在上周，孩子王登陆创业板，开盘大涨近300%，市值超250亿元，成为A股市场市值最高的母婴零售品牌。

这是60岁创业老兵汪建国迎来的第一个IPO。在2009年他毅然将自己一手创办的家电巨头五星电器卖给美国百思买，50岁重新创业，创办五星控股集团。

他说“任何企业都有生命周期，任何一个人也有成长周期，在你最好的时候，要去寻找第二个抛物线。一旦衰落真开始，我们总会以各种各样方式挽救自己，但却要付出昂贵的代价，这是我们都不愿意承担的，也会让我们无暇考虑新事物。”

在新的创业路上，他孵化出了孩子王、好享家、汇通达，如今这些企业正一个个排队IPO。

在孩子王敲钟的现场，汪建国说：“商业最大的灾难就是同质化竞争，最大的问题就是简单模仿。需要思考你做的事对行业和社会是否有所创造。”不吝分享的汪建国还将自己的孵化“三板斧”理念传递给很多企业家，其核心精髓就是：不断创新、抓住本质、选择对的人。

创业九死一生，高失败率之下，如何量产独角兽？今天我们与你分享五星控股董事长、长江商学院CEO3期校友汪建国的思考，希望对你有所启发。

分享 | 汪建国

来源 |正和岛

伟大的企业，背后都有一个信念

反思和复盘就像竹子的节，多一个节，竹子就牢靠；就像鱼网的结，多一个结，渔网就能多打鱼。

在反思和复盘中，我想透两点：

第一，商业模式是价值的载体。

一个好的商业模式，必须有好的思想；一个好的组织，必须有很好的文化体现出来。

你在外面交往的时候，身上要有文化的力量，只有把文化带给别人的时候，别人才认可你，别人才愿意跟你交往，愿意成为朋友，你可能才有资源。

要把好的思想和文化能够向下延展，对我们员工产生力量。但是，很多时候是文化口号喊得很多，缺的是思想的传播。

“没有什么不可能”应该成为所有的企业都牢记的东西。微软就是这个信念——没有什么不可能。现在好多伟大的企业，背后都有这么一个信念。

第二，要透过现象看本质，在忙忙碌碌的工作当中抓住关键。

德鲁克在他90岁的时候，讲了一个鞋子的故事：

很多人认为一个鞋业公司的价值就在于鞋子卖到了哪里，卖了多少数量，赚了多少钱，认为这是衡量企业有没有价值的标准。

德鲁克说，这个不对，要衡量一个好企业，不是用这个维度。衡量鞋业公司很简单，要回到最本质的东西，既然是鞋业公司，就要看这个鞋顾客穿着是不是舒服，顾客满不满意，这是本质。

这个故事给我们启发，一切的一切要回到基本面，那就是我们的用户、顾客。2020年我们时不时忘了这一点，忘了我们的起点，我们的根基就在用户，根基就在客户，客户满意不满意很重要。

ToB的本质，交易是核心，无论是服务，无论是技术，无论是金融服务，无论是其他服务，都是次要的，交易是核心。

如果没有交易的To B，在资本市场都很难有价值，以商品、供应链为核心的企业，必须把交易放在首位。我们做To B和平台的企业，产品是灵魂，客户是基础，供应链是核心。

因此，我们要做的事情很多，既要做文化的事情，又要做组织的事情，还要做供应链的事情，我认为所有做的事情都要体现在商业模式的升级上。否则你这个事情就没有抓手，就做了一个局部的事情。

抽丝剥茧，追问商业模式的底层逻辑

什么是好的商业模式？可以通过商业模式“四比较”，商业模式“四连问”和商业模式“五要素”来理解。

第一，商业模式“四比较”

1.“大和小”比较

首先，小而美的时代已经过去了。从资本市场看，美国10年来市值增加了三倍，但美国的企业总数减少了，这意味着一部分小的上市公司被淘汰了或者被并购了。小企业未来一定没有出路，因为未来是头部效应，未来谁集聚资源，未来谁掌握资源，谁就是老大。

那就做大吗？大而不倒的时代也过去了。不要大，不要小，要做强，要做有价值的企业。

2.“深和浅”比较

对产业互联网来说，必须做深。消费互联网浅浅的没关系，它有流量。

做企业未来没有其他，就是要提高你的竞争壁垒，要提高你的护城河，要形成你的核心能力，不是钱的问题，把赛道做深一定是明确的。作为我们企业来说，你做什么工作都应该做深。

3.“上和下”比较

我们原来是渠道为王，终端为王，享受过红利。在五星电器的时候，渠道为王，只需要一个展台，现在品牌集成的年代过去了。

未来，双控才是方向，控上游和下游，还要提高效率，还要有智能匹配，还要有倒置的供应链。是上下相容，要体现出产销合一，没有零售商，没有批发商，是经营“链”。“链长”这个词提得非常好。

4.“虚和实”比较

无论是投资还是说经营，首先是风险控制。把企业做实，从价值观来说，就是一个诚信务实，把生意做好是本分，把企业做实是责任。

第二，商业模式“四连问”

1.要有清晰的目标市场，清晰的用户

不能说全国都是你的目标市场。有的企业还没怎么样就想全国开花，把红旗插遍全国，这肯定有问题。

2.要有清晰的产品和服务

如果你什么东西都做，对不起，敬而远之。因为什么都做，肯定做不好；什么服务都做，肯定也做不好，必须要有真正的核心产品和服务。

3.要有清晰的盈利来源

我们必须要把利润做出来。我们不可能做到赚钱不辛苦，但是也绝不能辛苦不赚钱，我们辛苦必须要赚钱。以前企业靠大规模作战，先有流量后有产值。对不起，产业互联网有规模以后不一定有规模效应，以前我们1个亿和10个亿的返利差距很大，现在没有那么大差距了。我们必须要通过做供应链，改变这一现状。

4.盈利是否可持续

你的组织、你的文化、你的机制，你的工具手段、技术怎么样？能不能支撑你的企业持续发展？

第三，商业模式“五要素”

这是我通过四个关系、四连问得出的结论，什么叫好模式？

1.必须做头部企业

要么你在这个品类当中做“龙头”，要么在区域上做“地头”。

2.必须有溢价能力

价格我们说了算，这才是一个好的商业模式。如果没有溢价能力，一定不是好的公司。因为有溢价能力，才能克服低毛利困境。

3.必须有顾客价值

如果抓到好的产品，你的模式就有优势。如果你没有好的产品，仅仅是说我有很多网点，仅仅有好的客户，仍然不行。还有重要一点，必须以供应链为核心。我们所有的企业，未来都要构建供应链的能力。

4.要对产业有贡献

一个优秀的企业不是简单做好就行，要做创造性的事情，要对产业的升级，要对行业的进步有所贡献。

5.要有持续的增长能力

模式好就应该跑得快。如果没有一定的增长速度，企业暴露的问题就会很多，而一旦增长了、发展了，有的问题可能就会迎刃而解。

增长是解决一切问题的最佳药方。

跳开模式去构建模式

如何构建好的商业模式，创造更大价值？

我们要跳开构建模式来创造模式，跳开这个模式本身。有三点分享，升级思维、升级文化、升级组织。

第一，升级思维

1.升级思维首先要升级认知

认知就是真相，抓不住真相，一切都是空的。现在很多的企业CEO为什么做不好企业，原因就是你不知道这个真相，没有拓宽认知边界，视野太局限。

投资是认知的变现，产业是认知的贴现，增长的极限是认知的局限。

2.站在月球看地球

解决问题，要站到比形成问题更高的层面上。尤其是当领导的，要比一般的员工站在更高的层面上来思考问题、解决问题。如果老和员工一样思考问题，就是一个员工。

3.换位思考

无论是供应商还是客户，要站在对方的视角来思考。

4.固定思维和成长思维的区别

固定思维的人，容易表现自我，证明自我，感觉自己的能力可能得不到别人的信任，所以拼命证明自己。

成长型思维的人，认为一切都在变化之中，他们认为问题就是机会，容易接受挑战，接受困难。

思维方式决定个人的命运，决定企业的命运。我们要培养成长性思维，把困难当机会，把问题当挑战，把挑战当成长。

5.经营者和管理者的区别

管理者思维是根据现有的条件来做创造的事情，你给我什么样的资源，什么样的条件，我就去做多少事。

经营者的思维是改变条件，创造条件来完成目标，创造条件做加速度。

我们不需要普通的管理者，需要的是专业的经营者。

第二，升级文化

文化无形，但有力量。

纽约这个城市之前犯罪率较高，几任市长都改变不了这个情况。

有一个市长，也就是彭博创始人、纽约前市长迈克尔·布隆伯格，他做了什么事情？把屋顶更换成白色，把一些涂鸦刷成白色，在公共空间里面例如在地铁的中心广场放置钢琴，请人弹优美的音乐……

就是这些小事，将纽约的高中毕业率提高了40%，犯罪率降低了三分之一，碳排放量减少了近20%，人均寿命延长了3年。

这个案例告诉我们什么？

人是受环境影响的。环境改变了，人就容易改变。作为一个企业、一个组织来说，我们要形成好的环境，良好的氛围，不仅是硬件的环境，还有文化的环境。

1.要有更开放的文化

内陆文化把自己一亩三分地做好就行。海洋文化喜欢和别人打交道，喜欢和人交往，因为他们缺乏陆地资源，只有去合作。

在新的时代，资源是流动的，资源必须通过交往流动，有关系才有信息，交往才能产生机会。我们不能坐商，也要行商，要主动跑工厂，主动跑合作方。

这里给大家分享“宝藏的故事”。

一个人做梦，老是梦到在桥下面有宝藏，他就跑到桥下，把故事讲给一个人听。这个人说，我知道在哪里有宝藏，在一个山脚下面的房子底下。这个人一听，这不是我家吗？他回家去一挖，真的挖出了财宝。

这个故事有点寓言性质，可能有演绎的成分，但它告诉我们，发现真正的宝藏要远行，在家里反而找不到。

我们需要多一些外围的信息，外围的行情，多一点交往，多一点关系建立，可能才有方向，所以要远行，不远行就找不到自己的宝藏，找不到自己的机会。

2.需要引进狼文化

虽然这个是老故事，但是还是想和大家分享。究竟是坏人，还是那些看上去很好的小白兔，对企业的破坏大？

小白兔可能危害更大。坏人一般大家对他警惕性很高，小白兔人缘好，但是不出业绩，而且繁殖很快会传播，不干事的小白兔越来越多，危害就越大。

对企业来说，狼性文化也是很有必要的，因为狼有4个特点，很值得现在的企业学习：

第一，狼有危机意识。总担心自己饿死，危机感特别强，到处找食。

第二，狼嗅觉灵敏。狼打猎的时候非常敏锐，反应很快，能听到很远的地方的动静。

第三，狼攻击性强。一旦战斗就不顾死活，努力进攻，不达目标不罢休，越是困难，越要去挑战，越是爆发力强。

第四，狼团队合作意识强。狼是群居动物，头狼一启动，群狼就都跟着走。我们现在有些人没有狼的精神，还在怀疑任务能不能完成，是不是高了？是不是应该这么做？怀疑这个，怀疑那个，我们要学习狼的团队合作意识，要头狼带领大家冲锋陷阵。

第三，升级组织

任何的好思想，任何的好文化，最终要化为行动的落脚点还是在人上，最终的动力还是在组织中。

1.要形成自驱型组织

让员工自动自发，达到“飞轮效应”。通过文化、通过机制、通过技术，让大齿轮带动小齿轮，大齿轮小齿轮一起转起来。

2.要把组织打造成变形金刚

什么是变形金刚呢？在同一个底盘上，像搭建积木一样，结构变化不穷。随着战略调整，业务发展的需要，可拆可合，可增可减，柔性发展。很多伟大的企业，都是在组织的变革中进步的。

3.形成更多的小微化组织，要去中心化

以前，资源在老板手上，信息也在老板手上，你听我的就行了，现在不一样，现在资源都在员工那里，我们要更多的组织小微化，要多一点经营单元，小的单元，甚至一个人就是一个单元，一个人就是企业。

薇娅就是企业，李佳琦也是企业，只要能干就可以。

我们要强后台，小前端，经营单体要增加，这是组织的发展方向。

4.创造新型组织，强化自适应能力

这个组织可能是虚拟组织，可能是社群组织，也可能是合伙人。现在很多新兴的企业，在裂变中靠的都是合伙人。

比如，前两天看的一个饰品连锁店项目，我以为是老板自己干的，后来得知她也有好多是外面的合伙人，她上来就说我们在每个地方找合伙人，我把技术给他们。

现在做火锅的企业做得很快，做饮料的企业发展很快，他们的供应链掌握在自己手上，标准掌握在自己手上，营运掌握在自己手上，找店自己去找，投资自己去投，自己来营运，这方面可能对我们有借鉴和参考。

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