并不是简单的靠湖南卫视在IP、人才等方面的内部输血发展起来的,而是建立了一整套合乎市场规律的新机制,首先放弃了传统的事业体制,建立起内部生产、人才流动、分灶吃饭等全新体制机制,主动接受市场的考验和选择,最终发展壮大,成长为湖南广电业务增长的第二曲线。

【开辟第二曲线的策略】

开辟增长第二曲线,其本质就是战略创业。一方面,湖南广电充分利用湖南卫视的资源,保持内容生产的竞争优势;另一方面,探索互联网视频行业的新机会,移植湖南卫视内容基因,发展芒果TV,形成双核驱动的芒果生态系统。具体策略如下:

(1)资源利用。湖南广电实施独播战略,通过注入湖南卫视的IP版权,使芒果TV在起步期就有了差异化的内容;同时,移植湖南卫视内容基因,借助湖南卫视的人才联动、粉丝资源和上市资产的重组,建立节目工作室,签约头部创作团队,不断提高内容自制能力,芒果TV迅速崛起,实现了湖南广电“一云多屏,两翼齐飞”的战略。

(2)机会寻求。湖南广电敏锐地抓住了互联网视频行业发展的机遇,以差异化内容和会员权益为突破口,从以平台为中心转向以用户为中心,改变传统电视2B的广告逻辑,构建起用户付费的新商业逻辑,找到了价值创造的新机会。

(3)融合发展。湖南广电建立“一个党委、两个机构、一体化运行” 管理模式,通过版权、人才、机制、组织的配置,实现湖南卫视、芒果TV 双平台带动,建立起一体两翼融合发展机制,形成了芒果生态优势。

编辑:刘蕊

(本文转载自中南大学商学院MBA中心 ,如有侵权请电话联系13810995524)

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