张晓萌

长江商学院组织行为学副教授

领导力与行为心理研究中心主任高层管理教育副院长

越来越多的企业家学员达成共识：企业发展的天花板是领导者的认知。相比获取新知，旧观念的迭代是更难完成的修炼。

因此，面对空前的不确定性，每个人都需要重新思考自身的认知系统，驱动行为改变，提升韧性，穿越危机。

去年有幸翻译了好友亚当·格兰特（Adam Grant）的新作《Think Again（重新思考）》，近期已在中国出版。作为沃顿商学院最年轻的终身教授，亚当·格兰特在书中提出，在一个变化莫测的世界，重新思考和忘却之前所学的能力可能比学习新知的能力更加重要。通过寻访多位全世界最富经验的思考者，这本书将复杂的研究提炼成了一个个引人注目的案例与具体的行动建议。

正如书中所说，拥有智慧的标志，是知道何时放下你视若珍宝的工具和那些你身份中最珍视的部分。希望书中的建议，帮助你掌控“重新思考”的力量。

本文摘编自中信出版集团出版书籍《重新思考》。

个人层面的重新思考

1/

像科学家一样思考。

在我们的思考和谈话中，我们经常会代入三种不同职业的思维模式，这三种职业分别为传教士、检察官和政客。当神圣的信念岌岌可危时，我们就会代入传教士模式：通过布道来保护和宣扬我们的理念。当发现其他人推理的缺陷时，我们会进入检察官模式：通过整理论据来证明其他人的错误，打赢这场官司。当试图赢得观众时，我们转换到政客模式：为得到选民认同而进行活动和游说。而我们要做的是像科学家一样思考。当处于科学家模式时，我们不会从答案或者解决方案出发，而是以问题和难点为引导。我们不会凭直觉说教，而是会有根据地进行讲授。我们不仅对其他人的观点持良性的怀疑态度，还敢于否定自己的论点。当质疑现在的理解时，我们会对缺少的信息感到好奇。这种探索使我们有了新的发现，通过强化“知无涯”来保持谦逊。如果知识就是力量，那么“知未知”就是智慧。

有的企业家会把商业战略的制定当成科学实验，借鉴他们的做法，保持观点转换的灵活性。

2/

用价值观而不是观点来定义你的身份。

如果不把过去的观念作为当前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的观点。

把自己看成一个看重好奇心、学习能力、思维灵活性和求知欲的人。当形成观点时，列出会改变你想法的一系列因素。

3/

寻找与你观点相反的信息。

要积极地了解那些挑战你的想法的观点，以此对抗证真偏差，打破“过滤泡”，逃离“回音室”*。

即使不同意他们的观点，你也要先跟随那些能让你思考的人，这是一个简单的起点。

*我们的错误观念被过滤泡屏蔽了，只能看到支持自身观点的信息。我们的观点被封存在回音室里，在那里我们只能听到别人强化和证实这些观点。

4/

不要被困在愚昧之巅。

不要把自信和能力混为一谈。达克效应*是一个很好的提醒，你越是认为自己做得好，就越有可能高估自己、停滞不前。

为了防止对自身知识过于自信，请反思一下你对某个既定主题的阐释能力。

*在很多情况下，人们意识不到自己的能力缺失。这种现象现在被称为“达克效应”，指的是我们在没有能力的情况下，非常容易过度自信。

5/

利用怀疑的好处。

当发现自己怀疑自身能力时，重新把它定义为一个成长的机会。

你可以在对自己的学习能力充满信心的同时，质疑自己对当前问题的解决方案。提高专业知识的第一步是知你所未知的事情。

6/

拥抱犯错的喜悦。

当发现自己犯错时，把它当成发现新事物的标志。不要害怕自嘲，这可以帮助你将关注点从自我证明转向自我提高。

7/

从遇到的每个人身上学习新东西。

每个人都会比你更了解某一方面的知识。问问别人最近在重新思考什么问题，或者与他们谈论在过去一年中你改变想法的情况。

8/

除了支持网络，还要构建挑战网络。

有啦啦队队长式的鼓励固然很好，但你也需要来自批评者的挑战。周围哪些人是最有想法的批评者？

一旦确认，就邀请他们质疑你的观点。提前告诉他们你为什么尊重他们的反对意见，以及他们的意见在何处发挥了最大价值，这将确保他们知道，你对不同意见持开放态度。

9/

不要回避建设性冲突。

分歧不一定让人不快。虽然关系冲突通常令人难受，但任务冲突可以帮助你重新思考。

试着把观点分歧看成一场辩论，这样人们会倾向于理智地对待分歧，对事不对人。

人际层面的重新思考

10/

练习说服性倾听的艺术。

当我们试图打开别人的心扉时，倾听通常比交谈效果更好。

在谈话中，如何让对方明确自身观点，并激发他们的兴趣，探索自我改变的原因？

一个好的开始方式是增加提问，减少陈述。

11/

问对方怎么做而不是追问原因。

当描述自己为什么会持有极端的观点时，人们往往会强化对观念的承诺并加倍固化其观点。

而当试图解释如何将想法变成现实时，人们往往会意识到自身理解的局限性，并开始调整一些想法。

12/

询问“什么证据会改变你的想法”。

我们不能强迫别人同意我们的意见，通常，询问他们什么能令他们敞开心扉，然后看看能否以他们的方式说服他们，这样会更有效。

13/

询问人们的观点最初是如何形成的。

如同我们的刻板印象，我们的许多观点都是武断的；我们在没有严谨数据或深入思考的情况下形成了观点。

为了帮助他人重新评估自己的想法，我们要问问他们如果出生在不同的时代或地点，他们的观念会有怎样的变化。

14/

承认共同点。

辩论就像舞蹈，不像战斗。承认共性并不会使你变弱，这表明你愿意讨论什么是真相，并促使对方考虑你的观点。

15/

记住，少就是多。

你如果列举了太多不同的论据来支持你的观点，就可能让听众产生防御心理，并可能导致他们用最不起眼的观点反对你的整个论点。

与其让太多论据淡化论点，不如先从你的几个最强论点开始阐述。

16/

强化选择自由。

有时候，人们拒绝辩论，并不是因为不屑，而是因为他们拒绝接受行为被控制的感觉。

因此，你需要提醒人们，他们可以自由选择相信某种观点，从而尊重他人的自主性。

17/

就对话的感受进行沟通。

如果对话过于情绪化，那就尝试着将讨论调回正轨。谈判专家会评价自己的感受，并检验自己对对方感受的理解是否准确。

你可以借鉴这种做法，有时可以表达自己的失望或沮丧，并询问对方是否愿意分享自己的感受。

群体层面的重新思考

18/

使有争议的话题复杂化。

每个故事都不止两面。不要像对待硬币那样对待两极化议题，要用棱镜的多个镜面进行审视。看到问题的灰度能使我们更加开放。

19/

不要回避警告和意外事件。

承认有竞争性的观点和冲突性的结果，并不会让利益或信誉受损。这反而是吸引观众的有效方法，还能促使他们保持好奇心。

20/

扩大你的情感范围。

想要进行富有成效的谈话，不必消除沮丧甚至愤怒的情绪，只需要将更多情绪混合在一起，你可以试着表现出一些好奇，甚至承认困惑或矛盾的心情。

21/

放弃最佳实践。

一旦有了最佳实践，那就表明理想的路径已经设定好了。

如果想让人们不断重新思考工作方式，那么最好采用过程问责制，促使人们不断追求更好的实践。

22/

建立心理安全。

在学习型文化*的组织中，人们相信自己可以去质疑和挑战现状，而不会因此受到惩罚。构建这样的心理安全，往往需要领导者做出示范，虚怀若谷。

*在学习型组织文化中，人们要知道自己的无知，怀疑现有做法，并对要尝试的新方法保持好奇心，这才是常态。

23/

扔掉十年计划。

去年你感兴趣的事今年可能会让你厌烦，而昨天让你困惑的事明天可能会变得激动人心。

激情不是被发现的，而是被不断培养的。只需要提前一步计划，你就能重新思考。

24/

重新思考行动改变，而非环境转换。

追逐幸福可能会把幸福赶跑。换一个新环境并不足以得到幸福。快乐盛衰不定，意义却会历久弥新。

采取行动建立使命感，通常可以从提高自身学习能力或者增加对他人的贡献开始。

25/

安排一次“人生体检”。

人们很容易陷入不断承诺升级却得不到满足的境地。就像安排健康检查一样，每年做一次或两次人生体检是值得的。

通过这种方法，你可以评估自己学习了多少新知识，你的观念和目标是如何演变的，下一步计划是否需要重新思考。

编辑：刘蕊