上月，72岁的张瑞敏宣布辞任。在执掌海尔的37年间，他把一个资不抵债的集体所有制小厂发展成为一家全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业，创造了中国制造发展史上一个重要的案例。

海尔的成就一定程度上源自其对传统管理模式的全面改革。

面对一直在变的用户、行业、时代，张瑞敏相信要设计一种能实现每个人价值的有效机制，企业才能在永恒的变化中获得不竭的生命力。

于是，他在2005年提出了“人单合一”的管理模式，打破科层制，把决策权、用人权、分配权交到员工手里，让他们从被动接受任务的经济人，变成自主人，变成创客，主动寻找尚未被满足的用户痛点，创新用户体验。

“人活了，企业才能活。”

那么，什么是“人单合一”模式？它的超前性体现在何处？它对于未来的组织又有何借鉴意义？

今天的《长江读书》，为你详细破解。

《组织的未来》

作 者：[美] 加里·哈默

[美]米凯尔·贾尼尼

出版社：中信出版集团

出版年：2021年11月

在哪种类型的组织中，人们最愿意全力以赴地倾尽所能、甘冒风险、挑战传统思维？

在哪种类型的组织中，人们最贴近顾客、最负责、最投入？

以我们的经验而论，答案是初创企业。

在成功的初创企业里：

开辟新天地的热情把所有员工团结在一起

团队小型化、工作职责定义松散、政策灵活多变

层级较少，不存在循规蹈矩的压力

雄心勃勃的目标和紧凑的时间表迫使每个人运用有限的资源办成更多的事

快速扩张的紧迫感带来利用外部资源的渴望

没有太多繁文缛节，最好的沟通方式是群策群力

重视和奖励主观能动性，鼓励每个人审慎地冒险

换句话说，初创企业大胆、简单、精益、开放、扁平、自由——通常没人用这些词语形容典型的、笨拙的成熟企业。

无怪乎改变世界的总是离经叛道的人。

诺贝尔经济学奖获得者、经济学家埃德蒙·费尔普斯把企业家精神称为“草根创新”。它是经济活力的核心，它在19 世纪如此，在今天依然如此。

近年来，初创企业几乎颠覆了全球每个行业，结果常常是传统企业受到的冲击最大。为了反击，咨询公司建议反应迟缓的客户将新业务隔离在专门的加速器中。

但问题在于，无论加速器多么成功，它都不可能产生足够的回报，挽救老旧业务辉煌不再、日薄西山的命运。

无论是咨询顾问还是其客户，他们都很少想到，也许可以把整个企业变成一个创业平台。

对那些对官僚主义教条执迷不悟的人来说，一家大型企业是不可能像初创企业那样行事的，那是因为他们从未走进全球最大的家电企业之一——海尔。

目前，海尔约有员工8.4万人，其中包括2.8万名海外员工。很多海外员工是通过并购加入公司的。迄今为止，海尔规模最大的一次并购是2016年收购了通用电气的家电业务。

海尔的年营收超过380亿美元，业务发展迅猛。在过去的几十年里，海尔核心家电业务的毛利润每年增长22%，业务收入每年增长20%。

同时，该公司在新业务的探索中创造了超过20亿美元的市场价值。

海尔的成功源自其对传统管理模式的全面改革。这场脱胎换骨式的改革由海尔公司董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲自挂帅，主要聚焦于三大目标：

1. 人人都是创客。

2. 实现员工与用户之间的“零距离”。

3. 把公司变成不断扩展的、以网络为中心的生态系统中的动力节点。

海尔这一系列目标体现为“人单合一”模式，即将为用户创造的价值与员工获得的价值紧密联系起来。

“人单合一”模式在以下7个关键方面区别于传统的科层制。

从业务大一统到小微

大企业通常由几个主导业务组成，且各自形成了战略、客户和技术系统。这些庞大而统一的实体及其一元文化不仅让企业极易遭受非传统竞争对手的冲击，而且让其看不到新的发展机会。

为了避免这些风险，海尔把整个公司分成了4000多个小微，每个小微由10到15名员工组成。

海尔的小微共有3种类型。

第一种是转型小微，约有200个，来自海尔的传统家电业务。

这些面向市场的业务单元肩负着为以用户为中心的网络世界重塑自我的重任。面向都市年轻人的电冰箱品牌智胜就是一个典型的例子。

第二种是孵化小微，有50多家。它们属于海尔内部的初创企业。

最后是节点小微，大约有3800个。

它们向其他面向市场的小微提供组件和设计、制造、人力资源支持等服务。其他节点遍布全国，主要负责销售和市场营销。

小微是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”的关键。这意味着，海尔不仅要开发依托互联网的产品，也要开创一种与互联网架构类似的组织模式。

小微的形成和演进不需要海尔总部的指令，但它们会运用同样的方法设定目标，签订内部契约，实现跨部门合作。

从渐进式指标到引领目标

胆大无畏是每个成功的初创企业的标志。

初创企业总是灵感大于资源，相比之下，老牌资深企业并不存在这样的张力。它们只需要比上一年做得稍好一些，和同行保持一致的步伐就够了。

海尔的每个小微都在追求雄心勃勃的增长和转型目标，这种目标被称为“引领目标”。

引领目标不会把上一年的业绩作为本年度工作的起点，而是“自外而内”地设定增长目标。

专门的研究部门会依据各个产品在全球各地市场的增长率为小微设立发展目标。中国市场的目标来自对数千个区域特定用户细分市场和产品类别高度细化、自下而上的评估。

转型小微的收入和利润增长速度要比行业平均水平快4到10倍，具体指标取决于它们所处的竞争地位。

对海尔相对落后的产品类别和地区而言，小微的市场份额增长空间更大，目标也会定得更高。

在海尔领先的产品类别和地区中，目标没有那么高，但仍然处于市场基线水平的数倍之上。

小微的引领目标还包括转型。每个面向市场的小微都要努力成为“生态”企业。海尔最终的目标是建立平台，把用户和第三方服务提供商连接起来。

从内部垄断到内部契约

在初创企业中，每个人的“老板”都是他们的客户。多数员工的业务和自己的经济利益直接相关，他们明白，创造价值的唯一方式就是让客户满意。

与此形成鲜明对比的是，大型组织的员工常常与市场规律绝缘。他们工作的部门本质上是内部垄断，例如人力资源、研发、制造、财务、IT 和法务等等。

这意味着，即使这些内部服务提供者效率低，不称职，他们也不会被解雇。内部关系不是由自由协商的合同来管理。结果就是平庸、僵化、低效。

海尔再一次彰显了其独特之处。每个小微可以自由选择是否与其他小微签订合同。

通常，用户小微会与十几个或更多的节点小微签订合同。如果认为自己的需求可以通过外部供应商得到更好的解决，它们就可以选择与外部供应商签约。

无论选择内部还是外部，协议的谈判都不会受到高层的干涉。

每个小微都会根据其目标考虑需要哪些设计、技术、生产和营销支持，随后让节点小微竞标，通常会有2到3个节点小微反馈，提出建议，并展开讨论。各方均可挑战现行做法，并通过头脑风暴提出新办法。

例如，营销和销售节点可能会挑战生产节点，要求它们解决运往自己所在区域的产品的质量问题。

这个过程听上去有点儿缓慢复杂，实则不然，因为它是通过“事前算赢”实现的，也就是事先规定最低业绩标准和利润分成，这有利于减少协商中的阻力。

协议一旦达成，人们就可以通过移动应用程序实时监测每个节点的目标完成情况。外部环境如果发生改变，协议条款就可以在一年内被动态优化——这也是为什么海尔倾向于使用“契约”而不是“合同”。

一名小微主告诉我们，在过去的18个月里，他换过十几个节点小微。节点小微如果无法提供有竞争力的服务，就会面临破产。节点小微的很大一部分收入取决于其他小微的成功。

2019年，海尔开始推动分销和制造等供应节点小微之间签订直接契约。这一改变是为了让供应节点对最终用户更加负责。初步结果非常鼓舞人心：在一个地区，更换故障冰箱零件的等候时间从5天缩短到24小时。

按照内部契约，节点小微的薪酬与其提供服务的面向市场的小微表现相关，所以，如果面向市场的小微未能达成引领目标，为其提供服务的节点小微就会受到影响。

如此一来，每位员工的薪酬都与市场表现相连。张瑞敏指出：“海尔不再是企业付薪，而是用户付薪。”

从界限分明到开放式创新

初创企业往往是开放式的。它们在开发初期就和用户接触，为的是创造良性循环，通过日益扩大的用户群体获得持续的见解，以此提高产品和服务，吸引更多的用户。

在初创企业中，用户是共同创造者。

初创企业资源有限，不得不创造性地利用外部资源。相较于内部扩张，初创企业往往会选择从云服务供应商那里购买关键服务，只要情况允许，它们会选择租用，而不是购买。

相比之下，科层制是封闭的系统。它们的内外之分鲜明而严格，极其注重保密性，不愿在关键环节引入外部合作伙伴。

这种封闭系统的问题在于缺乏适应能力——它会日益萎缩。意识到这一点之后，海尔将自己的定位从一家企业转变成网络中的节点。这种观点的影响极其深远。

首先，海尔的每种新产品或新服务都是开放式开发的。

例如，海尔决定打造一款新的家用空调，它首先通过社交媒体网站调研用户的需求和偏好，很快就收到了3000多万份回复。项目负责人雷永峰对其中的70多万用户的痛点和他们对产品潜在功能的需求做了进一步了解。

出乎意料的是，用户最大的担忧是罹患军团菌病。于是，降低军团菌病风险成了重中之重，它让海尔对风扇叶片的设计进行了重新思考。

其次，海尔建立了一个庞大的“问题解决者”网络，汇聚了来自全球的40多万名专家，覆盖了1000多个技术领域。每年有200多个问题会发布在“海尔开放式创新平台（HOPE）”上。

以雷永峰团队为例，他们在HOPE上寻求解决新型空调扇叶的设计问题。短短一个星期，他们就收到7种方案。

最终胜出的设计模仿了喷气式涡轮风扇发动机，设计者来自中国空气动力研究与发展中心。这款空调的设计一共得到33个科研院所的支持。

2013年底，这款名为天樽的空调一经推出，立即引爆市场。

海尔为类似天樽空调的协同项目建立了“专利池”，供各个合作伙伴秘密分享发明创造。

他们都很清楚，自己的技术一旦被采用，他们就会收获相应的奖励。为早期设计过程做出贡献的供应商也会在正式供应商遴选时得到优先考虑。

海尔把产品开发过程转到线上，将产品从概念到上市的时间缩短了70%。

从初期关于用户需求的讨论，到整个流程的完成，各个生产和设计节点、用户小微、潜在用户和业务合作伙伴始终在协同合作，并肩作战。

海尔坚持开放性的第三点体现在通过众包支付开发成本上。

这在一定程度上也是对公司“零营运资金”的反映。根据这一政策，新项目在得到用户的认可之前，公司不会为其提供太多资金。

“空气魔方”就是个很好的例子。这款革命性的产品创造性地把加湿器和空气净化器融为一体。在这款产品的构思阶段，80多万名热心用户在线上提出了建议。

原型机刚一就绪，就被放在一家热门众筹网站上，有7500人选择购买产前样机。他们的反馈意见让海尔在空气魔方正式发布之前做出了进一步的完善。

海尔首席财务官谭丽霞对公司开放式创新的思路总结如下：

公司边界并不重要。只要你能帮助我们为用户创造价值，你是不是公司员工就变得不重要了。

从恐惧创新到内部创业

科层制与初创企业的基因不同，前者的本质是保守的。

为了对抗这种趋势，海尔把整个组织变成一座创业工厂。五十几家创业孵化小微已经占到海尔市值的1/10，涵盖各个领域，从一家专为小微提供贷款的金融科技初创企业海融易，到帮助农户把产品直接交到数万个社区的消费者手里的日日顺乐家快递柜网络。

海尔发布新业务有3种形式。

第一种，也是最常见的一种，是内部创业者在线发布一项新创意，邀请人们完善初期商业模式。

张翼就是通过这种方式发布了日日顺乐家的最初创意的。当时他还是一名售后服务经理。

第二种，平台负责人就潜在未开发的机会邀请人们提出方案。

第三种，海尔每月在中国各地开展路演。创业者可以在此期间向平台负责人和海尔投资及创新平台成员推销自己的创意。

每一家孵化小微都是独立法人，部分资金来自创始团队成员。

海尔发现，内部领导者可能并不是判断新创意优劣的最佳人选，因此，海尔会要求创业团队在获得内部资源之前先获得外部风投。这并不影响海尔在它的众多初创企业中占多数股份，因为它通常会运用预先设定的估值公式买下风险合伙人的全部股权。

孵化小微和海尔内部其他小微一样，也会和节点小微签订契约，获得开发、分销和行政支持。

公平的契约让羽翼未丰的小微有机会利用海尔的规模效益和议价能力，同时又可以避免官僚主义带来的风险。

海尔深知，找到下一个10亿美元量级商机的唯一方法就是支持大量的初创企业，放手让它们自由追逐梦想。

海尔的一位风险投资合伙人这样解释：“小微就像侦察班，不会放过战场上任何的风吹草动，并找到最有发展前途的良机。它们仿佛组成了一个庞大无比的搜索部门。”

从员工到主人

初创企业的员工会像主人翁那样思考和行动，因为他们中的大多数人是公司股份的持有者。团队成员享有极大的自主权，就算出现问题，也不需要去责怪谁。

初创企业的竞争优势来自这种充满希望的前景和自主权的组合。难怪海尔始终在自己的管理模式中寻求这些优势。

海尔小微作为独立的运营单元，在以下3个方面拥有自主权。

1. 决策权：决定抓住哪些机会，确定优先级，建立内外合作伙伴关系。

2. 用人权：聘用人才，确定岗位职责，界定工作关系。

3. 分配权：自主设立工资和奖金标准。

在享有这些权力的同时，海尔小微也要承担相应的责任。

引领目标会被分解到每个岗位，生成具体的周目标、月目标和季度目标。这样可以很容易看清哪些人的工作表现优秀，哪些人不够优秀。

和大多数初创企业一样，小微的基本工资很低。获得额外报酬的机会与以下3种业绩目标挂钩：

1.基准目标

小微的季度销售额和收入增长率超过基准目标，团队成员就会获得与超出部分相对应的奖金。

2.对赌目标（VAM）

如果小微完成了季度基准目标和引领目标之间的中位目标，也就是对赌目标，团队的奖金就会翻一番。

员工也可以选择把自己的资金投入特设的投资账户，通常金额为1.5万元（约合2200美元）。如果团队在接下来的季度完成了对赌目标，这笔投资会获得100%的分红。

3.年度对赌目标

小微团队如果连续4个季度实现对赌目标，就有资格参与利润分成。

超出年度对赌目标的利润将被作为基数，其中的20%会以奖金的形式分配给小微团队，30%会划作下一年度的奖金。如果小微团队完成了引领目标，利润分成就会等比提高，有时会超过40%。

这种奖金、分红和利润分成的组合让员工有机会拿到多倍于基本工资的薪酬。团队成员和小微如此利益攸关，难怪他们容不下无法胜任的领导者。

如果小微连续3个季度无法达到基准目标，小微主就会被更换。如果小微完成了基准目标，但是未能完成对赌目标，只需要2/3的票数通过，团队成员就可以罢黜现在的小微主。

新的小微主通过竞聘产生。通常会有3到4位候选人，他们要向小微团队成员展示自己的计划。小微团队有时会淘汰所有的候选者，进行第二轮遴选。

业绩欠佳的小微主还要面临被强制接管的风险。

在海尔，只要认为自己能更好地管理这支陷入困境的团队，他（她）就可以游说其团队。

所有小微的业绩数据在整个公司是完全透明的，人们总是很容易就能发现接管的良机。如果后来者的计划足够令人信服，小微主就会换人。

这在原则上与业绩糟糕的公司被竞争对手或私募基金公司接管并没有区别。但是，绝大多数企业并不像海尔那样拥有可以控制的内部交易市场。

通向人单合一之路

海尔和阿里巴巴或腾讯这种中国新经济时代的明星企业不同。有谁能想到，在这样一家庞大且不断扩张的全球企业中，一线员工和首席执行官之间居然只隔两个管理层级。

就像张瑞敏说的，从官僚主义转向人本主义的道路是曲折的，它注定巨石密布、荆棘丛生。

人单合一已经酝酿了10年之久。这家公司从2010年开始尝试小型、创业型销售和营销团队概念。一年后，它在生产领域引入自组织团队。这些早期试验充满了指导意义。

张瑞敏经常提醒自己的同事，复杂体系是不可能自上而下地被设计出来的，它只能通过试验和学习这一不断迭代的过程逐渐成形。

每当被问到海尔如何加速完成转型时，张瑞敏都会给出一个简单的答案：“更多地去尝试，更快地去复制最成功的样本。”

张瑞敏认为，永远不应该简单地把人视为工具。

在一次交流中，张瑞敏在提及海尔的愿景时也回应了这一点：“我们鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，而是目的本身。我们的目标是人人都可以成为自己的首席执行官。”

end

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