当今社会，超过 50% 的劳动力属于敏捷人才。

几乎所有企业都在加大外部人才的使用量，采取非传统的工作关系和非一般的雇佣形式，引进个人、团队甚至整个公司，来实现自身战略目标。例如，谷歌和英特尔在研发变革性产品的过程中，会依靠社会科学和生物力学领域的专家，更深入地理解人们对于技术的看法和如何应用技术。华为持续在全球范围强力扩张，这其中就有世界各地咨询公司的功劳。

正是因为技术的发展和人才的全球化，使得像谷歌、华为这样的公司通过在战略层面利用外部专业人才，在行业竞争中建立了优势。这些公司的管理者深知，敏捷、快速和精益的企业战略势必要求他们以全新的方式思考如何获取和利用关键的战略人才，如何填补战略能力中的关键空白。

面对未来的“云人才”时代，企业如何为自己打造“弹性部队”？对于专业人才，企业是该“拥有”还是“租用”？希望今天的文章能带给你思路。

《绩效边界》

作 者：[美]乔恩·扬格

[美]诺姆·斯莫尔伍德著

出版社：中信出版集团

出版年：2021年9月

以下内容摘编于《绩效边界》，长江商学院获中信出版集团授权发布，内容不代表长江商学院观点。

01

拥有、长期雇用还是短期雇用？

几年前，我们帮助一家全球知名咨询企业的管理合伙人评审该企业配置人员的战略和方法。在那时，企业更倾向于选择全职的终身雇员，但也开始认真对待刚刚兴起的外包服务，所以我们在考虑如何以更具战略性的视角来审视外包服务。

具体来说就是我们提出了一个问题，即在什么情况下，“租用”专业人才比“拥有”专业人才效果更好、成本效益更高？

影响最终答案的有两个基本要素。

第一个要素是专业知识或技能对于企业的重要程度，即某项专业知识或技能在企业实现使命和目标过程中的战略重要程度。

评估专业知识或技能的战略重要程度意义重大。例如，航空燃料的价格波动对航空业颇具影响，美国西南航空是第一家认识到这一点的航空公司，它建立了对冲项目。截至2008年，西南航空已经通过套期保值节省了超过35亿美元。凭借套期保值，西南航空与其他航空公司相比在成本方面具备了竞争优势，这正是套期保值的战略意义所在。而套期保值带来的收益可以用于拓展航线、收购其他航空公司和投资购买更高效的新飞机。实际上，短短几年内，美国西南航空公司的市值就超过了美国其他航空公司的总和。

第二个要素是企业能力的独特性或者获得能力的难易程度，即某项企业能力是容易获得还是极为稀缺的。

例如，优步从选择新的城市到投入运营非常迅速，这种独特的技能无疑让优步较之来福车（Lyft）和其他提供手机打车服务的公司具备了巨大的先发优势。

再比如埃克森美孚，该公司在油田勘探中拥有高科技的储层建模技术，而且它还会持续投资具有影响力的下游炼油技术，这些都是埃克森美孚公司独有的能力，也让它的生产水平和效率超过大部分的竞争对手。

综合考虑了要素的重要性和获得的难易程度，企业便可以清楚地了解何时该“租用”人才，何时又该“拥有”人才。我们称这张图为战略人力资源矩阵，让我们看一下图中的每个象限。

图：战略人力资源矩阵——拥有人才还是租用人才

02

拥有最佳人才

企业需要拥有自己的人才队伍有各种原因，但主要是因为专业知识或技能非常重要而且需要竞争才能获得。

然而仅仅拥有自己的人才队伍是不够的。如果某项企业能力具有战略意义，也就是说企业的业绩甚至生存都取决于这项专业知识或技能，那么企业在这项能力方面仅仅做到非常好或者出色是不够的。

劳斯莱斯生产的飞机引擎绝不能只是“不错”，它必须要优于市场上其他竞争对手的产品，否则劳斯莱斯就无法实现自己的目标，自己的生存也会受到威胁。

简而言之，如果企业的某项能力既具有战略意义，又非常稀缺，那么企业就需要确保敏捷人才的水平能满足需求，也就是说敏捷人才必须达到全球顶尖水准才能为企业提供激烈竞争所需要的强大火力。

案例1、苹果：

立足企业战略核心，引入外部创新人才

我们来看看苹果扭亏为盈的案例。

1997年，在阔别12年之后，史蒂夫•乔布斯重返苹果。显然，当时的苹果已经偏离了设计创新这一立足之本。

乔布斯迅速采取了一系列措施，其中就包括重建苹果的设计团队。他组建了由高级顾问和设计顾问组成的小型团队，为战略设计参数（他们称之为“概念”）出谋划策，并且拿出新的产品设计。青蛙设计（Frog Design）和IDEO是苹果使用的知名外部合作伙伴，但苹果同时还引入了创新能力出众的外部人才。

乔布斯深刻地理解了设计的战略重要性，实际上，苹果成功的秘诀之一就是极度重视设计和创新对苹果品牌的影响，并且将创新视为至关重要的战略能力。乔布斯明白自己需要强化设计团队，他请来了包括乔纳森•伊夫爵士在内的多位世界顶级设计师，他们不仅领导并管理苹果的设计部门，还确保为苹果提供支持的外部敏捷人才了解公司独特的理念和产品设计方法。

苹果公司意识到，他们可以从市场中轻松地招募到专业人才，而苹果的专业设计人员和外部人才之间“苹果化”的伙伴关系实现了三大优势：

第一，助力公司高质量、高速度地完成工作；

第二，对“非我发明的”（“not invented here”，NIH）的偏见发出持续挑战。这种想法也符合我们的相关数据，该数据表明使用敏捷人才是拓展企业技能的重要手段；

第三，鼓励内外部专家之间的友好竞争。苹果公司通过租用最佳外部专家来扩展内部团队，从战略层面和成本效益层面来看，这样可以集中利用人力资源。

苹果公司还与外部企业维持长期合作关系，这保证了外部人才对双方合作保持长期兴趣，使他们始终全身心地投入，同时也保证了外部人才的最佳工作状态。

案例2、耐克：

颠覆传统外包模式，促成长期战略合作

耐克与A. P. 穆勒-马士基集团旗下的物流企业丹马士物流合作，由丹马士物流负责为耐克公司将货物运输到各个地区的仓库。

但是丹马士在工作中发现，耐克可以通过减少碳足迹，更好地实现其可持续发展目标。

于是，这家物流公司创建了相关工具，培训耐克的员工，代表耐克公司监控整个过程，为耐克的供应链团队提供数据，帮助他们评估工作情况。

正因为上述措施，丹马士不再仅仅是一家物流提供商，而转型为更加有影响力的战略合作伙伴。

耐克的案例引入了一个新的观点，即企业与外部合作伙伴的关系是动态的。一些研究人员发现，企业与外部合作伙伴之间的关系不仅在加速变化，而且越来越频繁，同时还是颠覆性的、转变合作范式的变化。

丹马士为耐克创造了独一无二的竞争价值，也改变了自己与耐克的关系，它做的事情是其他竞争对手没有做到的。它为耐克提供了企业关键领域中存在问题的解决方案，这至少会让丹马士在一段时间内成为耐克的战略合作伙伴。

在进行战略决策时，决定到底是拥有人才还是租用最佳人才，上述这些案例给出了企业需要考虑的诸多条件。下表列出了这些条件，它们决定了企业该拥有还是该租用所需人才。

表：何时选择拥有最佳人才，何时选择租用最佳人才

（点开看大图）

03

如何引进外部人才？

如何通过引进外部人才，影响企业变革、达成绩效提升？

我们将其浓缩成 5 个的切实可行步骤，希望能成为现实中企业引进外部人才的入门教程。

Step 1、准确定位，迅速补齐

为了能够应对具有行业颠覆性的新竞争者带来的挑战，企业必须准确定位自己需要的能力，再通过敏捷人才，迅速补充内部人才的不足以及内部的技能空白。

参与《绩效边界》作者研究的管理者称，外部人才可以提高完成工作的速度，让企业具备应对机遇和挑战时迅速补充人员的能力。

此外，敏捷人才让企业有机会向外部专家学习专业知识，而且因为外部专家为其他客户工作甚至在其他行业工作，他们的影响力也能让企业受益。外部人才的知识帮助企业测试和验证自己的计划和假设。

乔治·卢卡斯旗下的创意巨头工业光魔创造了《星球大战》和《夺宝奇兵》系列电影，这家公司是敏捷人才对企业的结构和人力资源工作产生重要影响的又一个案例，敏捷人才让企业在抓住新机遇时能按需扩张和收缩。

《商业周刊》是这样描述该公司人力资源模式的：

工业光魔有大约700名固定员工，但是在冬天和春天这两个季节人数会增加多达1/4，因为在这段时间需要完成大多要在夏天上映的影片的特效制作。在旧金山的普雷西迪奥地区，大约有350人在法勒的带领下制作《变形金刚》，比在拍摄现场跟随导演迈克尔·贝的人员还要多。约翰·诺尔是工业光魔的视觉特效总监，他在制作《加勒比海盗》的第三部，他发现自己团队中有一半的成员都是新近加入工业光魔的。适应公司中人数不断变化的自由职业者大军是一项挑战，他们需要接受信息技术培训和人力资源定位，还要给他们配备一台甚至三台计算机以及工位。

引用这段话是为了阐明工业光魔的人力资源策略：通过利用敏捷人才扩大或者缩小员工数量，这是工业光魔开展业务的方式，这种方式也影响到诸多方面，从企业的组织结构到设备配置，不一而足。

而企业对内部员工的宣传也非常重要：引入外部人才并非要用更便宜的外部临时员工取代内部雇员。敏捷人才是工业光魔动态人才方程式的一部分。卢卡斯和工业光魔的领导团队从整体性和包容性的视角去思考公司的员工队伍，而公司正是通过敏捷人才按需扩充或者缩减人员规模。公司也不存在明确的界限界定“我们”和“他们”。

接纳敏捷人才，将其视为一种明智而具有战略意义的商业决策，这一观念对于企业最终绩效的提升非常关键。

Step 2、内外兼修，密切合作

第一银行在美国的地区性银行中名列前茅，该行的首席行政官谢利·塞弗特回顾了她还在美国国民城市银行工作时领导的“最佳改进计划”，这帮助银行节约成本、增加收入合计达到7亿美元。

她向《绩效边界》的作者讲述了自己的经历：

我们收获的第一条也是最重要的经验是，引入其他公司的人员为我们提供帮助，我们需要与他们建立切实的伙伴关系。这就意味着我们需要展现出团队合作精神，就像我们期望外部合作伙伴也能有团队精神一样，如果没有高管团队和一线管理人员的付出，这很难实现。只有团队中所有人都追寻同一个目标，工作才能顺利进行。

第二条重要经验是，如果你想要外部合作伙伴提供最棒的创意，那么你需要接受批评，有些时候甚至需要接受严厉刺耳的批评。但是如果想要进行变革，你必须敞开胸怀，拥抱批评。

第三条重要的经验是你必须平等看待自己的企业和外部人才，在你把自己视为客户时，你很难做到这一点，但是如果不具备这种思维，你就没法让外部人才把工作做到最好。他们受雇于你的公司是因为他们能提供宝贵的观点，如果你不能敞开胸怀，倾听并接受他们的观点，特别是那些刺激到你想法的观点，你就没法从他们身上获取最大的价值。

Step 3、设立外部人才经理

随着企业越来越多地使用敏捷人才，对领导者来说，外部人才具备由外而内的洞察力非常重要。企业需要设置首席外部人才官这个新角色。

大部分时候，外部人才的选择最终都是由“谁认识，谁招聘”这样的人际关系决定，而且企业也没有努力为外部专家提供应有的信息，告诉外部专家此前企业与谁合作过、他们的长处和短处，以及他们与企业文化的契合度如何。

企业不应该让个别管理人员或者采购部门来决定敏捷人才的人选，而是应该不断深入了解目前的人才情况，了解过去企业的用人情况和结果，了解在某个能力领域应该使用何种人才才能创造价值，只有这样企业才能从使用敏捷人才中受益。

首席外部人才官是一个设想的职位。据我们所知，目前还没有任何企业设置这个职位，但是它正在逐步成为现实，我们已经看到了它的萌芽。

Step 4、邀请外部人才参与企业活动

限制外部敏捷人才参与企业事务，似乎合乎逻辑。显然，部分信息涉密，不应该与他们共享。领导者可能会认为员工活动可以促进团队建设，但是外部人才毕竟不是团队真正的组成部分；他们来参加活动会让内部员工感到不舒服，也会分散内部员工的注意力。

还有人担心外部人才过多地参与员工活动，增加了不必要的开销，因为那段时间他们本可以用来工作，他们的职业发展并不该由客户操心，因为他们已经赚取了大把钞票，而且把他们当作内部员工对待可能会发出错误的信号。如果外部人才决定采取法律手段，主张自己也应该享有跟正式员工一样的待遇，这无疑会增加企业的成本。

考虑到所有这些顾虑，我们根据研究结果强烈建议，企业应该将外部人才作为团队的一部分，并且在这方面要多做工作，尽可能地让他们参与交流与沟通，参与企业的活动。

在公司的餐厅给予他们与正式员工一样的权限和折扣；在企业的相关活动中，邀请他们来参加甚至来授课。在未来的企业人力资源结构中，敏捷人才极有可能会占更大的比例，所以企业的规章制度应该是包容性的，而非排外性的。

Step 5、提升自身领导力

在任何企业中，敏捷人才的有效性都取决于领导力的质量。

领导力密码提供了一种系统有效的方式来思考能力出众的领导者的行为。领导力包含五重维度，即战略家、执行者、人才管理者、人力资本开发者和个人素质，这五个维度都与云人力资源带来的新挑战息息相关。

而在我们面临的全新挑战中，首先就是要与时俱进地更新领导力的概念。从历史角度来看，优秀的领导力始于企业的边界，也止于企业的边界。在云人力资源的时代，企业的边界会发生变化，也会逐渐模糊。

战略咨询大师拉姆·查兰提出企业在评估最高层领导的领导力培养情况时，需要考虑10个评判条件，这里或许能给你参考。

最高层领导领导力培养的评判条件

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云人才时代，个人该如何应对？如何才能成为一位优秀的“敏捷人才”？欢迎在评论区留言分享。截止到9月28日18:00，获赞数最多的两位小伙伴，将获赠《绩效边界》这本书。

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