马拉松全程42.195公里，李逸飞在过去八年里双脚丈量了不下三十余次。

他是一个坚定的长跑主义者，坚信“跑下去比跑得快更重要”，追求一次次刷新自己的最好成绩。这也为由他创立、现已成为A股游戏企业龙头的三七互娱带来了鲜明的色彩。

“企业经营是跑马拉松，不是短跑，我们希望成为一家卓越的、可持续发展的文娱企业。”

细心的人会发现，无论在页游时代还是手游时代、无论是代理发行还是自主研发，无论是国内市场还是海外市场，起初三七互娱在各条赛道上的实力都不是最显眼的，但一旦把时间拉长到3-5年，三七互娱便悄然跻身前列，显示出长跑选手的本色。

最近的例子就是其在海外市场，根据data.ai的统计，在2022年4月的中国游戏公司出海收入榜上，三七互娱上升到第二名。

游戏行业充满了变化，十年间经历的颠覆与变革或与传统行业数十年经历的次数相当。与三七互娱同时期创业的同类型企业，早已成为时代的恐龙。李逸飞与三七互娱也是在一次次行业震荡中，经历三次痛苦且决绝的巨大变革，得以建成腾讯、网易后中国第三大游戏公司。

在公司官网首页，有一幅硕大的未来城市动画，大厦鳞次栉比，代表了三七互娱各个增长中的业务板块，其中一栋大楼上写着“玩心创造世界”。

从一家充满玩心的游戏企业，走到如今市值近500亿的综合性文娱集团，三七互娱是如何以“长线思维”在快速变革的环境中穿越周期的？又是如何思考企业可持续发展的？李逸飞有他独特的见解。

以下是和他的对话。

李 逸 飞

三七互娱创始人、董事长

长江企业家学者项目4期

长江商学院EMBA 21期

长江创创社区百度班校友

跑马拉松与企业运营有共性：

跑下去，突破自己

Q：您跑马拉松，是被长江的跑步文化感染的吗？

李逸飞：我跑步开始于2010年，当时只能在跑步机上跑个三五公里。初衷是为了减肥，那时候170多斤，还是一个油腻的胖子。

2012年读长江后，整个长江的跑步文化、戈壁文化非常强大，班上拓展队有一帮朋友经常约着一起在户外跑步。2015年在长江EMBA毕业后，我完成了第一个全程马拉松。

跑了十几年，身体明显轻盈了，各种身体指标也更健康。

其实跑马拉松，更多是意志和精神上的提升。

现代人的时间都碎片化了，手机成了人的“器官”，而我平时跑步的1个多小时，可以完全脱离外界所有联系，专注于自己的心率，做一些思考、梳理或者干脆放空，这对我的精神和精力是很好的帮助。

Q：跑步时会思考些什么？

李逸飞：每天思考的东西是不一样的，归根结底无外乎几方面：

第一，企业还面临什么问题，怎么调整能让企业更好地发展下去。

第二，行业有些什么新的机会、有些什么样的挑战、怎样去应对。

第三，有没有哪些新的赛道出现，能不能找到相应的人才，怎么样才能把这些人吸引到公司来。

Q：发现你们办公区过道上有跑道，看来您把马拉松文化也带入了三七互娱，是认为马拉松与企业发展有共性吗？

李逸飞：我们把马拉松和企业文化做了很多结合，比如我们写过“跑下去比跑得快更重要”。意思是对一个企业来讲，持续经营下去比追求短期利益更重要。

不过最近我们有了些新思考。每一个马拉松爱好者参加比赛，除了跑完全程还有一个目标，就是挑战自己，不断提高自己的PB（个人最好成绩）。尤其像我们这种经过10年以上系统训练的，突破自己和坚持跑下去同等重要。

以三七互娱来说，我们的四大价值观之一就是进取，希望公司上下都是有追求更好成绩的一颗心。希望大家在稳健经营的前提下不断突破自己，追求更好成绩、加速度发展。

在产业高速变革中生存：

变战略，重人才，求多元

Q：我们看到三七互娱先后经历过三次战略转型，也是在不断变革、淬火后走出来的企业。您认为企业能够活得久而且活得好的因素是什么？

李逸飞：游戏行业，或者说互联网行业，是一个变化极快的产业。我们创业的时候，还是以PC电脑为核心的游戏，两三年以后移动游戏就迅速成长起来，五年就逆袭了，很多和我们同期创业的公司就在这种快速变革中衰败甚至湮没了。

每一次行业的高速迭代，对企业的考验极大。人才储备、组织结构，战略的设置和落地，都需要迅速跟上这样的变化。

好在一方面我们核心的创始人从创业到现在一直奋战在业务一线，对行业保持着嗅觉和敏感度。另外我们也有个足够坚强的团队，经过碰撞能将战略尽快落地。

在PC年代三七互娱主要是一家发行公司，到了移动端时代我们迅速把战略调整为研运一体。公司组织架构也相应做了匹配，变成以BU事业群为核心，有助于人才的引进和激励，让他们有充分的施展空间。

Q：回顾过去，三七互娱在趋势预判和前瞻性上每次都找准了方向，您认为是找到确定的方向更重要，还是建立起快速应变的人才梯队、组织机制更重要？

李逸飞：这个问题非常大，每个公司可能不一样。如果身处一个无法预测的时代、高速变革的行业，人才的储备可能是最重要的。

游戏行业是个轻资产行业，不在乎你有多大面积的厂房、生产线有多先进，或者手上掌握了多少专利，最重要的竞争力是玩法，而玩法又难以被专利保护。

你可能要不停地去用各种政策留住人才、吸引新的人才，组织结构也要围绕人才的需求去做一些变化。

所以如果让我来选你刚才列的几点，人才可能是最重要的。

Q：游戏行业是“内卷”重灾区，面对像腾讯、网易这些超级“大厂”，三七互娱在吸引人才上如何与之竞争呢？

李逸飞：游戏行业的人才内卷是非常夸张的，挖人的待遇直接Double（双倍）。福利不止包三餐，还有下午茶、夜宵，甚至连女朋友都会想办法给你介绍。

三七互娱相对比较理性。作为一个看球30年的超级球迷，我想用今年足球圈的一件事展开来说。

法国有位足球巨星叫姆巴佩，他是巴黎圣日耳曼的球员。

欧冠冠军皇家马德里今年想要挖他，姆巴佩本人也一直有皇马梦。巴黎圣日耳曼为了保住他，不惜重金留人，还赋予了姆巴佩一项权利——可以参与俱乐部主要管理人员的选择。

就在姆巴佩宣布续约后，巴黎圣日耳曼的技术总监和主教练随即就被炒了，原因是他不喜欢这两人，并且未来主教练、技术总监用谁，他也有很大决策权。

这件事情好吗？

确实，俱乐部如愿留下了头牌明星，但这破坏了整个俱乐部的管理机制。以前都是主教练选择球员，还没有过一名现役球员能够决定主教练的去留。

其次，这也破坏了整个俱乐部的薪酬结构。其他球员可能会想，既然姆巴佩挣的钱是我们的三、四倍，那主要他来踢就好了，我们就在场上溜达溜达。

我认为对一家追求稳健增长的企业来说，人才架构和薪酬结构是同等重要的。不能为了一个人破坏整个公司的薪酬结构或者激励机制，那是得不偿失，因小失大。

过去两年，游戏行业人才内卷引发的高薪挖人是不理智，也是不可延续的。因为时间会证明，高薪挖来的人组建的团队，产出的这种价值跟他的获得不匹配。行业终究会回归理性、回归均值。

当然，如果和“大厂”比较，我们也有一些自己的优势，比如可以跟公司的资源决定人直接做沟通。

在一些大的企业，制作人或许在面试时可以见一次大老板，但是之后工作上有什么想法，能随时去他办公室讨论吗？我觉得是很难的。但是我们的制作人如果有问题和需求，随时可以来找我。

Q：除了游戏的主营业务，三七互娱还尝试投资了一些元宇宙、泛娱乐和素质教育方面的项目，这是怎么考虑的？跟那种以一款游戏吃遍天下的公司有什么不同？

李逸飞：投资板块跟公司不同阶段的战略有非常大的关系。

我们对影视类和动漫类的投资是从2016、2017年开始的，那个时候公司希望打造属于自己的IP，但IP的成长仅仅依靠游戏这一环是很难持续的。我们去投资这些企业，是希望把整个文化娱乐的产业链打通，有游戏、动漫、影视和小说。

投资元宇宙是从2021年开始的，因为我们觉得Web3.0或者叫元宇宙应该是未来十年互联网一个非常重要的赛道。

三七互娱追求多元发展，以发行业务为核心，50%左右的收入是来自于自研体系。体系之外，会代理一些优质初创团队的产品。

因为游戏产业是一个非常注重创意的产业，很难被巨头垄断，创意会不断地涌现出来。投资或代理这些初创团队的产品，可以获得新赛道、新品类的产品，对整个公司的发行体系帮助非常大。甚至由于代理新方向的产品，能够获取细分领域用户的需求，对自研体系的立项和新产品的设计也有反哺作用。

确实也有一些游戏公司，靠一个爆款能够获得非常高的收入，实现独立的自研自发。这两种经营模式不能说孰优孰劣，跟每家公司的基因或者战略选择有关系。

不过放眼全世界，过去最优秀的游戏公司“暴雪”就是从来只发布自己研发的产品，但现在最优秀的游戏公司是谁呢？是腾讯。它有非常优秀的自研团队，研发了比如《王者荣耀》这种国民级游戏，同时也代理很多项目，还全资收购了芬兰著名的游戏公司Supercell。

从这个角度来看，想企业经营得更稳健，可能就要在更多赛道体现足够的竞争力。合理的战略还是要更综合、更开放，既自己研发，也代理外部产品，还跟没有股权关系的创业团队有合作，这样会更稳健，也能获取更多机会。

出海的成功经验：

“不执着于给非洲人卖鞋”

Q：从去年开始游戏行业面临不小挑战，出现人口红利见顶、流量成本走高，行业似乎又进入了新一轮角逐，您觉得未来机会在哪呢？

李逸飞：我觉得对于这样一个文创行业，机会还有很多：

第一个，中国游戏企业出海。

海外市场非常大，体量加起来比国内可能要高两到三倍，而且用户花费的时间不比国内用户少。三七互娱从2019年开始连续两年在海外的增长都超过了100%。

第二个，随时变化的用户需求。

过去用户最喜欢的游戏是MMORPG（Multiplayer Online Role-Playing Game的英文简称，一般指大型多人在线角色扮演游戏），但现在火的游戏里《王者荣耀》就不是MMO的，《和平精英》则是射击类。

是否能满足用户不停变化的需求，对从业者来说是挑战，也是一个很大的机会。我们在海外取得成绩非常好的《Puzzles & Survival》，就是把三消和SLG做了结合，因为三消玩法在欧美非常受欢迎。

Q：印象中中国企业出海集中在制造业，文化类的软实力出海形成气候很难。三七互娱在出海方面增长非常快，有可分享的方法论吗？

李逸飞：我们从2012年开始出海，其实踩了很多坑，经验也是慢慢交够了学费之后才获取的。

最开始我们在国内最擅长的是MMO，国内累计流水超过300亿人民币，但到了海外一个月只能做到100-200万美金流水。摸爬滚打这么多年，出海成功的核心我总结有两点：

第一，要敬畏当地的市场，不执着于“给非洲人卖鞋”。

记得长江商学院课堂上讲过一个经典案例：

两个鞋厂的销售员去非洲考察。

第一个说没有市场，因为他们都不穿鞋。

第二个说未来可能会有很大的市场，因为他们以后可能都穿鞋，这是一个从0到100的市场。

这个案例当时大家都觉得第二个销售员非常正确。但现在再去看，我可能会倾向于第一个销售说的，在非洲的确没有太大市场，因为当地人已经习惯了不穿鞋。

但这不代表你就无事可做。比如非洲很晒，蚊虫很多，那可能我去卖一些防晒、驱蚊的东西，会比卖鞋更有市场。

要顺从用户的喜好，把产品强加给用户，去改变他们的习惯是很难的。这是中国企业出海需要去注意的一点。

第二，要有足够专业的人，拥抱当地文化背景。

文创产品，简单从中文翻译成英文就叫本地化吗？

根本不是。

比如一个三国题材的游戏，中国人一看吕布、关羽，背后的属性和故事根本不需要介绍。但对美国人来说，与其教给他们吕布、关羽，不如换成古希腊神话或者十字军东征题材。对于那些将领、英雄的故事，他们本来就很熟悉，上手和代入都非常高。

几个月后，通过游戏更新版本再慢慢投放一些中国的英雄进去。这个时候玩家已经对游戏有了黏性，对新投放的英雄就会去看一看。这对文化出海也是个帮助。

总体来看，中国企业要出海，核心就是本地化要做好，要根据不同地方的用户需求去做不同的品类设计。

Q：你有比较过国内与国外间有什么区别吗？相比于外国本土竞争者，中国企业的竞争优势在哪里？

李逸飞：现阶段坦率说，一是勤奋。

中国企业在海外的最大竞争优势就是勤奋，这在很多行业普遍适用，我们有超出海外同行的责任心。不管是80后、90后，甚至95后Z世代的孩子，放在一起看，确实是比海外同行更加努力和投入。

二是对产品精益求精的打磨。

举个例子，在北欧这种高福利国家，比如说芬兰，为什么他们能做出在移动端的最早的、最成功的战争策略类游戏Clash of Clans？我认为这和他们的社会发展阶段与高福利是分不开的。

因为他们能为了兴趣而作，更可能出现颠覆式创新。但也正是因为这个局限，他们可能会转向新的兴趣，在精益求精上动力不足。

恰恰现阶段中国的游戏公司在颠覆式创新上可能优势不明显，但是在微创新、用户体验上应该是全球领先的。一个新的玩法出来之后，里面有很多东西不够人性、对用户不友好，我们就会做非常多改进，这对用户来说同等重要。

企业的社会责任：与社会共创价值

Q：社会责任是上升到三七互娱战略层面考虑的大事，也是长江商学院一直重点倡导的方向，您如何看待游戏企业的社会责任？

李逸飞：无论什么企业，承担社会责任是一个必选项。

在长江企业家学者项目，朱睿教授的《社会创新与商业向善课程》对我这两年的影响很大。当时我在琢磨怎样去承担社会责任，怎样将企业自身专长与公益结合的更好。这个课程正好和我思考的方向是匹配的，有很多启发。

其实无论我个人还是企业，能发展到今天都需要感谢中国改革开放这个好时代。试想我们如果不是在中国，而是在美国、日本、韩国，都很难发展到这种阶段。

我们和这些国家的初创企业有过交流，基本上他们发展到一定规模之后只有两个选择：卖给巨型财阀公司，或者接受财阀集团注资成为旗下的一个边缘企业。

而在中国，三七互娱能够从零成长为一家上市公司，享受到了时代的红利，所以我们应该有一个感恩的心，去承担更多的社会责任。

三七互娱2014年发起成立了广东省游心公益基金会，系统性地来做公益事业，迄今已有超过4000万捐赠投入到乡村振兴、青少年教育等领域，所有的资金来源都是主要股东加上企业捐赠。

去年9月，公司董事会共同决策，以上市公司公告的形式正式发布了三七互娱“社会价值共创计划”，我们承诺将在2025年前进一步投入5亿元，支持乡村教育振兴、产学研人才培养、乡村产业帮扶、科技创新、功能游戏开发、员工职业发展等六大领域的工作，为社会共同富裕尽一份力。

当然，社会责任不是狭义的公益，关怀员工也是重要的社会责任。2021年国内游戏产业的同比增长掉到了个位数，很多同行都选择了减员增效。但是我们没有这么做。这也是社会责任的一部分。

当然，去承担社会责任是要可持续的、量力而为的。企业最大的社会价值是生存和发展，如果过于涸泽而渔，把利润都拿去承担社会责任也是有问题的。我们会有自己专门的团队去做这些东西，核心创始人每年也有指标，但是最主要的还是要把企业经营好，能够让企业持续的发展，这才能让社会责任能够永续去做。

Q：如果用一种味道形容长江企业家学者项目，您觉得是哪种？

李逸飞：我觉得应该是广东煲汤的那个香味。

长江企业家学者项目最吸引我的地方，就是企业实境学习，以及教授对参访行业的研究和分享。这个过程中，不断有优秀的校友企业来分享，就像很多汤料煲在一起。

Q：您入读之后，也派了多位高管来做您的师弟、师妹，考量是什么呢？

李逸飞：因为长江确实对我的提升非常大，而且企业做到一定规模，是需要不断去学习和提升，不然总有一天创始人和高管会成为企业发展的瓶颈。只有不断地学习，才能提高自己、提高企业的天花板。

而且我发现每一期教授讲的课件和分享的内容都在做自我迭代，每一期走访的行业和企业也不一样。我觉得公司更多人去上，每一个人听到的东西是不一样的，可能收获和感受也不一样，对公司能带来持续帮助。目前公司已经有4位同事是我的校友了，我会持续鼓励员工去加入其中。

Q：您是长江老校友了，有什么想对现在的同学和未来新生说的吗？

李逸飞：长江20年，1.8万校友，在全国各行各业的企业家里已经是非常响亮的一个品牌。

长江商学院有一个特别好的氛围，就是终身学习。以前我们读大学，毕业了就是毕业了。但从长江毕业了之后，持续有各种各样的学习小组、学习活动，对大家的归属感和进一步的学习帮助非常大。最近我跟各期同学都有交流，每一个企业家思考的东西交互碰撞，对思维、思想有不小提升。

Q：最后一个小问题，纯属娱乐，你现在每天还有时间玩游戏么？

李逸飞：如果没有特别大的事情，可能每天能保证自己玩1个小时，就是体验我们自己的游戏，还有优秀竞争对手的产品。像之前说的，保持敏感。

编辑：凌墨