自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。在大众眼中，华为的增长之路是“中国奇迹”，也属世界罕见，背后靠的是任正非非同一般的管理智慧。

在企业努力活下来的当下，寻求有效的增长策略成为必选项。本期读书，长小江向你推荐华为公司原后备干部系主任胡赛雄的《华为增长法》一书，作者从局内人的角度揭开华为持续有效增长的背后秘诀，希望能为你带来灵感和启发。

作者 | 马畅

来源 | 笔记侠

《华为增长法》

作 者：胡赛雄

出版社：中信出版社

出版年：2020年7月

发展才是硬道理。早在1994年，华为就明白了这句话的含义。那一年，任正非对行业充满疑惑：美国知名企业王安电脑公司三年前还年销售35亿美元，为什么现在宣布破产保护？强大的日本三菱集团，为什么此刻退出电脑生产？

带着这样的疑问，任正非前往美国调研。在调研中，他产生了“不拼命发展技术，最终会丢失全部市场”的感觉。后来，任正非在《赴美考察散记》中激动地写下：

图片来源于华为官网

不进则退！企业的发展，唯有增长。

增长不只是字面意思，它要解答三个问题：

第一，如何增长？

第二，如何有效增长？

第三，如何长期有效增长？

尤其在后疫情时代，全球增长受阻，无数企业面临着各种难题：营收下降，支撑不起员工工资，办公场地租金不见降，收不回合作伙伴应付账款，原材料成本上升等等。每个企业都对增长方法求之不得。

增长，到底从何开始做起？在过去几十年的多次大磨难中，华为总能保持昂扬的增长态势，跨越险阻，一路冲锋。即使2018年华为流年不利，仍创造了7212亿元销售收入、净利润593亿元，2019年销售收入8588亿元、净利润627亿元。

今天，我们走近华为公司原后备干部系主任胡赛雄，解读华为持续有效增长的背后秘诀。

华为增长有三大关键：以客户为中心，经营者思维，文化理念。

一

客户，是华为唯一的机会

华为增长的第一个关键就是——客户。为什么最首要的是客户，而不是利润？

原因很简单，只有客户才能带来利润。“客户是华为生存的唯一理由”，这句话，每个华为人都耳熟能详。华为之所以能够抓住发展机会，就是凭借着对客户的深刻理解。

在《华为增长法》中，胡赛雄对“什么是客户需求”作出了全新阐释：客户需求=需（痛点）+求（解决方案）。需，即客户的痛点；求，即客户期望企业提供给自己的产品、服务或解决方案。

很多企业把“需”和“求”混为一谈，盲目主张“引导客户需求”，华为则不然，华为提倡“挖掘客户所需，引导客户所求”。

客户的痛点是无法引导的，就像销售员一上来就向顾客推销产品，只会招致顾客不耐烦地离开，这正是没有挖掘到客户的真实所需、真实痛点是什么。

想知道客户的“求”——也就是客户需要什么产品或服务，就要先找到客户的“需”——也就是痛点。

华为挖掘客户痛点有“十六字方针”：去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。

企业在挖掘客户痛点时，常会陷入几种误区：

第一，错把“我为客户想”当成“客户想”；

第二，错把“我觉得好”当成“客户一定觉得好”；

第三，错把“某个客户想”当成“所有客户想”；

第四，错以为客户永远只要性价比；

第五，错把概念化的东西当成现实客户需求。

华为“十六字方针”就是为了防止这些问题出现，并且强调多调研、重数据、重分析。

图片来源于网络

任正非曾说：

“脑袋对着客户，屁股对着领导”的任正非，一年差不多有200天都在客户界面上，他甚至不见政府领导，也要见客户，这在业内早已不是新鲜事。

胡赛雄认为，这背后是一种华为与客户共赢的思维。

因为任正非说过：

让客户更好地活下来，华为才能活，才能活得更好。

任正非的一席话道出了真谛。靠着服务好客户，企业让自己活下去，就能获得利润，完成初步的增长。

二

格局，是一种更高层次的利益计算

华为增长的第二个关键是——经营。

胡赛雄认为，在经营上，管理者一要制定好战略、二要把握好人心、三要从管理思维转变为经营思维。

经营，才能带来有效增长，企业不能只停留在“只会增长”的阶段。经营，拼的是管理者的格局。

这是任正非在2013年《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》的讲话中谈到的，他不仅提到了“有效增长”，还指出三个关键词：“效益”、“效率”、“质量”。

实际上，有效增长，就是有效益的增长。

2005年左右，华为就总结出一个经验，企业光有利润和规模还是不够的，而且增长到一定地步时，就很难再有利润和规模上的大发展。

2009年，任正非说：

2013年，任正非又强调：

2015年，他再次说：

任正非为什么三令五申，要有效增长？因为，与增长注重利润和规模不同，有效增长注重的是更长远发展。

1. 战略上，要精通“舍弃”之道

企业追求更长远发展，首先要有战略。胡赛雄在采访中所说：

有时候，不适宜的规模和过度的利润会产生反噬作用，影响企业生存与成长。当舍不舍，必受其乱。

那么，客户需求带来的现实压力，如果与企业战略的长远规划冲突，如何平衡？

胡赛雄说：

必要之时，一些不精准的客户也要暂时舍弃，有舍才有更多得。

华为不是不要规模，而是要有效的规模，即既要扩张规模，形成竞争力，又不能盲目扩张，反噬企业；

华为也不是不要利润，而是要有效的利润，不赚快钱、不赚不属于自己所专注领域的钱、不赚一切不该赚的钱，这才是战略。

众所周知，华为33年来始终聚焦于电子通信行业，从不为利益而动心，甚至主动拒绝了很多主动送上门来的赚快钱的机会。

1998年任正非在《华为基本法》中就已强调：

赚快钱看似是在扩张，实际是在冒着被淘汰的风险。发展才是硬道理，可是当一个企业撑破了肚皮，就再也无法继续发展。

《华为基本法》还说：

企业发展是阶段性的，在早期通过服务客户积累了足够的利润和规模后，不应再用增长的眼光看待问题，而是要进化出“有效增长”的思维模式。

当然，有效增长，依然是以服务好客户为底色、基础的。企业永远都要以客户为中心，这无庸置疑。

2.正向引导，用利益激发效率

不论是服务客户，还是执行战略，最后都需要人来执行。在对待人才方面，胡赛雄说：

华为坚持‘选——用——留——育’的顺序。”

这个顺序，跟很多企业管理人才的顺序都不一样。胡赛雄这样解释：

第一是“选”，华为认为，人才不是培养出来的，是选出来的。因为人的成长全靠自己，如果一个人没有足够的学习能力和热情，那么外界再怎么对他培养，他也不会成长，所以华为实行的是“选拔制”和“淘汰制”。

但是，在选人环节，误差比较大，因为几次面试无法全面看清一个人，既然如此，那么在选人之后，鉴别这个人能力的最好方式，就是用他。所以第二是“用”。

在试用的过程中，企业就会发现，有的人的确行，而有的人的确不行，于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。因此第三是“留”，只有试用合格的人才会被留用。

最后是“育”。因为只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培养他相当于花了冤枉钱。

“选——用——留——育”，这就是华为管理人才的逻辑。

有这么个故事，任正非曾经做过一次测试，他悄悄拿来华为招聘人才的表格去填，结果交上去后，华为人力资源部门给了一个意见：此人不适合在华为工作。可见，选人环节确实难免有误差。

任正非还曾说：

在“用人”的过程中，华为还有一套绩效激励机制。

每年年初，华为会根据每个部门的战略目标，制定好绩效奖励的规则，到年底时，考核每个员工的目标完成情况，据此来进行奖励。

很多公司不知道要这样做，年初时不定规则，年底了公司说有利润，然后大家都来分，这样的绩效考核就变成分钱、抢钱了，因为没有谁会说自己的业绩不好。

胡赛雄说：华为的分配实际上是挣钱，而不是这种分钱的概念。”

还有，很多公司把华为的绩效激励，简单理解为给员工发大把的工资和福利，这就错了。胡赛雄解答——

华为的工资跟互联网企业比起来不算高，但是华为有虚拟股权，员工持有一些内部的股票，回报还是不错的。因此，这就让许多员工形成一个心理：害怕失去。

干得不好，就会下岗、被淘汰，于是为了保住自己的利益，员工们也就努力工作了。

员工的全部利益都维系在华为的平台上，所以大家的心思也都在工作上，不会想着炒楼什么的。绝不是因为华为承诺给员工很多钱，员工才努力工作，而是华为把握住了人性。

把握人性，不是人性化管理，准确的说，是基于人性的管理。胡赛雄一再强调。

在华为，要求正职和副职始终一条心，如果正职由于工作不力而被免职，那么副职也无法晋升。在很多其他企业里，正职被撤职，副职基本会顶替上来，华为认为，如果这样，副职在工作中就会千万百计给正职挖坑，只想着上位，而不用心工作。

这才正是基于人性的考虑与管理。把员工引向人性之善，远离人性之恶。

此外，人性是利己的，胡赛雄认为：天下熙熙皆为利往，引导员工，要利益驱动，但是企业必须通过服务好客户，把公司的蛋糕做大，来让大家获得更多利益，这叫“君子爱财，取之有道”。

3. 管理者，要进化成经营者

任正非一向强调：“未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。”华为对管理的深刻认知之一，就是管理者必须从管理思维迈向经营思维。

胡赛雄说：

胡赛雄谈了自己对“经营思维”的看法——

管理思维更关注的是对一些内部问题的解决，经营思维则更关注的是产出的结果。企业的管理一定要为经营服务，也就是说：一切问题的解决一定是要为了促进公司的产出最大化，否则，解决问题就成了浪费时间。

可以说，管理思维是解决问题，而经营思维是提出问题：我怎么做，才能给公司创造更大的价值？

管理思维，更多是要花钱的，因为想要解决所有问题，必定增加公司成本；但经营思维是为了保证公司的产出，因此对于拥有经营思维的管理者来说，有些问题不一定非要解决。

胡赛雄形容：

拥有经营思维的管理者，把心思更多地放在机遇上面，而不是问题上面，这是其与管理思维的管理者的最大区别。

胡赛雄说：

“极致的管理，就是极致的伤害”，这是胡赛雄在华为管理中总结的经验。

他认为，管理思维与经营思维的格局不同，具备经营思维的管理者显然格局更高。胡赛雄说过：“格局是一种更高层次的利益计算。”

在企业的长远战略上，管理者适当放弃短期利益，才能获得长期有效益的增长；在对待员工方面，管理者要善于体察人性，用利益做正面引导，才能激发员工的活力，提升员工的工作效率。

有效增长，离不开对利益和效率的理解与平衡，更高级的利益计算，才能够变“增长”为“有效增长”。

经营思维的格局，让企业在这一成长阶段，得以继续充分发展，不至于因为盲目地扩张而导致夭折，也让企业获得了新的竞争优势。

三

文化，华为增长的跳跃心脏

华为增长的第三个关键是——文化。

“企业增长的内核，是企业文化。”胡赛雄这样说。很多企业都认为，谈“文化”过于务虚，企业只需务实就能增长。但是，任正非却石破天惊般地呼唤出那句：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！”

纵观华为发展，从诞生至今，华为人的每一个脚印都充满苦难，任正非不止一次地说，华为过去经历着“在火中烧”、“在泥坑里滚”的种种磨难。

但同时，任正非也说：

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判”，就这样成了华为的四大核心文化。

自华为诞生，这四种文化就开始在华为体内孕育。33年来，华为不仅增长、有效增长，还实现了持续有效增长，这里面，文化是华为持续有效增长的根本原因。

华为创业初期，形成了一种“垫子文化”，意思是说，华为的员工都带着一个床垫，在加班的时候用来睡觉，任正非也在他的办公室里放置了一张简陋的小床。这就是早期华为文化的表现。

好的文化能够鼓舞人的精神，也能赋予企业蓬勃的生命力。任正非说：

图片来源于网络

胡赛雄说：

可以看到，华为今天已经形成了一个个文化符号：“奋斗文化”、“服务文化”、“垫子文化”、“狼性文化”、“狼狈文化”、“乌龟文化”、“萤火虫精神”、“红舞鞋”、“芭蕾脚”、“力出一孔，利出一孔”、“深淘难，低作堰”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“红军蓝军”......

胡赛雄接着解释：

至此，企业增长的内核，就是企业文化，这句话的背后含义也浮出水面：当一个企业没有任何资源、竞争力、战略方向、技术、市场份额、人才等等的时候，唯有文化能够帮你掌握自己的命运，精神是可以转化为物质的，我们必须从人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。

那么，如何让文化具体落地，最终变成公司全体成员的态度和行为？

让文化成为企业的主线。

胡赛雄说：

在胡赛雄的理解看来，文化是企业的主线，也是企业经营的主线，没有文化这一润滑剂，企业的增长就成了一厢情愿。

“特别是小企业，更需要文化，如果不重视文化建设，就做不大。”胡赛雄强调：

“像任老板这样的人，有很强的描绘未来愿景的能力，如果小企业的老板不做思想动员的工作，员工感觉不到跟你奋斗下去能在未来有什么前途，那人家为什么要跟你创业呢？”

任正非在90年代就举着大茶缸，对加班的员工说，未来全球电信行业三分天下，华为占一席；2000年，他还告诉员工，买房子客厅可以小一些，但阳台一定要大一些，今后钱多到发霉了，可以拿到阳台上晒一晒。

一开始，大家都觉得任正非吹牛，慢慢地，随着华为每年的业绩翻倍增长，大家都相信了。

胡赛雄说：

文化的强大威力，是支持每个企业持续有效发展的动力源泉。企业建立起文化，发展才能够“持续”。2019年的时候，连任正非自己也说：

“浆糊”的凝聚力，就是文化的力量。

文化生生不息，永不磨灭，企业对文化理念（包括使命、愿景、价值观）的建设，是为业务、制度、管理奠定基础的基石。

胡赛雄最后这样总结：

尾声

大潮退去，才知道谁在裸泳。经济好的时候能赚钱不算本事，经济不好时还能有大发展，这才是真本事。

增长不是雾里看花、水中捞月，不是看不见、摸不着的东西，能够在危机中活下来的企业，都会总结出一套自己详细的增长方法论，以指导每一次的前线作战。

胡赛雄在《华为增长法》中提到，华为增长的很多方法都是常识，但是华为把常识称为规律，认为管理者必须“知恩畏罪”，知恩，就是懂得规律，畏罪，就是不做违背规律的事。

理解常识、敬畏常识、践行常识，正是华为迈向更长远发展的行动指南，增长的常识，让华为练出一身健壮的肌肉。

今天的商业环境，充斥着令人眼花缭乱的套路，也充斥着拔苗助长的浮躁与骚动，但是极度缺乏能够站在时代视角、站在人性视角、站在客户视角的企业。

常常倾听时代、人性、客户的声音，这便是企业持续发展的硬道理。

end

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