层次分明、制度严格、责权明确的科层制，是世界上绝大多数组织都采用的一种组织架构。

如果企业的经营环境是可规划的、确定的、可控的，那科层制的管理模式完全是可行的，甚至是完美的：当确定了一个目标后，组织就能对业务进行清晰的规划，建立严密的分工、流程与规则进行活动，从而提升效率。

但当企业处于不可控的、不确定的环境，那科层制的控制型管理模型则会面临极大挑战：缺少了一个明确、清晰的目标，或者目标较为模糊，甚至时常需要调整改变，科层制的整套系统设计出来，却无法按固定的目标稳定运行，因而效率优势难以施展。

如今，企业多数均面临快速多变的环境，如何解决科层制的困境，提升组织效率呢？

在今天与你分享的这篇案例中，长江商学院张维宁教授探究了组织效率在科层制结构下面临的问题，并结合飞书案例，探讨了企业如何通过数字化的效率工具来解决这些问题。

作者 |张维宁 陈功

来源 |长江商学院案例中心

1、科层制的问题

世界上几乎所有的组织都采取了同一种组织结构：科层制。

即使是当下许多互联网企业都标榜自身进行了扁平化转型，组织结构更为平台化、扁平化，但无论多么扁平化的设计，组织仍然不能跳出科层制的原型印记。

德国著名社会学家韦伯在《社会组织和经济组织的理论》一书对科层制做出过明确的描述：层次分明、制度严格、责权明确的组织模式。

自工业时代以来，组织变得更加庞大，分支机构也变得更为复杂。但一个人的精力、时间是有限的，不可能管理无限多的下属，这也就是管理上所说的管理幅度。

通常而言，下属的人数不能超过15个。受制于管理幅度的影响，科层制是解决劳动分工的最优办法，科层制的出现也就成为了必然。

科层制利用工具理性的哲学思想，明确战略目标，通过专职化、层级化、权责一致、建立严密的流程与规则进行活动，建立了一个金字塔式的，高效率的管理体系。

在科层制的管理体系下，业务线中的岗位上的人的行动是受到严格规范的，组织线中信息的流动是受到严格控制的，财务线上的资源分配也是受到严格监控的。在这样的一个理想的设计中，组织一切行动都以工具理性的思维进行，保证了极高的效率和完美的权责利分配。

现在，有很多人对科层制并不认同，似乎听到科层就联想到了迂腐、僵化的概念。

但首先，我们要认识到，科层制并非是错误的、落后的组织结构形态，恰恰相反的是，“完美”的科层制在大部分情况下是可以发挥出组织的效率的，否则世界上大部分的组织也不可能持续地采用科层制的。

那问题出在哪里？

我们认为问题来源于现实的情况与“理想”的科层制设计存在着几个鸿沟。

1.1 目标问题

图1 科层制的应用情境

从管理设计的目标性来看，完美的科层制的设计，依据工具理性的思考原则，必须有一个明确的目标。

根据泰勒的“科学管理”理论，确定了一个目标后，能对业务进行清晰明确的规划，根据规划通过专职化、层级化、权责一致、建立严密的流程与规则进行活动，员工也可以在确定的岗位上不断熟练技能，从而为整个组织提升效率。

这在前工业化时代是可以实现的，但是现在的情况是，许多企业所处的环境是发生着快速变化的，有多种不可控因素和不确定性因素在影响着企业，因此企业无法从一开始就能够确立一个清晰、明确的目标。

缺少了这样一个明确、清晰的目标，或者目标确立地较为模糊，甚至时常需要调整改变，那就意味着科层制的整套系统都必须一直随着目标的改变而改变，而这是完全违背了科层制的设计初衷的——一套科层制的系统设计出来就应当是保持较长时间的稳定运行才能实现效率。

换句话说，如果企业的经营环境是可规划的、确定的、可控的，那科层制的管理模式完全是可行的，甚至是完美的。但如果企业经营的环境是不可控的、不确定的，那科层制的控制型管理模型是会面临极大挑战的。

1.2 人的因素

除了考虑目标制定的因素，我们依据科层制的逻辑建立组织的过程，通常先要确定岗位，依据岗位确定权、责、利，设计流程、分配业务，分配资源，也就是要在业务线建立大大小小的岗位，为岗位分配组织线上的信息和财务线上的资源。

请注意，我们设计之初是对“岗位”分配权、责、利、流程、信息和资源。在确定岗位之后，我们通过招聘等方式将人“填”到这些岗位上去。

但这个时候就有问题出现了。我们在企业中常常会看到，一些信息传递上去杳无音讯，一些流程进行到一半停滞不动，一些资源被强势的部门所把持。

这背后都是因为“人”的因素的影响。一些人在岗位上，本该快速无漏地传递信息，坚决有力执行流程，公平透明获得资源，但却由于“人”自身的特性，阻碍信息流动、拖延流程执行、不公平获取资源。

在这里我们需要指出的是，这里的特性并非说的是人们恶意地使坏，而是由于人的局限性，无法完美地实现岗位的要求。

比如，科层制中大领导需要看下面海量的信息，做各种各样的决策，但实际上再强的领导也无法胜任每天无时无刻做决策的岗位工作，又比如某位员工离职了，却带走了一堆与该部门项目相关的重要信息，使得后来者无法接续跟进项目。

所以，当我们将“人”分配到岗位上去之后，企业内部就出现了一种新的现象：权、责、利、流程、信息、资源实际上都被“人”所控制，而非岗位。“人”能够极大地影响到了流程、信息、资源的流动。能力强的、强势的人能够左右流程、信息、资源的流动。

尽管我们会看到“强人”所带来的变革型效力，但对于组织来说，将组织的未来押宝在个人身上是不可取的。

1.3 信息流的问题

科层制中的信息流动成本很高，传统科层制对信息流的流程设计就是自上而下流动为主，而自下而上的信息流动成本极高。

更不用说跨部门的沟通，需要先从本部门自下而上流动，再跨到另一个部门层层传递，中间信息流动丢失的时间成本、效率成本是非常高的。

如图2所示，假设一个部门有5个职级，部门A的5级员工如果采用科层制信息流动，比如要自下而上跨越本部门的5个职级，通过上层联系到部门B，再自上而下传递到部门B的5级员工，至少需要跨越10个职级的信息流动。

这其中的信息流动成本是难以想象的。正如我们开始所提到的，许多企业面临的外部环境是不可控、不确定的，等待信息流动的时间成本会极大地拖延企业响应环境变化的效果，将企业置于极为危险的境地。

总的来说，科层制存在着的这三方面的问题，在现实中通常是同时出现，目标不确定，人员有波动，信息传递不通畅，导致了科层制的效率常常被人诟病。

图2 科层制信息沟通示意图

2、利用信息结构解决科层制问题

如何解决以上问题，提升出组织效率呢？

美国管理学家巴纳德在《经理人员的职能》一书中提出，组织是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体。组织的三要素是共同的目标、有协作意愿的人、信息的沟通。

巴纳德的观点最大的贡献就是提出了信息沟通的重要性。对于前两个组织的要素我们很好理解，并不缺乏对目标和意愿的讨论研究。但如何理解信息在组织中的重要性？

巴纳德在书中的描述，还透露出了一个观点：管理就是做决策。员工、领导在组织中就是不断地在做决策，而决策的前提就是信息。科学管理决策的前提实际上就是信息。信息好坏决定了组织的效率。

正如我们上面所提到的，我们认为作为组织结构的科层制本身是有效率的，由于管理幅度的限制，并非采用分布式的、或者无限扁平化的组织结构就是好事。因此，提高组织效率的方法应当从信息的视角进行探寻。

第一，对于目标变动的问题，科层制实际上无法给予我们一个完美的答案，谁都无法“上帝般”预先知晓未来的发展与变化。企业所处的行业决定了企业面临的环境的特性。

既然科层制的核心设计受制于管理幅度的限制难以改变，那我们可以通过改变信息结构的方式让组织更加适应目标变动的变化，增强组织应对环境变化的柔性与韧性。

组织想要适应外部环境的不确定性和变化，就要及时的将目标的转变透明、公开地向全员广播，让更多员工参与到与组织目标一致的工作中去，而非控制信息仅在上层改变目标，基层员工不了解组织目标的变动。

第二，对于“人”的问题，我们最初的设计是以岗位确定权、责、利、流程、信息和资源，但现实变成了以“人”定权、责、利、流程、信息和资源。

在组织中，我们不能再以人核心的思路进行管理，这反而会不断放大组织中“人”的因素，削弱组织的效率。因此我们的管理方向必须从以人核心转变为以事为核心的思路上去。

第三，对于信息流动问题，由于外部环境的快速变化，组织基层的员工需要快速将市场信息传递到组织中的多个部门，因此需要对组织内的信息结构进行优化，使得信息能够在组织内以较小成本、通畅地流动，进而促成不同人和部门之间的协同。

3、借助工具提升组织能力

市场上许多软件都在对组织能力的提升进行努力。本篇案例以飞书为例，浅要谈谈借助工具提升组织能力。

飞书是当前市场中一款先进的企业协作与管理平台，为组织提供功能强大的团队协作与管理的一体化协作平台。

区别于市场上其他软件不同，飞书的本质在于它是一款效率工具，而非沟通工具。效率工具与沟通工具的本质差异在于工具的核心是以什么为中心。

效率工具是以事情为核心，以共享文档为工作方式，人是围绕着事情来组织和协同；而沟通工具是以人为核心，以群沟通为工作方式，事情是群沟通的结果。

在生活中我们不缺少沟通工具，但在组织中我们缺少的是回归组织效率本源，以事为核心的效率工具。

工具是提高组织能力的重要方式，人是实现组织能力的关键要素。组织能力的提升，从微观角度来看，是由人的工作动机来驱动的。现代社会中，员工有三大工作动机：自主，胜任和关系。

自主即“自我管理”，这意味着，个体的行为是自我调节的，而非受某个外在力量所左右，是一种自愿做事的状态，个体能体验到一种选择自由，觉得自己是行为的主动发起人。当行为是个体主动发起时，个体具有较高的动机水平。

胜任是指任务挑战程度在个体的掌控范围，能恰好适配个体的能力，能达成所期望的结果。

胜任感源自社会学习理论的创始人班杜拉的自我效能感（Self-efficiency）概念。班杜拉指出，自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估，这一评估结果将直接影响一个人的工作动机。

关系是指人们渴望拥有一种相互尊重、彼此信赖的感觉。在关系融洽的氛围中，个体对外部规则的内化程度较高。这种关系既包括领导与员工的关系，也包括团队成员之间的关系。

现今的很多工作，都需要团队成员之间围绕一个共同的目标紧密协同，才能取得很好的效果。通过反复训练，团队成员会保持一种高度的信任关系和默契感，形成一个协同整体，大大提升整体战斗力。

所以，我们一下以飞书为例，讨论效率工具如何影响组织行为以及员工动机，从而提升组织效能的。

3.1 分布式的信息结构

飞书建立起来的信息结构，并非是严格受控的科层制上传下达模式的信息结构，而是一种分布式的信息结构。

这种分布式的信息结构是保证协作效率的有效方式，其主要有三个主要特征：

（1）实现1对N的信息广播；

（2）实现1对1的直接连接；

（3）实现N对N的网络协同。

1对N的信息广播，区别于科层制上传下达式的信息传播方式，信息传播的幅度更大，速度更快。

一个人（不一定是组织高层）可以直接将信息同时传递给飞书网络中所有人，或特定人群，而非层层上传下达，层层转发，最终无人问津。

1对N的信息广播能够将有价值的信息快速、广泛地传播给所有成员。这种有价值的信息通常包含对组织目标的阐述，通过1对N的广播形式，增强组织成员对组织目标和执行方式的共识与认可。

1对1的直接连接，区别于科层制长链条式的信息传播通路，能够跨过组织结构的约束，直接连接到相应职责的岗位的人进行协同，极大地降低了信息传播的成本，实现点对点的沟通。

N对N的网络协同，区别于过去科层制的单一通道信息传递，能够实现N对N的信息互联互通，一个人可以接收到来自多个渠道的信息，也可以主动地去获取大量异质性信息，几乎不存在信息的高度集中节点，信息结构中的每个人互联互通，形成协同网络效应。

同时，分布式的信息结构能够保障信息作为一种价值要素在网络中的自由流动，并且在N对N的协同网络中不断碰撞，创造出新的价值，成为新的价值网络。

这种分布式的信息结构是飞书效率工具的重要基础，也构成了它的其他优点。

3.2 信息透明

组织成员协作的意愿是组织的三要素之一。

我们认为信息透明是增强组织成员协作的意愿，保证协作效率的前提。组织如果信息不透明，会导致成员对组织的不信任，协作的意愿会大大降低。

飞书建立起来的信息结构，能够让成员在决策和执行过程中产生的信息对相关者完全透明开放，相关者均可对信息进行评论。这就保证了信息在成员中可以完整、透明地传递。

信息透明有利于提升员工的自主和关系动机，从而提高员工的工作绩效。员工无论何时进入项目，都可以看到项目中的所有信息，组织对员工信息开放，对员工来说是一种信任。

员工可以依据完备的信息，依据文档中的目标和各个同事的意见，表达自己的观点，自主决定做什么和不做什么，自由在文档中沟通，从而自主性得到增强。

同时，信息透明的前提是员工能够看到其他人的观点和意见，员工能够保持与其他员工的联系，从而增强员工的自主性和关系性。

3.3 共享文档为基础构建协作系统

飞书建立起来的协作系统，通过共享文档的形式，以事为核心进行协作。

过去传统管理模式下，协作主要通过拉群、开会等形式进行，但会议常常低效，有时跑题超时，有时因为个人原因打断会议节奏，开完会后无法跟踪行动。

采用飞书的组织成员，对会议有明确的议题与目的，会前所有参与者通过共享文档进行会议准备，为参会人员提供必要的信息积累，会中共同阅读共享文档，参会者通常不对内容重复讨论，只对评论进行讨论，会后将代办形成任务，自动在共享文档中记录会议结论，成员依照文档信息跟进工作，跟进工作的进度也在共享文档中随时更新，不会出现后续无人问津的情况。

区别于过去以人和人背后的岗位权力为核心的管理模式，飞书通过共享文档建立起的协作系统，巧妙地避开了特定“人”的工作模式，而是以共享文档中的“事”为核心，分配给“岗位”去执行，即使岗位上的人有更换和轮替，新上任的成员也可以通过阅读共享文档了解项目的来龙去脉，跟进本岗位的职责。

共享文档中不对特定“人”分配任务，而是对项目需要的岗位分配任务，同时组织内部的资源也依据共享文档中的需求明确、公开地分配，只要项目不停止，资源就会持续投入，只要岗位不消失，事情就可以持续地做下去。

组织成员通过这样以“事”为核心的协同方式连接在一起，有效的克服了传统科层制“人”的局限性，就事论事，高效地完成组织中的各项任务。

共同的目标是组织三要素之首，也是组织发挥效率的重要方式。飞书共享文档的应用，使得组织成员能够朝着同一个目标对齐，在不断交流沟通的过程中制定出更具挑战性的目标。利用飞书共享文档，组织也就实现了了OKR的管理方式。

由于使用了共享文档，所有参与者可以看到足够多的信息，员工自己能够看到组织目标的拆解，以及与自己目标和计划的关系，同时也能够看到其他员工的目标，这样可以帮助员工设定目标和跟进目标的执行，让团队不断对齐工作优先级，始终聚焦在重点工作上。同时，上级、下属、不同部门的员工也可以通过共享文档对齐目标，实现高效协同。

共享文档的使用提高了员工的自主、胜任、关系的动机。一份共享文档是许多员工共同参与的成果，每一位员工在文档中写下的任务与目标都是自主决定的结果，是自己设定的目标，体现了自主管理的模式，而非上级、他人利用权力地位“指派”的任务，从而增强了员工的自主性动机。

采用共享文档的工作组，实际上是按照OKR的模式进行管理，将项目的大目标逐步拆解，个人在不断执行的过程中不断达成一系列具有挑战性的目标，实现最终目标。

这种持续完成挑战性目标的过程，也是一种能力的体现，个人在这个过程中的胜任动机会大大提高。

共享文档的一个突出特点是“共享”，所有参与者都在一份文档中参与讨论，所有参与者都能看到其他参与者的评论与观点，能够与其他同事一道为了同一个目标努力，是一种开放共享的氛围，同事之间关系和睦，满足了员工关系型的动机。

3.4 组织能力迭代升级

组织发展的核心是“把个人能力变成组织能力”，让更多的员工可以胜任不同的角色，从而降低人才流失的风险，并且通过提升人才密度来响应不断提升的业务复杂度。

美国管理学大师彼得·德鲁克曾提出知识员工的概念，即当下大量员工都是“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作”的知识员工。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出要打造学习型组织的号召。

当下许多企业的员工都是具有较高教育背景，利用知识或信息工作的员工，组织如何利用好他们的知识，如何实现学习型组织也成为了决定组织竞争力的关键因素。

组织学习既包括了个人层面的学习，也包括了组织层面的学习。依据心理学的理论，学习的知识通常可以分成隐性知识和显性知识。

员工本身具备的是隐性知识，通过在组织中交流沟通外化成显性知识，组织通过会议、记录等各种方式，记录下员工的观点、行为成为显性知识，大量的组织显性知识逐步通过流程、规章、文化内化成组织的隐性知识。而在面对不确定和不可控的外部环境时，真正发挥作用的就是组织的隐性知识能力。

图3 组织能力迭代升级的示意图

飞书通过共享文档的形式，将大量员工纳入到共同学习的讨论组中，让每个员工贡献分享自己的隐性知识，输出成白纸黑字的显性知识，在会议结束后还通过复盘报告回顾之前工作的进程与反思，强化总结显性知识。

文档不会随便消失，而是保留在组织内部，组成组织内的知识库，成为可以传播的显性知识。参与者通过阅读共享文档，制定优化了流程，保留其中行之有效的步骤，否定犯错的步骤，使得共享文档中的内容影响管理者决策，成为固化的组织隐性知识。

后人通过阅读共享文档，习得了试错的经验，了解到了成功的步骤，遵从组织优化后的流程与文化，成为了组织隐性知识的受益者，再一次强化了个人的隐性知识。如此反复，飞书的使用使得个人、组织的学习能力不断迭代升级。

图4飞书的核心功能

总的来看，飞书软件改变了传统通过IM和群实现以人为核心的协同，以信息透明原则和分布式的信息结构打造了一个全新的沟通平台。

在实现这一目标的过程中，飞书开发出了OKR、共享文档和工作台等功能，通过OKR管理方式重构组织的决策和执行结构，员工和团队的资源结构，推动组织共同承担和共同成就的文化，在策略、方法、结果，生产关系和底层组织能力三个方面重塑了组织的形态。

共享文档构成了以事为核心的协同方式，并且形成了组织内部的知识库，通过透明广播的方式进一步将知识转变为组织能力。其中那些确定的可控的知识和经验，通过工作台形成组织和业务流程，提高组织效率，提高业务成功概率（如图4所示）。

正如我们在开头说到的，一个组织通常具有一个正式的组织目标，如何通过各种方法实现组织目标正是组织价值的体现。组织目标实现的好，效率高，组织价值也更高。

飞书软件尽管是一个组织效率工具，但与市场上其他组织效率工具不同的是，应用飞书软件一改过去以人为核心的IM工具特点，能够以事为核心进行协同，使得信息在组织内通畅流通，不断沉淀积累可复用的知识，真正从底层本质上提升组织能力，使得组织在实现目标的道路上效率更高、效果更好，组织价值大幅提升。

值得一提的是，这种组织价值并不会随着组织目标的变化而消失，反而由于知识的不断积累、信息的不断流动、协同的不断深入，组织能力越发加强，组织价值更加突出。

编辑：梁萍