做好企业,抓住四张底牌

长江商学院
2021-08-17 浏览量: 2094

为什么同样的行业,有些企业步履艰难,有些企业却举重若轻?为什么有些企业能做到低成本、高产出,有些企业却是高投入、低产出?关于企业增长,究竟有没有一个公式?

高度不确定性之下,作为企业一把手,最重要的是能够找到企业增长的真正底牌,或者说画出一套适合自己企业的必然性增长结构。

企业如何在数智经济时代重塑增长结构、构建增长底牌?希望今天的文章能够给你启发。

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来源 | 长江商学院EE(ID: CKGSB_EE)

王 赛

科特勒咨询中国区合伙人

海尔、腾讯、小米等创新性企业战略顾问

《增长五线》和《增长结构》作者

伦敦国家美术馆中,收藏着荷尔拜因的油画《大使们》,画的是法国的外交官出使到英国去谈判的场景。

初看这幅图时,你会觉得这只不过是一张宫廷油画,两个人和谐的坐在一起。而,当你换成不同的角度来看时,会发现地上的“法棍面包”居然是个骷

不仅如此,这幅画还隐藏着画家的很多神秘心思,有好事者也称之为画作界的“达芬奇密码”。

这表明任何一件事情,不同的角度看到的东西会完全不一样。

企业也是这样,从不同的维度切进去,企业成长的方式会完全不一样怎么改变格局很重要,这就是要找到企业增长的真正底牌,也就是重塑一套必然性的增长结构

01

底牌一:企业增长区公式

谈增长,首先要认识企业增长区公式。

前两个要素:宏观经济增长红利、产业增长红利,主要是看风口,如基础设施迁移、用户大规模迁移。

基础设施的迁移今天更多表现为2D:Digital & Decarbonization,即数字化和去碳化。

数字化趋势已经说了将近十年了,如今也已经成了大多数企业都在涉猎的领域;还有碳中和方向,这是国家政策大力支持的方向,也是全球经济新发展下的必然产物。

用户大规模迁移指的是用户习惯发生巨大变化,从之前的PC端到如今的移动端,还有企业争夺的用户,从聚焦的一、二线城市转移到了三、四线城市等等。如拼多多在2015年异军突起,牢牢锁住三四线人群、中老年人群;又或者是80后觉得阿迪达斯是品牌、95后喜欢中国李宁等。

后两个要素,主要是看企业的模式、企业人才建设和管理架构等。可能企业处于同一个赛道,但选择的模式不一样,结果就会有差距;而企业的人才组织决定了企业能做什么事,能做成什么事,能走多远。

而我刚才谈到2D:Digital(数字化) & Decarbonization(去碳化),背后怎么融合起来,尤其是把数字化和去碳化作为一种模式融合到商业中,形成企业全新的商业模式,是未来新兴企业的特质

特斯拉一直不宣称自己是车企,而说自己是一家能源公司,而到现在碳中和时代,我们看到特斯拉卖碳创造的价值可能远远大于卖车。

这个领域模式创新后会有大量的新兴公司。

比如在供给侧,有一家公司Caravelle。

木材干燥是典型传统高碳能源体系,干燥1立方木材会产生相当于400公斤标煤的碳排放。在最近几年的环保风暴中,很多小型木材干燥窑被关闭,进一步降低了原本就已不足的木材干燥能力。Caravelle将远洋运输船舶改造为具烘干功能的船舶。木材烘干与远洋运输同步进行,用多种能源循环利用的方式,可以使二氧化碳排放量降低93%,而一条木材烘干船新创造的价值一年达到1000万美金。

这就是碳中和下的新商业增长的重组。

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底牌二:企业增长的三大维度

企业想要获得增长,首先要看这三个维度:融合、决策、结构。

#1融合

什么是融合?

曾经有人问我,“企业中,是人最重要,还是结构(赛道、模式)最重要?”这个问题类比在汽车上,是发动机重要,还是方向盘最重要。

一定是融合起来,只有融合起来才能发挥最大的力量、创造最大的价值。企业家要做的重要决策,是怎么把各个部门融合起来,怎么做投放、怎么做优化等等,要看整体的融合。而这其中,数字化是能够真正能够把战略、商业模式、营销、HR、财务、供应链等等全部都融合起来的最为重要的手段。

房地产有一家公司,发展特别迅速,三年从140亿到1400亿。这家公司叫中梁地产,他们决策者在管理公司时候,采用的就是左、右侧融合策略。

右侧,指的是以人为核心。如何把人的能力发挥到更大,让员工有能力、愿景、让组织有效益。

左侧,指的是以布局为核心。把人抛开,理性去看模式、看赛道,看未来的空间在什么地方,做理性决策。

在这个过程中,如果只是偏向一侧会发现一个问题,比如右侧以人为核心,企业可能人才全部是最优配置,但如果模式错了、赛道错了,企业的发展一样会碰到很大的障碍。

这家地产每周会开高管会议,桌子中间放一张作战地图,也就是公司的战略作战发展计划,如增长路径、具体战役的打法等。在商讨这个计划时,高管分别会坐在左、右两侧,左侧跟右侧说,这个计划在理性的模型中会怎么实行,每一个环节会怎么做。然后,右侧反过来会跟左侧说,什么样的人放在什么样的地方,能发挥出更大的力量。双方之间就形成了一个牵引型机制,既看赛道,也看组织,这是一个非常重要的融合过程。

#2决策

什么是决策?

企业的重要决策人只有几个,但想要做的事情却很多。

如喜茶的品牌、泡泡玛特的营销、瑞幸咖啡的私域做得好,我们要不要学一下,采取同样的方式试一试?

To B赛道中,每个企业都是不一样的,所以要学什么好?

学底层逻辑。

2005年,平安银行发现工商银行的优势是网点众多,按照常规的思考方式,企业有什么不足就要去补什么,那么,平安银行是不是也要去发展网点?

这个线路是行不通的。网点多说明人多,人多说明人效低,固定成本就高。重要的事不是看到自己的劣势就去补。重要的是要将对手的固有优势变劣势,把自己的劣势变成优势。

之前是流行去ATM机取钱,工商银行因为网点多,要养ATM机的成本,所以要收跨行转账的手续费。但平安银行2005年就提出了跨行取钱不要手续费的服务,大量的客户就涌入到平安银行,不仅让所有竞争对手的网点,都变成了平安的网点,还带动了信用卡业务。

这个决策,看起来很简单,但这背后是有一套底层思维逻辑,就是优势和劣势之间可以相互转化。To B企业做竞对分析时,也要想一想能不能将对手的优势,转换为自己的优势,而不是一昧的学习跟风。

#3结构

每一步当中的节点,它是具备某种意义上的必然性设计。

我们做一个什么样的组织,它是不存在确定性。那么,怎么看到历史中的必然?

1996年,塞缪尔·亨廷顿发版了自己的代表作《文明的冲突》,书中表示,中美必然会发生矛盾,认为1989年冷战以后,中西的矛盾会变成文明冲突,还批评了日本。

这本书在学界引起了轩然大波,觉得他应该是非常严肃的政治学家,写出的书不能像科幻小说一样,当时没有一个人相信这本书,觉得一切都是匪夷所思的。但进入21世纪,这本书中描述的事情,一幕幕地都在印证。

为什么,塞缪尔·亨廷顿能如此准确的预测出未来将发生的事情?

他的助理说,塞缪尔·亨廷顿先生曾在哈佛大学肯尼迪学院教学,教所有潜在的首相和总统文明史。每上一节公选课,后面都会有一张地图,在地图中贴一个图钉,就表面这个地方过去存在着巨大的冲突。

按照以前大冲突的轨迹,在地图当中模拟出12堂公选课之后,就形成了一个十字架,可以清晰地看到冲突点,这叫做轨迹,当中蕴含着必然的结果。

如今,很多企业家想要传递的,除了使命驱动、愿景驱动、价值观驱动,这些感性的增长动力之外,我们还要看企业增长中,有没有可能做出结构性的设计,在结构当中看到理性的必然。

03

底牌三:增长五线,理性结构主义的布局

其中一个理性结构即为“增长五线”,它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计,我亦将其称为起始的“业务结构”,它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线,它的核心是剖析企业业务如何最佳组合

以这个视角能够看出一家企业在业务布局的“攻守道”。

#2第一根线:撤退线

企业或业务在增长道路上,要找到最好的售出、移除和转进的价值点,进行撤退,实现价值的最大化。撤退线,也是考虑公司在最坏的情景下怎么布局,依旧能把企业卖出去。

在增长方面,无论是传统公司还是新兴公司,都有一个很重要的考核标准:财务指标要健康。关于财务指标,第一个看利润率,第二个看周转率,即存活周转率、利润周转率。

To C和To B行业的利润差距较大,可能表面上大家做SaaS,周转率不同,做出来的结果也不一样。

第一象限公司:利润率高、周转率高,如茅台、碧桂园。

第四象限公司:利润率高、周转率低,如大宗贸易、珠宝。

第二象限公司:利润率低,周转高,如小米。

第三象限公司:利润率、周转率低。

那么,如何提升周转率?

关键在于,要找对客户需求

大多数情况下,企业找到的都是伪需求,如用性别做客户区分,生产男性喝的水、女性喝的水,发明男性用的手机、女性用的手机。

客户要的不是直径四分之一英寸的钻头,而是想要直径四分之一英寸的洞。

四分之一英寸的洞,讲究的是底层需求。即你是谁,基于你解决什么需求,而不是根据品类,说你是谁。客户要的结果、价值,是可以看到、感受到,或者通过比较,得到的。

此外,还有一个重要要素,To B面对的客户与To C不一样。To C只要用户体验好,客户自然会增长,但To B的拍板者是企业决策人,这些决策者最大的约束条件在于,时间稀缺、信息稀缺、精力稀缺,不可能将所有产品全部用一遍。

所以,To B企业要把自己的理念往上拔,要去引导这个市场,通过环境因素把信息传递给企业决策人,告诉他这是潮流、这是需求。此外,还要把企业决策人列出来,找出他们背后使用、购买的动机,要找出需求背后的需求。

#2第二根线:成长底线

“成长底线”是公司或者业务发展的生命线,所有的公司想谈增长,先保证自己不死。这条线有一个极其重要的作用,即保护公司的生死,为公司向其他地方扩张提供基础养分,相当于护城河。

什么是护城河?

查理·芒格曾说过,公司就像一个城堡,决定城堡是否安全的,是城堡外的护城河是否足够深、足够宽。拥有护城河后,竞争对手想要杀进来,上面的人可以弯弓射箭。

护城河是企业常年保持竞争优势的结构性特质,是其竞争对手难以复制的特质,能保护企业免受外来竞争的影响,帮助它们在更长时间获取更多的财富。

亚马逊的会员续费率90%,所以标普指数下跌时,它涨了30%,因为它有稳定的现金流,业务的稳定性,靠会员费锁住了。并且,38%的家庭和70%的美国人都在使用它,它有滚雪球效应。

但为什么亚马逊最后会退出中国?

亚马逊的会员权益其中有重要的两条,一条是产品2天内免费送达,这在欧美市场非常稀缺,尤其是美国的东海岸、西海岸;另一条是无限制的音乐,包括TV。

这些东西在美国是消费的敏感内容,但在中国不是。京东可以做到上午订,下午到达,QQ音乐、酷我音乐这些软件中,可以听到大多数的音乐。公司做SaaS连接客户、设计客户权益时,核心是要让客户满意和让客户离不开。

亚马逊号称全球物流商,京东却只要单点做透,只要把北上广深的意见领袖做透就可以了,将用户体验做到极致就行。此外,京东还采用了智能推荐等设置,用户购买完一样东西,机器自动推荐相关产品,这是在洞察客户消费周期的基础上,提前与客户进行交易或者锁定交易的可能性。

品牌,也是企业的护城河。当用户有某种需求时,你的产品能成为决策清单中的刚需,这就是品牌成功的第一步,用户信任你的品牌。此外,品牌还有偏好,不仅要让用户感知你的品牌信息,还要能给用户创造价值,让用户对你偏爱。

#3第三根线:增长线

在保证企业不死的情况下,再来找增长机会。

并且,要将这些增长机会由一个个点连成一跟一根的线,再织成一张网、一张地图,从同一个起始点出发,选择不同的打法、不同的路线,能创造出不同的增长价值。

军事领域有比利牛斯山地图的故事。风雪交加的一个夜晚,有四支队伍困在山谷里面,出不去。有一支队伍的下士,拿出一张地图和打火机,最终带领大家走山谷,其他三支队伍全军覆没。等到休息整顿的时候,大家才发现下士手中的地图是错的,是另外一座山的地图,但是这张地图让所有人逃过了一劫。

地图虽然是错的,但它象征的是希望,让所有人凝聚了求生的希望,有了向心力,使得大家也能够走出去。一张错误的地图都能发挥如此大的力量,更何况是一张正确的地图。

增长地图是企业所有市场发展机会的穷尽与逻辑综合。

企业应该绘制三张地图,品牌定位图、市场增长图、客户分布图。创始人要跟核心高管一起做,这三张地图不是一个人就能做出来的,要群策群力、定期更新,以及验证测试,找出杠杆率最高路径,将所有资源都投进去

当竞争对手出牌,当原有路径所显示出的效应失效时,还可以在地图上,找到、转换到其他路径上。并且,随着环境、资源以及技术的变化,在每条路径上,还能涌现更多的增长点。

公司业务要增长,To B行业一定要结构化和创新性。

什么叫结构化?

如超市想跟亚马逊一样,增加一个新用户,就增加120美金的消费,按数据可以推算规模。但有些东西是推算不了的,如超市的购物车,经过新的商业结构的设计,可以一开始是制造型生意,进而变成信息生意,然后变成大数据生意,又变成深度的营销服务商等等。

这两种增长路径完全不一样,一种是结构化的,确定因素高,因为数据指标不变;另一种是模式发生变化,有可能失败,也有可能成功,并且一旦成功就是巨大的成功。

结构化增长是获取很多用户,但只有用户增长是不够的,还要经营用户价值。此外,产品要有吸引力,如果产品没有吸引力,就锁定不了客户,会失去很多机会。

#4第四根线:爆发线

公司可以有很多增长策略,但关键的那一条能改变命运,重组整个价值链条,实现爆发式增长,能让企业实现弯道超车。

从近几年的成功案例来看,数字化转型很可能是可以帮助企业实现改命的核心增长策略。

如国外品牌lululemon,虽然一直处于增长状态,但可以改变它格局的是,收购智能硬件公司Mirror。lululemon品牌做瑜珈服起家,由于疫情因素,导致运动服装销量直线下滑。为了解决这个困境,lululemon收购了智能健身镜Mirror品牌。其产品关闭时,就像是一面普通的全身镜;启动之后,就会成为一台交互式的显示器,用户可以实时跟着健身教练做运动,以及查看自己健身销售的卡路里等等。

此后,lululemon的商业模式和估值发生了天翻地覆的变化,它从一家卖运动服公司变成了一家数字化公司。

这是To B企业的爆发,To C的爆发更常见,但也是可遇不可求。

电影《前任3》票房爆发,有一个很重要的因素,就是找到了爆发性渠道。有人在看完电影后,写了一段影评“男人都不可相信......”,这段影评突然之间就火了,10W+的人点赞围观。

自此以后,大多数电影上映期间,都会派人去北京、上海、成都等城市电影院,专门拍观影者的微表情,让人感动情绪触动的画面,放在抖音和快手,然后附上电影购票链接。这就是,为什么现在的电影票房会比之前的高很多的原因之一。

To B公司做品牌应该向To C学习,要么是产品具备传播性,要么是营销具备传播性。如今,To B公司面对市场传播,如果没有To C的思维,很难爆掉。

如何管理偶然性,将偶然性变成必然性,并且变成可复制的模式,这也是所有企业家都要思考的问题。

#5第五根线:天际线

企业增长很多要素,重要的是让公司价值增长,简单来说,就是公司比以前更值钱了。

增长可分为几个维度,客户增长、业务增长、公司价值增长、估值上升。

2013年,Uber的营收收入只有2.2亿美元。2014年6月初,其完成了一笔12亿美元的融资,估值170亿美元。

同年,纽约大学特恩商学院金融学教授Aswath Damodaran基于全球汽车服务市场及Uber市场份额、市场潜力,认为Uber的估值是59亿美元。

风险资本家Bill Gurtey参与了Uber的融资,也是Uber董事会的成员,在自己的博客中发表文章,反驳了Aswath Damodaran的估值,并给出了Uber250亿美元的估值。

同一家公司,为什么估值差异这么大?

公司本身的定义很重要,公司选择在哪个赛道很重要

金融学教授Aswath Damodaran给出的59亿估值,是把Uber定义为汽车租赁服务行业,也就是说,只有市场能达到3000亿美元,或Uber市场份额能够超过20%,才能达到170亿的估值。

风险资本家Bill Gurtey给出的250亿美元估值,是基于共享经济理念,定义Uber可以不断延伸和衍生汽车服务,这个市场预期规模在4500-1.3万亿美元。

而在2014年12月,Uber再次完成融资时,估值400亿美元。

所以怎么定义赛道、界定生意的本质很重要,这是增长当中的重要要素。

企业家要把公司处于什么赛道、市场规模有多大、自己能达到什么程度,讲出一套逻辑出来,才能看到自己的天际线在什么地方。

04

底牌四:从增长五线,再到增长结构

增长五线是今天新数字时代企业设计增长战略非常好用的一个工具,但是我们更可以将其扩展,扩展成开场我谈到的必然结构。这就是增长结构,它由七大子结构组成。

业务结构是企业业务应该如何理性布局,其核心是上面我们讲到的“增长五线”,然而企业增长必然要落在客户基础之上,即“客户结构”,但是所有的企业在满足客户需求的过程中,都会遇见竞争,则有竞争结构

竞争的背后是迈克尔波特所言的差异化,同时企业之间还有合作,最后是价值,增长指向企业价值的提升。这是一套棋谱,背后是贯穿增长、客户、竞争的底牌思维。

所有顶级企业家、一线投资机构,其实都是研究事情背后的底层逻辑,知道真正需要什么样的组织、什么样的资源,才能动态处理问题。这也是企业家学习的关键,要建立最底层的逻辑。

05

小 结

1. 高度不确定性之中。作为企业一把手最重要的是能够找到企业增长的真正底牌,或者说画出一套适合你自己企业的必然性增长结构

2. 企业增长区公式 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

3.数字化Digital和去碳化将成为未来数十年新的商业基础设施如何把二者作为一种模式融合到商业中,形成企业全新的商业模式,是未来新兴企业的特质。

4.数字化是能够真正能够把战略、商业模式、营销、HR、财务、供应链等等全部都融合起来的最为重要的手段

5. 从近几年的成功案例来看,数字化转型很可能是可以帮助企业实现改命的核心增长策略

6. 从增长五线到增长结构,构建你企业增长的真正底牌。

end

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编辑:凌墨

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