什么样的企业能做大?三个外因一个内因
必须是在智慧的管理者的领导下的、一个在具有强规模效应的大行业里、有核心竞争力的企业。
刘 劲
长江商学院会计与金融学教授
投资研究中心主任
创业是件艰难的事情,如果把投资的整体盈利作为成功的标准,绝大多数的创业企业都是不成功的,九死一生是准确的描述。
对于那些创业成功的幸运儿,绝大多数后期又做不大。因此,从创业开始,到把企业做大做强,概率很低。这是放之世界皆准的规律。
这里有两个问题:为什么创业成功的概率这么低?为什么绝大多数创业成功的企业却最终做不大?
第一个问题在业界、学术界已经有很多答案,这里不赘述。我们主要讨论第二个问题,为什么绝大多数企业做不大?
总结下来,主要有四种因素,其中外因有三个,内因有一个。
首先,企业的成功有必然因素,也有偶然因素,或者说运气。
必然因素主要是企业的核心竞争力,是企业可控的、可以持续的能力。所有不可控、不可持续的因素都属于运气。
人们在成功后做归因分析,往往会夸大必然因素,而低估运气。为什么会这样?
因为人的视角大多是微观的,会局限到一个行业、企业、或企业家身上来,因此会屏蔽许多属于运气的相关信息。
一旦我们把视野放宽,看全省、全国、全世界、全历史,我们就会发现运气的作用其实非常强大。当我们的样本数量足够大,一定能发现不少人能靠运气获得短期或小的成功,极少数人能靠运气获得大的、长期的成功。
就像很多人拿着100块钱去赌场,绝大多数会输得分文不剩;一小部分不仅能保住本金,还能再赢100;而极少数人可能能把本金翻个十倍、一百倍。
如果创业成功里有很大的运气成分,后期把企业做大就需要更大的运气。但运气的供给是少量的、暂时的,所以大多数企业虽然有了成功,但不可能有更多的增长,就做不大。
第二,企业的大小受行业的规模限制。
规模大的行业可以容纳大企业和小企业,规模小的行业就不可能有大企业,而只能有小企业。
为什么行业有大小?因为终端的需求有大小。
比如食品是个大行业,因为人人都要吃饭;但跟吃饭相关的筷子就是个小行业,因为只有亚洲有用筷子的习惯,而且筷子的附加值又很小,所以在筷子行业再怎样深耕都不会做大。
再比如钢铁是个大行业,因为钢铁的用处无处不在;但用于圆珠笔芯的特种钢珠就是个小行业,虽然可以盈利,但永远都做不大。
有人说中国钢铁行业居然做不出这小小的圆珠笔芯的钢珠,岂不知实际是行业里早没了发展的空间,再容不下更多的竞争者。
当然,行业的界定并非黑白分明,大多数行业的边界都是模糊的,在一个行业的企业往往可以扩展到其它相关行业中去。
但不同行业的延展性也是不同的,有的行业很特殊,比如石油勘探,其技术、能力都非常独特,只能用在本行业,所以就很难往本行业之外延伸;而有的行业有很强的延展性,比如互联网平台,核心的能力是处理信息,而信息处理本身又是许多行业的核心竞争力,所以互联网平台就能延伸到很多看似不相关的行业,比如零售、影视、游戏、出版、金融、物流、等等,并有很强的竞争能力。
第三,即使是在大的行业里,并非一定能有机会产生大的企业。
有的行业进入门槛低,没有很强的规模效应,大企业和小企业的核心竞争力没有太大的区别。
这样即使其中有些企业能拥有高价值的创新,很快就会被拷贝,引入大量的竞争者,最后以价格战的形式进行竞争。
大企业由于管理成本高昂,不仅没有优势还可能有竞争劣势,最后剩下的往往是些小企业。
餐饮业是这类行业的典型案例。其门槛很低,又很难建立规模效应,所以虽然整体的行业规模巨大,但很少有大企业。
当然,餐饮业也有特例,比如快餐:虽然进入门槛很低,但通过对产品的简单化、工业化改造,使快餐连锁产生规模效应,公司大了,管理成本和营销成本可以有更大的规模来摊销,像麦当劳、KFC这样的大企业就比街边小店有了更大的竞争优势。
和餐饮业相反,如果行业的进入门槛高,规模效应强,就可以产生很多大的企业。
进入门槛可以有很多种,比如政府许可、资金、技术等等,其中对做大起最重要作用的是技术积累。
这一点在芯片行业可以看得很清楚,台积电、三星在芯片制造领域独占鳌头,并不是没有竞争对手或是其他企业缺乏资金,而是芯片制造的技术极其复杂,要想复制往往必须动用国家级的力量才有可能。
对于做大来说,更重要的是规模效应。如果我们把全世界最大的企业排列一下,不难看出,排在最前面的大多是三种:高科技(包括互联网)、能源、零售,而其它行业的少之又少。
为什么会这样?
是规模效应在起作用。人们最近几年最熟悉的可能是互联网平台,由于其超强的规模效应(又叫网络效应),基本是个赢者通吃的状态,超大的可以活得很好,但小的大都会消亡。
前面三个因素都属于企业能否做大的外因,内因在管理上。
什么是大企业?
我们可以用多种方法来度量:可以看收入,可以看资产,可以看利润或者市值,也可以看客户数量或员工数量,等等。
但支持所有这些规模维度的是企业的组织能力。大企业必须有能力用高效的方式把大量的人、财、物、技术组织到一起,建立一套高效的信息系统和激励机制,才能真正发挥规模效应,维持成本优势。
但组织管理能力并非与生俱来的。在第一步创业成功的创业者并不见得有意愿或有能力持续学习,获得更高的组织管理能力。
创业初期,营销能力极其重要,没有市场、没有收入,企业就没有成功的基础。所以能创业成功的创业者大概率是高情商、能说会道的营销型人才。
但创业成功后,企业要做大做强,营销的事情应该是副总来管,而公司的最高领导人要重视的管理事务是整个体系的搭建。
如果创业者不能完成从营销能力到管理能力的转变,企业在做大的过程中就自然由于管理不善而带来效率的损失。当规模效应和效率损失正好相等时,企业就不会再有增长。
最后,什么样的企业能做大?
必须是在智慧的管理者的领导下的、一个在具有强规模效应的大行业里、有核心竞争力的企业。这样的企业很少。
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