提到“圣农”或许你并不熟悉，这可能是农业原材料行业的通病。

但只要你吃过肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王、棒约翰中的任何一家，你就有99%的可能吃过圣农的鸡肉。

作为中国最大的白羽肉鸡生产商，圣农从一家养鸡场起步，做成一家年营收150亿的公司，从B端龙头转向攻克C端，它不断进化、与时俱进的秘诀是什么？

相信圣农集团董事长、圣农发展总裁、长江商学院EMBA30期校友傅芬芳的解读会给你启发。

作者 | 刘润

来源 | 刘润

傅芬芳

圣农集团董事长

圣农发展总裁

长江商学院EMBA30期校友

01 信任主体

大家知道肯德基、麦当劳，却可能不知道圣农。为什么？

这其实是原材料产品的通病。

在过去，鸡肉是很难成品牌的，就像葡萄、西瓜、鸡蛋、大米一样，都很难成品牌。

因为这一类产品特别不标准化。这次在摊子上买的西瓜很甜，下次再来买，甜不甜就不一定了，这怎么能行。

那要去哪儿买呢？

商超。

我们对西瓜的品质不那么信任，但是我们对什么信任？对把西瓜卖给我们的人很信任，这时，商超就扮演了很重要的一个角色：“信任主体”。

于是，大米、鸡肉、鸡蛋、西瓜、葡萄就以原材料的形式被卖进了商超，商超以它的信用来背书，最后再卖给消费者。

买散称大米的时候，我们不知道是什么牌子，也不知道是哪个农户种的，只知道是东北大米就买了。

傅芬芳举例说，过去传统超市卖生的鸡肉也是这样。

一堆肉散落在冰台上，鸡胸肉、鸡腿、鸡翅、鸡爪等等。比如鸡胸肉10元一斤，消费者拿夹子自己装进袋子里，称一下贴个重量标签就买回去了，谁也不知道是谁家的，这样很难做出品牌。

所以说，过去是只有品类，但无品牌。像鸡肉、水果这类原材料产品，尤其是农产品，因为它自身极大的不确定性以及信任主体的缺失，很少有品牌。这是“原材料产品”的特征。

而商超由于扮演了信任主体，反而形成了一些“渠道品牌”。比如，百果园。

过去，原材料厂家很难把自己做成品牌，这是一个商业的大背景。

但社区团购其实提供了一个机会，天猫这类电商也是机会，叮咚、美团买菜、盒马，各种买菜外送到家业务，都是机会。

因为问题的关键在于：谁是信任主体。

今天各种新渠道的出现，而新渠道缺失信任主体，这时机会就出现了。原材料厂商可以自己站出来成为信任主体，这是一个做成品牌的好机会。

比如，社区团购。今天到了一批鸡翅，团长必须得告诉你这是哪家的、哪个品牌的。这是因为社区团购很难为产品背书。

比如，外送到家业务。无论你在盒马、朴朴等商超下单，还是叮咚、美团买菜，最终送到你手上的食品，是一袋袋包装好的。你不需要自己去称重，同时在手机上选购的时候，是有品牌选择的。

（在盒马APP搜索鸡肉获取的页面）

还有什么新渠道？

比如，直播。圣农去年和豪客来做了一次工厂直播，让消费者看到原来你的鸡肉是圣农的，它是这样生产出来的，而消费者过去是不知道是圣农的。

直播后，同期的销售数据比以往增加了几倍。为什么会有这种效果？

因为食品在直播的情况下，主播也不一定是一个强大的信任主体，这时品牌就凸显出来了。

过去，圣农把To B的信用，附着在了“圣农”这两个字上面，形成了强大的信任背书。

现在，新的渠道触点一出现，“圣农”抓住机会，自己站出来，慢慢在各个渠道上形成信任主体。这是成长为C端品牌的好机会。

有些西瓜企业、鸡蛋企业可能还没意识到这件事情，但是这家了不起的鸡肉企业“圣农”已经意识到了，悄然展开了布局。

在天猫、京东、抖音、拼多多开线上旗舰店，叮咚、朴朴、盒马等O2O平台，橙心优选、兴盛优选、多多买菜等社区团购，社区便利、商超等等，在线上线下展开全渠道布局。

目前看来，效果还不错。圣农从17年9月和朴朴合作，2017年到2020年，业绩一路从几十万增长到1个多亿。去年在兴盛优选平台上的销售额也有近3000万元。

所以，农产品的第一个问题，是不标准化。

发展多触点，建立品牌的信任主体，这是一个机会。

02 深加工

圣农本来是一家养鸡的农业公司，养殖、屠宰，做生肉的生意，为什么要转型做熟食工厂，发展深加工食品？

这涉及到农产品的第二个问题，原材料属性太重，卖不出高价。

什么叫原材料属性太重？

你家养的鸡跟我家养的鸡只要长得差不多，我觉得都是差不多的。你家采的蜂蜜和我家采的蜂蜜看上去都是蜂蜜，我也觉得差不多。

从蜂农那边采下来的蜂蜜，都是装成一罐罐去卖，这一罐卖30块钱，那一罐就卖不到300块。

由于它的原材料属性太重，溢价能力太差，导致原材料卖不出高价。

但如果你用一点蜂蜜拌上玫瑰做成玫瑰蜂蜜水，或者跨界做成蜂蜜肥皂，它能卖的价格，可能几乎和一罐蜂蜜的价格差不多。

为什么？

因为消费者有“心理账户”，这个账户对原材料，和对深加工产品，能够接受的价格是不同的。

消费者本来拿蜂蜜跟蜂蜜比，葡萄跟葡萄比，但葡萄做成葡萄汁了，酿成葡萄酒了，你就没法比了。

产品只有经过深加工之后，它才可能去掉消费者心中跟原材料价格的对标。转换消费者的“心理账户”。

圣农做的生食和深加工熟食，溢价水平差多少？

（先区分一下概念，这里的圣农生食就是屠宰场直接下来的生肉，原料。熟食就是在餐厅里看到的，比如半成品的鸡块，只要是生肉经过再一道加工的，在这里都算熟的）

一块生鸡肉，行业平均毛利率在20%左右，而经过腌制、拌上调料、裹上面粉，先预炸至三分熟之后，再卖给餐饮品牌，毛利率可提高到25%。

熟食比生食，多一道加工，是再加了一道毛利率的。所以熟食的毛利率相对高一些。

这就好比去超市买生鸡肉和在店里买炸鸡，价格也差很大；就像买一团毛线和一件成品毛衣，价格的差别。

因为原材料产品卖不上价，就没有足够的利润来支撑你做大规模的宣传、管理、运营的工作，想做成品牌是挺难的。

所以，发展熟食业务、开发深加工产品对于圣农来说很重要。

其他企业也一样，通过“深加工”，有机会走向一个满足消费者需求的可溢价的品牌。深加工最大的逻辑是它转换了消费者的心理账户，摆脱原来的产品形态，卖出溢价来。

在今天新消费的热潮下，所有产品都值得重做一遍，上新产品，这是第二个机会。

03 胜负手

信任主体、深加工，抓住了上面两大机会之后，效率都提高了，现在大家又回到了同一起跑线。

最后谁能脱颖而出，谁能做成新消费品牌呢？这就要看胜负手了。

这个胜负手是：深度洞察消费者需求。

你是不是能做出大家喜欢的东西？圣农今天要从To B迈向To C，那道特别难跨的坎也是这个。

因为To B的公司最强调的是品质和效率，就是产品要好且成本够低，因为要管理效率。因此企业所有能量都积攒在这。

而To C的公司，研究的是用户到底要什么。To B的公司其实是不知道的，因为他卖给了下游企业，由下游企业去负责研究消费者。

这时，要迈出这道坎，品质控制变成底线了，更大更重要的事是对消费者需求的理解。

圣农如何做的呢？

傅芬芳解密说：为了找到消费者想要的产品，从研发、到产品推广、到市场部，全部都找了一波新的人，成立了全新的To C团队，专业的数据营销团队，决心很大。

基本战略就是通过数据研究、全渠道营销，打造爆品。

第一款推出的是脆皮炸鸡，与空气炸锅搭配使用。

为什么要首推这款产品？

在研究数据的时候发现，天猫上炸鸡相关词汇在淘系搜索和点击量几乎与鸡胸肉持平，但产品支付转化几乎不足鸡胸肉四分之一。

说明这是一个机会点，于是圣农就决定以炸鸡为第一棒切入。

那，这款产品是怎么研发出来的呢？

傅芬芳介绍说：“

慢的话可能要半小时，快的话拿去微波炉，也是要时间的。完了之后拿油炸，一锅油就炸那么几个翅膀，这种做法在家做，简直太浪费了。炸完油油的，也不喜欢给小孩吃。

怎么改呢？

消费者要“更方便、更好吃、更健康、更好看”，而且今天炸鸡的消费场景是“家庭餐桌”，于是圣农调整了配方、调整了包装规格、设计等等。

1、克重

脆皮炸鸡原来是350克，有十几块，一顿是吃不完的。很多过去冷冻的肉，都是要分一顿两顿三顿慢慢吃的，在冰箱里要放好长时间。

现在，家庭消费习惯变了。我们定义它是零食，于是从350克降到250克。250克有8块左右，一家3口到4口刚刚好，每人2、3块，吃完不会特别饱。

这是我们研究对标了多方数据，解决了可以一顿吃完的问题。

2、裹粉

我们为什么喜欢吃油炸？因为脆。鸡肉其实都是软的，炸出来脆不脆，主要靠它外面的裹粉。

而且现在消费者应该不喜欢用一锅油去炸东西，所以我们看中了今天很流行的空气炸锅这种做法。

于是我们合着空气炸锅的工作原理，把裹粉的脆度做了调整，在裹粉里加了新的成分，又改了配方让它不需要解冻，直接空气炸锅加热12分钟就好。

这样做出来，不损失炸鸡的酥脆度，并且含油量比油炸的减少40%。

这解决了方便、口感和健康的问题。

3、包装设计

现在“颜值”对一款产品至关重要，是消费者对产品的第一触点。

而我们以前的很多包装我觉得丑，90后、00后不会喜欢。于是我就请了一些现在做包装比较好的、有经验的公司来做设计。

我们整个现在做产品的小伙伴们基本都是90后，让他们来挑款式。

他们说，严格禁止我说话，因为年纪太大了，不适合年轻人的眼光......

为了解决审美问题，为了更符合年轻人的审美，决策的时候，严格禁止总裁说话。

真的要做变革，做创新的时候，能克服管理者“觉得我们总是对的”这件事，很不容易，也特别重要。

听完这个产品的研发过程，可以称作是“从消费者出发的产品重新设计”了。

这款产品上线后的效果怎么样？

看来效果确实不错。

傅芬芳的坚持是，消费者的需求在哪里，我们的产品就来哪里。

圣农是基于数据、基于消费者洞察去开发新产品的。从消费者研究到整个产品的开发，从产品针对的人群到包装设计、克重、定价，全部都做研究，发力打造C端的新消费产品。

所以，未来圣农会更多地立足“家庭餐桌”的消费场景，针对不同的家庭厨房用具，去开发不同系列的产品。比如，4度健身系列、安佰牧场等产品。

所以说，是否能真正理解消费者的需求，花巨大的精力去洞察，是能否成功“To C”的胜负手。

04 最后的话

为什么一家原材料企业能走过38年，从0做到营收150亿？

“达尔文雀”般不断进化的能力很重要。

谈及业务，傅芬芳多次强调：“趋势到了，不能和趋势做抗争，要顺势而为。”

曾经2003年转型布局熟食板块，这是顺势而为。

因为疫情，中国家庭消费习惯发生改变，风口到了。虽然知道To C的业务不好做，从To B转向To C是个巨大的挑战，但依然从去年开始坚定地发力C端，铺渠道、打爆品，这是顺势而为。

傅芬芳和圣农一起发展，陪伴它拿下B端老大；现在迈向了下一个征程，用38年积累的经验和品质，勇于开拓创新的精神，紧跟时代趋势，去征服C端市场。

圣农的故事，是一只白羽鸡的两次转型跃升的故事，也是圣农企业三代人的故事，更是原材料产品踏上新消费浪潮，逐步实现品牌化的故事。

有变化就有机遇，最重要的是在这变化中间如何去找到你的机遇。祝大家都能成为自身领域的“达尔文雀”，拥有不断进化、与时俱进的能力。

编辑：凌墨