谷歌最大的竞争对手是谁？

是微软？苹果？亚马逊？Facebook？

谷歌自己的答案出乎所有人意料：我们最大的竞争对手是NASA（美国国家航空航天局）。

因为NASA会抢走谷歌的人才。无论是苹果或者Facebook，与谷歌的人才竞争互有胜负，但与NASA拉开人才竞争，谷歌很难招架。

人才，是企业最重要的资产。吸引、留存、培养优秀员工，是企业和管理者的必修课。企业家如何识人用人？应当具备怎样的人才观？如何成为一个善于管理团队的领导者？

今天，与你分享全球管理咨询大师拉姆·查兰做客长江大讲堂时的观点摘录，希望能对你有所启发。

分享 | 拉姆·查兰

普通人和伟人最大的区别就是成长速度

关于人才，我有4点思考和大家分享。

第一，你是否每三年都能使自己的能力翻倍？

如果没做到，是什么限制了你？如果你做到这一点，你是否能够让你身边的人也能够做到这一点？

普通人和伟人最大的区别就是成长速度。一些成功人士年轻的时候，往往只具有一种能力，但是后来他们的能力不断增长。

第二，企业中，2%的人可能有98%的影响力。

请找到企业中2%的人才并培养他们。这些优秀人才有可能是在企业中做出杰出贡献的人，但是识别他们的标准却没有真正诞生。所以需要观察那些能够吸引同事、培养同事、与同事共同进步的人。

第三，人一定走在公司战略之前。

人才永远重于策略、战略本身。战略都是由人制定的，因此与其去理解战略，不如去理解制定战略的这个人。因为人都是有偏见的，战略其实反映了战略制定者应对不确定时的选择。

第四，在合适的岗位上放上合适的人。

每个岗位是不是有合适的人才？当你知道岗位上的人才不匹配的时候，你就要果断换掉他。

你们总说人才不足，我不相信

如何识别企业中这2%的人才？

首先，这些人往往是人才的吸铁石，人才都愿意给他们打工。原因是他们在工作的时候，能给周围的人提供支持，并且获得信任。信任是很重要的因素，而且信任是挣来的，不是简简单单利益交换就能取得的。

第二，在一些合作良好的封闭部门中，给团队加“润滑油”的人。这些人擅于聆听，而且很多人喜欢找他们帮忙。

第三，有主人翁精神。把大局、公司放在心里，思考的问题都是如何能让公司获益、让用户获益。

你们总说人才不足，我不相信。我相信人才是非常充裕的。只不过他们不是已经打磨过的人才，更多的是初始状态。一旦具有合适的特质、方法，人才就会被真正的被打磨出来。

所以我希望大家要找的不是那些已经成熟的人才，而是一些潜力股。你要找到这个人本身的潜能，并帮他实现潜能，让他真正成长为人才。

衡量人才有两点要特别把关：

第一，判断这个人跟整个组织的价值观是否一致。

在面试的时候他可以伪装骗你，但是在三、四周以后，他的表现会体现出他与你的使命观是否一致。

第二，看这个人为什么会有这么强的责任感。

他到底是为了赚钱，还是确实相信你们所做的这些事情背后的使命感。

成功的CEO，会做三件事

我观察了很多成功的CEO，他们做了三件事儿：

第一，雇佣比自己更优秀的人才

几年前我在哈佛大学给一些年轻人上课，过了几年以后我发现，我的一些学生逐渐成长为大公司CEO，当时觉得很好奇，我问他们，你们是怎么成为这些大企业CEO的？

比如我给一位学生打了一个很低的分，当时这个学生说，其实我知道你给我打了很低的分，但我不生气，这个分给我敲响了警钟。

我问他后来你是怎么这么成功的呢？

他说他做这件事，其实我在很多成功CEO身上都看到他们做这件事：他总会雇佣比自己更优秀的人才给他打工，在他身边都是比他更好的人才围绕着，总是去跟一些比他更好的人打交道。

我说，这个是否让你感到不安呢？他说，最初可能也一些不安，但是后来突然意识到，总是跟比自己强的人在一起打交道，自己的能力会如何？

你的能力会随之不断地增长，最终人们会围绕在你的身边，使你成为一个磁铁般的核心人物。

第二，不断探索新点子、新想法、新理念

有些新理念最终不会全部商业化，但至少这些想法打开了我们的想象力。有了创新思想之后我们该怎么样完成，可能需要我们收集更多的信息源，请各位保持头脑警觉。经过不断磨炼，我们的思维方式会越发敏捷，也会越发信任我们的头脑。

第三，选择三大议题，是自己在一年中要逐步完成的

只选择三大议题，随之付出精力和时间，我相信真正做好这一件事情，比大家做成千上万个琐碎活都有效。正如奥林匹克理念所倡导的，集中精力、实现目标、步步为营。

在这样充满不确定性的大趋势下，企业一把手在人才战略方向，也必须得有全新的认知。

从心理的角度来说，我们要让不确定性成为我们的朋友。每个人都会面临很多的不确定性，所以这就需要我们为未来做好准备，做到有备无患。

我们可以依据外部的趋势做预测，也可以利用与外部人士建立的人脉网络，从不同的视角看世界，进而预测可能发生的变化有哪些。

我们目前有很多的人才，我们需要让这些人才不断地适应和实践，才能使之应对不确定性。有的时候我们无法确保所有发生的事情都被覆盖到了，但是至少从心理上做好准备。往往越不确定的，越需要做更多的实践。

要招“明白客户需求”的人才

过去组织的形态，在一定的程度上制约了公司捕捉新的市场机会，那么，组织如何革新，才能更好的服务市场和用户？

我认为组织变革最重要的变化有三点：

第一，我们要从客户层去进行创新。

第二，我们要务实的去测算，比如，客户的满意度有多少、客户的服务有多优质，这些要用细节才能评判。

第三，招募人才的时候，要招“明白客户需求”的人才，从使用层了解端对端服务的闭环人才。

有的CEO有勇气和毅力开展变革，但是有的CEO没有这样的能力。

当企业一把手面向未来有了新的想法、新的思路、新的战略、新的愿景，但是高管团队不理解或者行为跟不上时，可以怎么去改变？

面对变革，CEO有两个选择：

一， 拥抱转型，在现有的公司配置情况下去转型；

二， 开一个新的部门。

如果你建立了一个新部门，就可以去招聘人才，建立新的工资、激励机制，这个速度会更快。

如果想要从现有内部的机制做转变的话，又没有什么团队，你只能改变这个现有的团队，这是唯一的选择。

如何成为一个好的领导者？

对于年轻一代的领导者，要面临从管理自我到管理他人的转型，这是领导力晋升的第一步，也是最重要的一步。

在这一阶段，转型会遇到各种挑战：忽略与直接团队的沟通重要性；不愿意花时间去倾听团队的意见；更多的时候是直接帮助团队完成工作，事必亲躬，而不是辅导团队如何去做。

能否提高团队的胜任力是转型成功与否的决定因素，以下4个方面需要警惕：

把团队提出的问题当成是障碍；

补救团队工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；

拒绝与团队分享成功，逃避对团队的问题和失败；

没有给予足够的支持和建立团队的文化价值观。

对于年轻一代的领导者，我还有四条建议：

1. 建立更好的人脉网络、与更优秀的人打交道。

2. 关注的事情不要太多，要有焦点，确保每件事情都有结果。

3. 还要成为人才的吸铁石，这些都会成为帮助你持续成功的关键因素。

4. 不光要有很好的点子，还要去执行。

编辑：葛格