华南理工大学灼见|邵希娟:沉没成本为什么会影响投资决策

华南理工大学工商管理学院
2020-03-21 19:20 浏览量: 3765

听观点灼见,悟商科智慧。“灼见”,观点性栏目,每月邀请一位学者,与大家分享自己对专业、对行业、对市场热点的深刻认知与理解。

首期栏目中,我们邀请到华南理工大学工商管理学院教授、2019年度MBAMPAcc“我最喜爱的老师”获得者邵希娟老师谈一谈沉没成本是如何影响投资决策的。

众所周知,传统经济学是建立在“理性人”假设之上,目前的管理决策理论大多基于人们是理性或有限理性进行。然而,在现实生活中,人们时常出现非理性行为,如已经发生且无法收回的沉没成本往往会严重影响人们的决策,出现“沉没成本效应”。那么,人们为什么会出现这一非理性行为?如何防范?且听邵希娟老师逐一道来。

按照现代财务理论的规范性分析,沉没成本不应该影响人们的决策;但根据我们的实际观察以及行为公司理财的实证研究得出:在现实生活中,沉没成本往往严重影响人们的决策!这就是所谓的“沉没成本效应”。

为什么会出现这样的现象?在什么情况下这种现象更加显著?本文利用2002年获得诺贝尔经济学奖的卡尼曼(Kahneman)教授等行为决策学家的理论就这些 方面进行分析,并为企业提出相应的防范对策。

沉没成本不应该影响决策

沉没成本是指决策时已经发生的成本,它涉及到的现金流是已经流出或将肯定流出的现金 流,并不因决策后所选取的方案不同而变化。即:对于决策,沉没成本不是增量现金流。

例一:某公司正在考虑是否投资建一个厂房用于生产一种新的产品,由于公司内部决策层在这件事情上意见不一致,部分人赞成,而另一部分人反对,为此公司聘请某咨询公司为其做可行性分析,以作为该项目决策的主要参考。

双方协定咨询费10万元,咨询开始时付4万元, 完成可行性分析报告并通过公司验收后10天内付余下的6万元。如果该咨询公司的报告客观科学,一旦通过验收,无论最终是投资这个项目还是放弃这个投资,这10万元都要支付,因此这10万元对于该项目决策来说就是沉没成本,因为它不是增量现金流,在接下来的决策中一定要忽略它。

尽管6万元还没有付,但按双方协定是一定要付的;尽管这10万元是为该项目投资决策服务所发生的。现代财务管理理论明确指出:只有增量现金流是与投资决策相关的。因此沉没成本不应该影响接受还是拒绝一个项目的决策,它们应该被忽略,所有的财务管理教材在介绍长期投资决策理论时都强调这一点。

现实中沉没成本往往严重影响决策

国外的研究者做了大量实证研究发现:现实中沉没成本往往严重影响决策(沉没成本效应)。

奚恺元教授对美国和中国的EMBA学员做了类似例二的测试,结果是:那些被试的企业老总们 绝大多数的回答是“坚持继续投资”。

例二:你是一家医药公司的总裁,正在进行一个止痛药的开发项目,项目启动了很久,已经投入了500万,再投资50万产品就可以正式上市了。但你忽然获悉,另外一家医药公司刚刚开发并生产出了性质功能和你的计划产品几乎完全一样的新止痛药,现正在做市场宣传。因此,不考虑已有的投入,如果继续进行这个项目,公司有很大的可能性(如约为90%)会再损失5002万,有很小的可能性(如约为10%)会盈利2500万。你会继续投资该项目还是现在放弃?

Hal Arkes & Catherine Blumer通过10个不同实验证明了沉没成本确实影响人们的决策。其中一个实验中一组被试人员要求回答类似例二的问题,结果是:85%的被试人员倾向于完成该项目;给予另外一组被试人员另一个版本的问题,其中并没有提到先前的投资,结果只有 17%的人支持在该项目上继续投资。这就是先前投资所产生的沉没成本造成了二者的差异!

Hersh M. Shefrin 通过案例跟踪研究了公司的项目投资决策过程,发现沉没成本有力地影响了管理者的决策。现实中,许多公司在明知项目前景黯淡的情况下,依然苦苦维持该项目;也有很多公司不断地把资金投入到收益并不好或预期成功可能性非常小的项目中,特别是当大项目出现预算赤字时,原来的经济计划就无法维持,可是公司仍会继续追加投资来完成计划。他们这么做的原因仅仅是因为在该项目中已经投入了大量的资金(沉没成本),但事实证明,这并不是明智的选择。

运用行为决策理论剖析沉没成本效应

到底是什么原因使决策者产生这种非理性行为?究竟在什么时候,沉没成本效应才会更加显著?

以前的决策理论都是建立在理性人的假设之上,只关注决策问题的描述和决策方法的研究,而忽视了决策者本身的认知能力和心理因素,因此不去解释、也无法解释这一现象。

2002年获得诺贝尔经济学奖的卡尼曼(Kahneman)教授等人在行为决策方面取得的研究成果正是揭示了人们在不确定情况下的决策机制和行为特征,相关理论能够很好地解释这一现象并有利于提出防范对策。

我们首先介绍几个卡尼曼等人通过实证研究所揭示出来的人的心理特征或行为特征。

(1)框架效应——决策框架就是描述或看待决策问题的角度或形式,人们依据不同的决 策框架做出不同的选择。决策框架依赖于叙述的语言、抉择的背景以及展示的性质。

(2)损失厌恶——损失对人们造成负的刺激度显著地高于同等收益对人们正的刺激度, 如人们失去 10 万元的难受度是得到 10 万元的欢喜度的若干倍。因此,人们更加厌恶损失,面 对“获得”,人们倾向于“风险规避”;面对“损失”,人们倾向于“追求风险”。

(3)锚定效应——当人们需要对某个对象做出定量估计时,会受某些特定的起始值(好像“锚”)的影响。如果这些“锚”定的方向有误,那么估计值就会发生偏差。

(4)赋予效应——件物品的拥有者对它的估价往往显著高于没有这件物品的人的估价, 这是“自我服务偏向”的具体表现。

(5)证实偏差——人们往往过分关注支持自己观点的证据,而忽略那些不支持自己观点3 的证据。

(6)过度自信——估计者自认为的概率估计准确性往往要低于其实际的准确性,且人 们常常对自己的判断比事实证明的更自信。

面对例二那样的问题,决策者常常在脑子中会形成这样的“决策框架”——A:若不继续投资, 前期投资的500万就绝对收不回来,即 100%损失500万;B:若继续投资,90%损失1000万, 但还有10%得到 2000万。

针对这个决策框架,由于“损失厌恶”,人们不愿意接受一个“100% 损失或浪费”而表现为风险偏好,宁愿再投入50万元进行一搏。

由于“锚定效应”,一旦已经投入了500万,那再追加的50万元的投资在管理者的眼里就不是大数目了。另外,前期大量的时间、精力、财力方面的投入,管理者对该项目表现出很强的“赋予效应”,在列举决策证据时, “证实偏差”使之特别关注那些支持继续投资的证据,因此高估成功的可能性——“过度自信”!认为项目成功的可能性非常大,自己可以扭转局面。

正是这一系列的行为特征导致了决策者掉进“沉没成本”的陷阱难以自拔,不断对失败的项目进行投资,结果越陷越深。

那么究竟在什么时候,沉没成本效应才会更加显著?Hal Arkes & Catherine Blumer 通过对购买剧院季票的观众观看演出次数的统计分析发现,购买全票的观众比促销活动中购买折扣票的观众观看的次数多。反映出投入的多少(即沉没成本的大小)对决策及其行为产生影响。

管理学学者Edward Conlon通过观察研究表明:人们对一个项目负责时,当预计该项目有可能失败,他们会投入更多的钱;当预计该项目成功,就不会投入更多的钱。即“对项目失败的预期”及“对项目是否负责”是沉没成本效应的“加速因素”。Edward Conlon 后续的对比研究揭示出:对决策失误承担责任的“透明度”比“沉没成本的大小”具有更大的威胁。

如果你被看作是事件主要的推动者,那么在可预见的未来,你将更易于受到过去事件的影响并在行动方面做出不合理的决定。即透明度使决策者更容易受沉没成本的影响而进行较大的追溯投资。由此可见,沉没成本的大小、决策的透明度以及对项目失败的预期等因素会使沉没成本效应更加显著。

防范沉没成本效应的对策

沉没成本效应是由于决策者的行为特征而产生的一种非理性行为,结果不仅没有收回曾经沉没的成本,反而招致更大的浪费。

但由于管理者往往并没有意识到自己的非理性行为,他们认为自己已经在做“正确”事情,因此,这种现象更隐蔽、发生时更不容易控制。故需要一些对策事前防范,本文就这方面提出以下建议,可以通过企业的制度设计实施。

(1)由于2002年以前占主导地位的决策理论是以期望值效用理论为基础的理性决策方法和模型,决策者目前掌握的决策理论主要是理性决策理论,而对行为决策理论了解比较少。因此,需加强管理者行为决策理论的学习,了解人们在决策时的行为特征及其作用。决策者通过优化自身的知识结构,提高自知之明的程度,在决策时有意识地将自己纳入被考察范围,即不仅仅考察项目而且考察自己,反思自己是否受到心理因素或认知偏差的影响出现非理性行为,在此过程中也将善于倾听和坦然接受别人的意见。

(2)在决策分析时,坚持科学的严格的原则——只考虑增量现金流,用增量的概念计算投资和收益。所谓增量现金流,就是决定投资该项目给公司新增的现金流,也就是:从现在开始,“投资”和“不投资”两种不同情形下的差异现金流。因此在计算增量现金流时正确的思维框架:应该是空间维度(“投资”和“不投资”两种情形或两个世界的比较)而不是时间维度(“过去”和“未来”两个时段的比较)。

(3)在项目进展的过程中,改变具体负责项目投资的决策者。在国外,这已经被证明是一个减少沉没成本效应的有效方法。

(4)在项目开始之前设定一个停止项目的准则,时刻准备尽早取消那些失败的项目,减少失败项目的持续性。

(5)研究表明:团队比个人能做出更好的关于新产品开发持续或者终止的决定来。在重 大的决策特别是关键性的继续或终止项目的决策中,规定必须集体决策,意见不统一时,要进行科学论证。

邵希娟,华南理工大学工商管理学院教授、硕士生导师。主要从事《财务管理》、《财务决策》、《财务报表分析》、《CEO财务决策分析》等课程的教学和研究。自2000年1月至2020年3月,主持了22项科研项目,作为核心成员参加了19个科研项目,发表学术论文60多篇,合作出版专著和教材4本。主授MBA课程为《财务管理》、《企业财务报告分析》。

编辑:颜回

(本文转载自华南理工大学工商管理学院 ,如有侵权请电话联系13810995524)

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