为什么同样的行业，有些企业步履艰难，有些企业却举重若轻？为什么有些企业能做到低成本、高产出，有些企业却是高投入、低产出？关于企业增长，究竟有没有一个公式？

高度不确定性之下，作为企业一把手，最重要的是能够找到企业增长的真正底牌，或者说画出一套适合自己企业的必然性增长结构。

企业如何在数智经济时代重塑增长结构、构建增长底牌？希望今天的文章能够给你启发。

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来源 | 长江商学院EE（ID: CKGSB_EE）

王 赛

科特勒咨询中国区合伙人

海尔、腾讯、小米等创新性企业战略顾问

《增长五线》和《增长结构》作者

伦敦国家美术馆中，收藏着荷尔拜因的油画《大使们》，画的是法国的外交官出使到英国去谈判的场景。

初看这幅图时，你会觉得这只不过是一张宫廷油画，两个人和谐的坐在一起。然而，当你换成不同的角度来看时，会发现地上的“法棍面包”居然是个骷髅。

不仅如此，这幅画还隐藏着画家的很多神秘心思，有好事者也称之为画作界的“达芬奇密码”。

这表明任何一件事情，不同的角度看到的东西会完全不一样。

企业也是这样，从不同的维度切进去，企业成长的方式会完全不一样。怎么改变格局很重要，这就是要找到企业增长的真正底牌，也就是重塑一套必然性的增长结构。

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底牌一：企业增长区公式

谈增长，首先要认识企业增长区公式。

前两个要素：宏观经济增长红利、产业增长红利，主要是看风口，如基础设施迁移、用户大规模迁移。

基础设施的迁移今天更多表现为2D：Digital & Decarbonization，即数字化和去碳化。

数字化趋势已经说了将近十年了，如今也已经成了大多数企业都在涉猎的领域；还有碳中和方向，这是国家政策大力支持的方向，也是全球经济新发展下的必然产物。

用户大规模迁移指的是用户习惯发生巨大变化，从之前的PC端到如今的移动端，还有企业争夺的用户，从聚焦的一、二线城市转移到了三、四线城市等等。如拼多多在2015年异军突起，牢牢锁住三四线人群、中老年人群；又或者是80后觉得阿迪达斯是品牌、95后喜欢中国李宁等。

后两个要素，主要是看企业的模式、企业人才建设和管理架构等。可能企业处于同一个赛道，但选择的模式不一样，结果就会有差距；而企业的人才组织决定了企业能做什么事，能做成什么事，能走多远。

而我刚才谈到2D：Digital（数字化） & Decarbonization（去碳化），背后怎么融合起来，尤其是把数字化和去碳化作为一种模式融合到商业中，形成企业全新的商业模式，是未来新兴企业的特质。

特斯拉一直不宣称自己是车企，而说自己是一家能源公司，而到现在碳中和时代，我们看到特斯拉卖碳创造的价值可能远远大于卖车。

这个领域模式创新后会有大量的新兴公司。

比如在供给侧，有一家公司Caravelle。

木材干燥是典型传统高碳能源体系，干燥1立方木材会产生相当于400公斤标煤的碳排放。在最近几年的环保风暴中，很多小型木材干燥窑被关闭，进一步降低了原本就已不足的木材干燥能力。Caravelle将远洋运输船舶改造为具烘干功能的船舶。木材烘干与远洋运输同步进行，用多种能源循环利用的方式，可以使二氧化碳排放量降低93%，而一条木材烘干船新创造的价值一年达到1000万美金。

这就是碳中和下的新商业增长的重组。

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底牌二：企业增长的三大维度

企业想要获得增长，首先要看这三个维度：融合、决策、结构。

#1融合

什么是融合？

曾经有人问我，“企业中，是人最重要，还是结构（赛道、模式）最重要？”这个问题类比在汽车上，是发动机重要，还是方向盘最重要。

一定是融合起来，只有融合起来才能发挥最大的力量、创造最大的价值。企业家要做的重要决策，是怎么把各个部门融合起来，怎么做投放、怎么做优化等等，要看整体的融合。而这其中，数字化是能够真正能够把战略、商业模式、营销、HR、财务、供应链等等全部都融合起来的最为重要的手段。

房地产有一家公司，发展特别迅速，三年从140亿到1400亿。这家公司叫中梁地产，他们决策者在管理公司时候，采用的就是左、右侧融合策略。

右侧，指的是以人为核心。如何把人的能力发挥到更大，让员工有能力、愿景、让组织有效益。

左侧，指的是以布局为核心。把人抛开，理性去看模式、看赛道，看未来的空间在什么地方，做理性决策。

在这个过程中，如果只是偏向一侧会发现一个问题，比如右侧以人为核心，企业可能人才全部是最优配置，但如果模式错了、赛道错了，企业的发展一样会碰到很大的障碍。

这家地产每周会开高管会议，桌子中间放一张作战地图，也就是公司的战略作战发展计划，如增长路径、具体战役的打法等。在商讨这个计划时，高管分别会坐在左、右两侧，左侧跟右侧说，这个计划在理性的模型中会怎么实行，每一个环节会怎么做。然后，右侧反过来会跟左侧说，什么样的人放在什么样的地方，能发挥出更大的力量。双方之间就形成了一个牵引型机制，既看赛道，也看组织，这是一个非常重要的融合过程。

#2决策

什么是决策？

企业的重要决策人只有几个，但想要做的事情却很多。

如喜茶的品牌、泡泡玛特的营销、瑞幸咖啡的私域做得好，我们要不要学一下，采取同样的方式试一试？

To B赛道中，每个企业都是不一样的，所以要学什么好？

学底层逻辑。

2005年，平安银行发现工商银行的优势是网点众多，按照常规的思考方式，企业有什么不足就要去补什么，那么，平安银行是不是也要去发展网点？

这个线路是行不通的。网点多说明人多，人多说明人效低，固定成本就高。重要的事不是看到自己的劣势就去补。重要的是要将对手的固有优势变劣势，把自己的劣势变成优势。

之前是流行去ATM机取钱，工商银行因为网点多，要养ATM机的成本，所以要收跨行转账的手续费。但平安银行2005年就提出了跨行取钱不要手续费的服务，大量的客户就涌入到平安银行，不仅让所有竞争对手的网点，都变成了平安的网点，还带动了信用卡业务。

这个决策，看起来很简单，但这背后是有一套底层思维逻辑，就是优势和劣势之间可以相互转化。To B企业做竞对分析时，也要想一想能不能将对手的优势，转换为自己的优势，而不是一昧的学习跟风。

#3结构

每一步当中的节点，它是具备某种意义上的必然性设计。

我们做一个什么样的组织，它是不存在确定性。那么，怎么看到历史中的必然？

1996年，塞缪尔·亨廷顿发版了自己的代表作《文明的冲突》，书中表示，中美必然会发生矛盾，认为1989年冷战以后，中西的矛盾会变成文明冲突，还批评了日本。

这本书在学界引起了轩然大波，觉得他应该是非常严肃的政治学家，写出的书不能像科幻小说一样，当时没有一个人相信这本书，觉得一切都是匪夷所思的。但进入21世纪，这本书中描述的事情，一幕幕地都在印证。

为什么，塞缪尔·亨廷顿能如此准确的预测出未来将发生的事情？

他的助理说，塞缪尔·亨廷顿先生曾在哈佛大学肯尼迪学院教学，教所有潜在的首相和总统文明史。每上一节公选课，后面都会有一张地图，在地图中贴一个图钉，就表面这个地方过去存在着巨大的冲突。

按照以前大冲突的轨迹，在地图当中模拟出12堂公选课之后，就形成了一个十字架，可以清晰地看到冲突点，这叫做轨迹，当中蕴含着必然的结果。

如今，很多企业家想要传递的，除了使命驱动、愿景驱动、价值观驱动，这些感性的增长动力之外，我们还要看企业增长中，有没有可能做出结构性的设计，在结构当中看到理性的必然。

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底牌三：增长五线，理性结构主义的布局

其中一个理性结构即为“增长五线”，它极度理性地反映出企业在业务层面的增长设计，我亦将其称为起始的“业务结构”，它包括撤退线、成长底线、增长线、爆发线以及天际线，它的核心是剖析企业业务如何最佳组合。

以这个视角能够看出一家企业在业务布局的“攻守道”。

#2第一根线：撤退线

企业或业务在增长道路上，要找到最好的售出、移除和转进的价值点，进行撤退，实现价值的最大化。撤退线，也是考虑公司在最坏的情景下怎么布局，依旧能把企业卖出去。

在增长方面，无论是传统公司还是新兴公司，都有一个很重要的考核标准：财务指标要健康。关于财务指标，第一个看利润率，第二个看周转率，即存活周转率、利润周转率。

To C和To B行业的利润差距较大，可能表面上大家做SaaS，周转率不同，做出来的结果也不一样。

●第一象限公司：利润率高、周转率高，如茅台、碧桂园。

●第四象限公司：利润率高、周转率低，如大宗贸易、珠宝。

●第二象限公司：利润率低，周转高，如小米。

●第三象限公司：利润率、周转率低。

那么，如何提升周转率？

关键在于，要找对客户需求。

大多数情况下，企业找到的都是伪需求，如用性别做客户区分，生产男性喝的水、女性喝的水，发明男性用的手机、女性用的手机。

客户要的不是直径四分之一英寸的钻头，而是想要直径四分之一英寸的洞。

四分之一英寸的洞，讲究的是底层需求。即你是谁，基于你解决什么需求，而不是根据品类，说你是谁。客户要的结果、价值，是可以看到、感受到，或者通过比较，得到的。

此外，还有一个重要要素，To B面对的客户与To C不一样。To C只要用户体验好，客户自然会增长，但To B的拍板者是企业决策人，这些决策者最大的约束条件在于，时间稀缺、信息稀缺、精力稀缺，不可能将所有产品全部用一遍。

所以，To B企业要把自己的理念往上拔，要去引导这个市场，通过环境因素把信息传递给企业决策人，告诉他这是潮流、这是需求。此外，还要把企业决策人列出来，找出他们背后使用、购买的动机，要找出需求背后的需求。

#2第二根线：成长底线

“成长底线”是公司或者业务发展的生命线，所有的公司想谈增长，先保证自己不死。这条线有一个极其重要的作用，即保护公司的生死，为公司向其他地方扩张提供基础养分，相当于护城河。

什么是护城河？

查理·芒格曾说过，公司就像一个城堡，决定城堡是否安全的，是城堡外的护城河是否足够深、足够宽。拥有护城河后，竞争对手想要杀进来，上面的人可以弯弓射箭。

护城河是企业常年保持竞争优势的结构性特质，是其竞争对手难以复制的特质，能保护企业免受外来竞争的影响，帮助它们在更长时间获取更多的财富。

亚马逊的会员续费率90%，所以标普指数下跌时，它涨了30%，因为它有稳定的现金流，业务的稳定性，靠会员费锁住了。并且，38%的家庭和70%的美国人都在使用它，它有滚雪球效应。

但为什么亚马逊最后会退出中国？

亚马逊的会员权益其中有重要的两条，一条是产品2天内免费送达，这在欧美市场非常稀缺，尤其是美国的东海岸、西海岸；另一条是无限制的音乐，包括TV。

这些东西在美国是消费的敏感内容，但在中国不是。京东可以做到上午订，下午到达，QQ音乐、酷我音乐这些软件中，可以听到大多数的音乐。公司做SaaS连接客户、设计客户权益时，核心是要让客户满意和让客户离不开。

亚马逊号称全球物流商，京东却只要单点做透，只要把北上广深的意见领袖做透就可以了，将用户体验做到极致就行。此外，京东还采用了智能推荐等设置，用户购买完一样东西，机器自动推荐相关产品，这是在洞察客户消费周期的基础上，提前与客户进行交易或者锁定交易的可能性。

品牌，也是企业的护城河。当用户有某种需求时，你的产品能成为决策清单中的刚需，这就是品牌成功的第一步，用户信任你的品牌。此外，品牌还有偏好，不仅要让用户感知你的品牌信息，还要能给用户创造价值，让用户对你偏爱。

#3第三根线：增长线

在保证企业不死的情况下，再来找增长机会。

并且，要将这些增长机会由一个个点连成一跟一根的线，再织成一张网、一张地图，从同一个起始点出发，选择不同的打法、不同的路线，能创造出不同的增长价值。

军事领域有比利牛斯山地图的故事。风雪交加的一个夜晚，有四支队伍困在山谷里面，出不去。有一支队伍的下士，拿出一张地图和打火机，最终带领大家走山谷，其他三支队伍全军覆没。等到休息整顿的时候，大家才发现下士手中的地图是错的，是另外一座山的地图，但是这张地图让所有人逃过了一劫。

地图虽然是错的，但它象征的是希望，让所有人凝聚了求生的希望，有了向心力，使得大家也能够走出去。一张错误的地图都能发挥如此大的力量，更何况是一张正确的地图。

增长地图是企业所有市场发展机会的穷尽与逻辑综合。

企业应该绘制三张地图，品牌定位图、市场增长图、客户分布图。创始人要跟核心高管一起做，这三张地图不是一个人就能做出来的，要群策群力、定期更新，以及验证测试，找出杠杆率最高路径，将所有资源都投进去。

当竞争对手出牌，当原有路径所显示出的效应失效时，还可以在地图上，找到、转换到其他路径上。并且，随着环境、资源以及技术的变化，在每条路径上，还能涌现更多的增长点。

公司业务要增长，To B行业一定要结构化和创新性。

什么叫结构化？

如超市想跟亚马逊一样，增加一个新用户，就增加120美金的消费，按数据可以推算规模。但有些东西是推算不了的，如超市的购物车，经过新的商业结构的设计，可以一开始是制造型生意，进而变成信息生意，然后变成大数据生意，又变成深度的营销服务商等等。

这两种增长路径完全不一样，一种是结构化的，确定因素高，因为数据指标不变；另一种是模式发生变化，有可能失败，也有可能成功，并且一旦成功就是巨大的成功。

结构化增长是获取很多用户，但只有用户增长是不够的，还要经营用户价值。此外，产品要有吸引力，如果产品没有吸引力，就锁定不了客户，会失去很多机会。

#4第四根线：爆发线

公司可以有很多增长策略，但关键的那一条能改变命运，重组整个价值链条，实现爆发式增长，能让企业实现弯道超车。

从近几年的成功案例来看，数字化转型很可能是可以帮助企业实现改命的核心增长策略。

如国外品牌lululemon，虽然一直处于增长状态，但可以改变它格局的是，收购智能硬件公司Mirror。lululemon品牌做瑜珈服起家，由于疫情因素，导致运动服装销量直线下滑。为了解决这个困境，lululemon收购了智能健身镜Mirror品牌。其产品关闭时，就像是一面普通的全身镜；启动之后，就会成为一台交互式的显示器，用户可以实时跟着健身教练做运动，以及查看自己健身销售的卡路里等等。

此后，lululemon的商业模式和估值发生了天翻地覆的变化，它从一家卖运动服公司变成了一家数字化公司。

这是To B企业的爆发，To C的爆发更常见，但也是可遇不可求。

电影《前任3》票房爆发，有一个很重要的因素，就是找到了爆发性渠道。有人在看完电影后，写了一段影评“男人都不可相信......”，这段影评突然之间就火了，10W+的人点赞围观。

自此以后，大多数电影上映期间，都会派人去北京、上海、成都等城市电影院，专门拍观影者的微表情，让人感动情绪触动的画面，放在抖音和快手，然后附上电影购票链接。这就是，为什么现在的电影票房会比之前的高很多的原因之一。

To B公司做品牌应该向To C学习，要么是产品具备传播性，要么是营销具备传播性。如今，To B公司面对市场传播，如果没有To C的思维，很难爆掉。

如何管理偶然性，将偶然性变成必然性，并且变成可复制的模式，这也是所有企业家都要思考的问题。

#5第五根线：天际线

企业增长很多要素，重要的是让公司价值增长，简单来说，就是公司比以前更值钱了。

增长可分为几个维度，客户增长、业务增长、公司价值增长、估值上升。

2013年，Uber的营收收入只有2.2亿美元。2014年6月初，其完成了一笔12亿美元的融资，估值170亿美元。

同年，纽约大学特恩商学院金融学教授Aswath Damodaran基于全球汽车服务市场及Uber市场份额、市场潜力，认为Uber的估值是59亿美元。

风险资本家Bill Gurtey参与了Uber的融资，也是Uber董事会的成员，在自己的博客中发表文章，反驳了Aswath Damodaran的估值，并给出了Uber250亿美元的估值。

同一家公司，为什么估值差异这么大？

公司本身的定义很重要，公司选择在哪个赛道很重要。

金融学教授Aswath Damodaran给出的59亿估值，是把Uber定义为汽车租赁服务行业，也就是说，只有市场能达到3000亿美元，或Uber市场份额能够超过20%，才能达到170亿的估值。

风险资本家Bill Gurtey给出的250亿美元估值，是基于共享经济理念，定义Uber可以不断延伸和衍生汽车服务，这个市场预期规模在4500-1.3万亿美元。

而在2014年12月，Uber再次完成融资时，估值400亿美元。

所以怎么定义赛道、界定生意的本质很重要，这是增长当中的重要要素。

企业家要把公司处于什么赛道、市场规模有多大、自己能达到什么程度，讲出一套逻辑出来，才能看到自己的天际线在什么地方。

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底牌四：从增长五线，再到增长结构

增长五线是今天新数字时代企业设计增长战略非常好用的一个工具，但是我们更可以将其扩展，扩展成开场我谈到的必然结构。这就是增长结构，它由七大子结构组成。

业务结构是企业业务应该如何理性布局，其核心是上面我们讲到的“增长五线”，然而企业增长必然要落在客户基础之上，即“客户结构”，但是所有的企业在满足客户需求的过程中，都会遇见竞争，则有竞争结构。

竞争的背后是迈克尔波特所言的差异化，同时企业之间还有合作，最后是价值，增长指向企业价值的提升。这是一套棋谱，背后是贯穿增长、客户、竞争的底牌思维。

所有顶级企业家、一线投资机构，其实都是研究事情背后的底层逻辑，知道真正需要什么样的组织、什么样的资源，才能动态处理问题。这也是企业家学习的关键，要建立最底层的逻辑。

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小 结

1. 高度不确定性之中。作为企业一把手最重要的是能够找到企业增长的真正底牌，或者说画出一套适合你自己企业的必然性增长结构！

2. 企业增长区公式 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利

3.数字化Digital和去碳化将成为未来数十年新的商业基础设施，如何把二者作为一种模式融合到商业中，形成企业全新的商业模式，是未来新兴企业的特质。

4.数字化是能够真正能够把战略、商业模式、营销、HR、财务、供应链等等全部都融合起来的最为重要的手段！

5. 从近几年的成功案例来看，数字化转型很可能是可以帮助企业实现改命的核心增长策略。

6. 从增长五线到增长结构，构建你企业增长的真正底牌。

end

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