<p style="line-height: 2em;">疫情拐点将至，全面复工指日可待，如何帮助公司迅速度过恢复期、重新步入正轨？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">疫情之后，组织管理绕不开三个问题：</p> <p style="line-height: 2em;"><strong>1. 如何做科学、系统的复盘？</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>2. 如何快速利用线上手段调整战略？</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>3. 环境改变，产品不能不变。如何建立创新组织，颠覆旧产品，迎接爆发期？</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">无界学堂第六讲，邀请长江商学院副院长、管理学教授阎爱民，两位EMBA和CEO校友，大庄园集团董事长陈希滨，尚美生活集团董事长马英尧，为以上问题提供思考答案。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">*以下为课堂内容节选</p> <p></p> <p></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>把握反思窗口</strong><strong>激发组织成长</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/6d8a074029d12be3fd13dcf72b42c1d7.jpg"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>阎爱民博士</strong></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>长江商学院副院长</strong></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>管理学教授</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>疫情代价沉重</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">数据显示，截至3月28日，我国累计确诊了8万多人，疑似者、密切接触者、医学观察者众多。医疗物资投入1390亿元，直接经济损失超过一万亿元，受影响的主要行业有交通客运、旅游、电影、餐饮、住宿、商场百货等，包括汽车等制造业，整车的企业由于供应链的断裂，很多都停产了。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">未来，疫情还将带来持续的后续影响：</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>对制造业供应链的打击、经济下行压力加大、全球可能面临经济衰退。</strong>有报道预测，我国GDP增长，可能会从一开始的6.1%，下降到2.6%左右。随着境外疫情的快速蔓延，世界第一大经济体的美国抗击疫情的情况也让我们担心。世界第一、第二大经济体出现经济状况的话，全球经济衰退也会逐渐显现出来。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>很多中小企业面临着生死考验。</strong>无论是从资金链的角度，还是从人工的角度，中小企业都存在着非常大的挑战。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>很多幸福的家庭也受到影响，可能需要很长时间才能恢复。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>付了昂贵的学费，应该得到什么？</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">既然付出了如此沉重的代价，我们应该得到什么？是反思，以及成长。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>感动而不反思，一定会有更悲壮的下一次。</strong>有人说，历史给人类唯一的教训，是人类从来不吸取教训。这句话虽然没有太多认同感，却也道出了很多事实。我们很少吸取过去的教训，太容易滑回原来的轨道。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>我们不怕失败，怕的是失败了，却不反思败在何处。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">我们都不喜欢危机，但一旦危机来了，我们该怎么办？实际上，危机给了我们非常重要的学习机会。经此“疫”劫，让我们成为有记性的人。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>人在最难的时候，往往有出乎意料的表现，实际上是置之死地而后生。所有伟大的转型，都是危机倒逼的结果。</strong>我们看世界上有名的企业，IBM、英特尔这样伟大的公司，在发展过程中受到过多次危机，每次危机都使他们重生，创新，进而走向新的台阶。中国的一些公司，经过17年前的非典，也有非常大的触动、极其大的发展。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>面对突发重大事件的心理应激反应</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">“新型冠状病毒肺炎”是一个重大的突发公共卫生事件。面对这样的突发事件，人们的心理反应一般是怎样的？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">心理学上，有一种“个体应激反应”，指的是面对重大的突发事件，人的机体在内外环境的作用下，因客观要求与主体应对能力的不平衡所产生的一种适应性紧张状态。恐惧和焦虑都是常见的心理应激状态。是人们对危险情境的一种自然、正常、必要的反应，也是激发和促使个体寻求和达到安全的动力。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">一般的悲剧事件中，心理恢复过程要经历震惊、否认、愤怒、压抑、诉说、尝试、接受与适应。我们将危机中的心理应激反应分为四个阶段：</p> <p style="line-height: 2em;"><strong>1. 冲击期或休克期</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>2. 防御期或防御退缩期</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>3. 解决期或适应期</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>4. 危机后期或成长期</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/67ff06212e9e678dba1a41a5612a83e5.jpg"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/0e238967a57d951c398abfcae924c6d0.jpg"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">我们的心理演化过程，也大致可以分为4个阶段：</p> <p style="line-height: 2em;"><strong>1. 事态的旁观者</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>2. 事态的被影响者</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>3. 事态中的期盼者</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>4. 复苏与复原</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>复苏之后重要的是反思和学习</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">从管理学角度，我们认为<strong>复苏期，是应该把握的一个最重要的时机，即反思和学习。</strong>危机度过，我们该从中学到些什么？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>1.</strong>我们应检视、批判疫情前的“正常”模式，发现危机发生的根源在哪里？为什么我们的体系失灵？哪些环节失灵？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>2.</strong> 我们应检视疫情中“应急”模式的有效性，归纳、总结、沉淀好的经验。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>3.</strong> 我们应学会变革、创新与成长。使新的模式和学习到的成果“固化”：程序化、 制度化、“正常化”。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">我们会发现<strong>从旁观者到被影响者，到复苏者之后，还要做反思者、变革者、创新者和成长者。</strong>也就是通过这场疫情，我们不应该期盼回到疫情前所谓的正常状态，而是应该有所提高，这就是企业组织的成长。通过这场疫情，使我们组织当中的管理出现一个新的状态，我称之为“新常态”。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/f4e901d6df536b10de3be372f9010f35.jpg"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">无数的经历和研究告诉我们：</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>做不做个体和组织的反思和学习，结果完全不同。</strong>有段位和没有段位的棋手的区别，就是一个无论输赢都会复盘，另外一个下完后把棋子一扔就完事了。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">而<strong>能够进行有效反思和学习的时间“窗口”很短暂，如白驹过隙。</strong>人们太容易恢复到危机前的行为方式。记忆淡漠、场景变化、事后对事实和过程进行“理性化”修正，又或者让步于其它急事，必要性、急迫性减退，“过去了就过去了!”“翻篇儿了”。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>“没有进行反思，就没有学习。没有学习就没有成长。没有成长就可能发生下一次。那么在下一次来了之后，我们仍然没有积累经验跟学习结果。”</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>切莫急于恢复到疫情前的“老常态”。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">事后回顾，应对疫情的“两段论”：</p> <p style="line-height: 2em;"><strong>· 疫情初期，到底发生了什么？</strong>早期应对有什么失误？什么不灵了？为什么不灵？如果有下次，该怎么干，从而不再犯同样的错误？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>· 疫情后期，为什么有效？</strong>有哪些成功的经验可以沉淀，供未来和后人参考？和其它抗“疫”模式相比较，我们哪些可以做得更好？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">人们常说，“吃一堑，长一智”、“失败乃成功之母”、“多难兴邦”。“堑”与“智”之间，失败与成功之间，“多难”与“兴邦”之间，<strong>必须做的一件事就是系统的反思和学习。</strong></p> <p></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>大庄园：在拐点之处发力</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/e8bb5d428b9195b62cd09abe278f7845.jpg"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>陈希滨</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>长江EMBA 25期、</strong><strong>CEO 12期校友</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>黑龙江省人大常委、</strong><strong>工商联副主席</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>大庄园集团董事长</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>企业简介：</strong></p> <p style="line-height: 2em;">大庄园集团始建于1982年，是一家集进出口贸易、现代生态农业、生态牧业、生态食品精深加工等于一体的大型民营企业集团。是两届中国牛羊肉协会会长单位和世界肉类组织执委单位，年产值69亿元。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">成立于1982年的大庄园集团，是一家独资的民营企业，38年来致力于打造中国牛羊肉类的全产业链。这次疫情，确实也给我们带来了就巨大的问题和挑战。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>从B端到C端转型</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>我想告诉大家四个字：B端沦陷。</strong>疫情前制定的销售计划基本没用，尤其是酒店零售端，近期下滑了80%以上，商超、连锁、物流经营全面受阻；生产复工防疫物资保障、口罩、酒精全线告急。如果这种情况持续3个月以上，对于B端为主的企业，一定会出现问题。<strong>我们第一时间想到自救，从B端到C端的转型。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>集团的第一个行动，就是在全国同行中率先复工。</strong>过去我们每天生产300吨粗加工产品，90%都是B端大包装产品，现在集团全力启动中央厨房小包装生产线转向C端，同时调配B端*人员支持C端。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">转型效果非常明显。我们的京东、淘宝等销量迅速上升，紧接着加大研发力度，一周内，淘宝、京东电商产品品类由原来3至5种，提升到30种。同时微信、小程序、短视频、直播等多种带货方式一起上，集团商学院也组建了梦工厂，一边培养，一边直播。二月份，我们的C端生产线由每天30吨，提升到每天150多吨，翻了近5倍。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">因为社区封闭，连锁直营店销售受阻，<strong>集团的第二个行动，倡议发起成立内部员工自配送志愿者团队。</strong>当天，仅三个多小时，就报名146名员工，自愿开私家车开展基地总部无接触全城配送。这也让我们感受到了团队的力量，以及员工对企业的爱。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">此外，我们还整合内勤人员投入物流装箱、贴标、确保物流效能，支撑向C端发力。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>变革内部运营机制</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">在快速应对疫情的同时，我们<strong>一边调整结构和渠道，一边同时变革运营机制。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">首先，成立集团“战疫情、保营销”运营调度委员会，围绕C端战略转型，随时指挥调度协调。开辟供应链，付款流程绿色通道，确保物资供应审批高效运转，并开展“战疫情，保营销”百日会战。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">其次，组建新零售事业部，整合电商、连锁直营，实现线上线下互动导流，整合营销。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">第三，激发企业内生动力，建设团队文化，“看淡小我，融入大我”。并<strong>承担企业社会责任，捐赠给全省抗疫*的医护人员价值400万牛羊肉和口罩。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/c0644eff0893893dcc4ef81be738649b.jpg"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">这次疫情，我们<strong>实现了从悲观到绝对的向好和转机。</strong>2月份，大庄园电商销售增长20倍，商超等呈现2至3倍的增长。特别是京东电商，以前我们排不上前10，近期大庄园的羊肉全国第一，牛肉也排到前三。集团第一季度整体营收超计划136%。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>疫情后的收获和思考</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">现在回望起来，才深深体会到，<strong>很多伟大的转型都是从危机中倒逼出来的。</strong>这次疫情后我总结了几点收获，比如提升免疫力、耐受力、自强力、复原力等。但我觉得如下三点是最大的收获：</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>第一，哪里都可以有最好的管理者。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">以前我一直认为黑龙江严重缺少人才，我们年前定的干部提拔也是50%内部培养，50%外招。由于疫情突发，外部招的不能面试，又要隔离。一场疫情倒逼之下，我们发现内部有一大批非常优秀、可以提拔和胜任的管理者，同时也大胆提拔，80%来自内部。<strong>提拔上来之后，他们在疫情期间的责任、担当、合作完全超过我们的想象，特别能胜任。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>第二，哪里都可以办公。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">以前我一直觉得，我们传统行业，四十多年是这么干过来的，一天不工作12个小时，不到公司去一趟，我一直容忍不了。我对自己的体能和坚持，也一直引以为自豪。由于疫情，通过挖掘员工潜能，完善薪酬体系，同时强化网上办公，突然间我们感觉到效率远远要比我们加班加点，干12个小时效率高出很多。<strong>只要心在，只要有技术和资产，还有员工内在的动力，人在哪里都可以办公，人在哪里都可以实现高效的工作效率。</strong>我一直有想法就是能不能以后双休。今年3月中旬，我们发现员工积极阳光的心态，双休的工作效率远远高于六天上班。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>第三，给别人最好的服务，同时也给自己带来最大的快乐。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">我们两三年前就提出向C转型，现在的数据化中央厨房也建成一年多，但从来没有达到产能最大化。我也反思，以前对C端没有高度重视，这次疫情逼着我们转型，进而发现C端有巨大的市场，近期也得到了更大的C端市场份额。而且我们现在增的不是存量，而是增量。同时品牌也得到了大的提升。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">新家庭消费趋势已经形成，在家里形成免疫力，别忘了多吃羊肉，谢谢大家。</p> <p></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>尚美生活：</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>酒店业的产品和组织变革</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/70ea685d6599142ac9f3e598d6fcae5e.png"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>马英尧</strong></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>长江EMBA 29期、</strong><strong>CEO 14期校友</strong></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>ONEZONE 品牌创始人</strong></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>尚美生活集团董事长</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>企业简介：</strong></p> <p style="line-height: 2em;">尚美生活集团，于2010年在中国青岛创立，是集酒店、家居新零售、文化娱乐于一体的综合性集团。目前，业务覆盖全国超过324座城市，门店数突破5000家，会员数达到7800多万，其中，酒店业务规模位列中国前5、全球第16位。在全球化战略的指引下，尚美生活已进驻俄罗斯、印度、东南亚、非洲等10多个国家和区域，为全球超过2亿用户提供住宿出行、生活娱乐等服务。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>这次疫情，给酒店行业带来的是一种重创。</strong>尚美2月份停业2544家，出租率23.77%，3月份停业793家，出租率52.26%。旗下门店客房收入损失近6.5亿元。酒店行业的现状是，如果今天过去了没人住，就不会产生新的价值。我们现在只剩下眼前生意的20%到30%，增长比较有限。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>假如重头再来一次，哪些损失可以避免？</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">经历疫情，我们要反思的是，如果灾难再来一次，有哪些损失是可以避免的？如果面临一次收入清零的风险，哪些费用是可以控制的？最后的结论是，<strong>按照现有的经营模式，灾难若重来一次，仍然是坐以待毙。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">酒店产业是重投入的过程，再加上租金、人工、装修费用、水电等，成本是不可避免的。我们必须要思考，有什么新的解决方案。如果疫情之后还是按照现有模式运营，或者简单优化，不足以应对重大灾难的考验，也白白浪费了此次危机。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">所以我从两个方面，来和大家分享疫情的思考：<strong>一是组织变革，二是产品迭代。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>组织变革：建立新型小组织</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>疫情来袭，感受最痛的是组织体系僵化。</strong>作为标准化的传统酒店，我们希望有强悍的执行力、标准化的体系，确保全国各地几千家酒店提供给用户的产品标准化，服务一致化。所以我们过去的组织架构是金字塔状的、事业部形式。当疫情来袭，我们有员工待岗，组织架构和编制就不健全了，大家开展工作也好像缺胳膊少腿，体制僵化的问题一下子暴露出来了。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">对此，<strong>我们在总部推行了组织变革——建立新型小组织。</strong>小组织人数少、相对比较独立，目标清晰，任务短暂，可以亲密无间的合作下来，忘掉过去长链条的工作流程，变成团结的小团队。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>对于金字塔架构的门店，我们启动研发了“口袋酒店”系统，将酒店的金字塔架构改成4个小组。</strong>即包含前台服务员和客房保洁在内的2-3人小组织，前台独立面对自己的客房和卫生，客人到来之后所有流程由一个小组完成，独立协调工作时间，保证提供一个有完整体系的、服务质量稳定的交付。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">我们一直在思考，如何打破金字塔形的组织架构，如何让数量更加弹性。<strong>我们希望今后酒店前台会像滴滴司机一样，接到订单之后提供服务，最后得到一个点评。</strong>根据点评质量进行绩效考核，这样也可以让他们的收获和报酬更加公平。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>产品迭代：</strong><strong>从连锁化一个酒店到连锁化一间客房</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">中国每年大概有超过1千家新增酒店的速度发展连锁。这次疫情，五大酒店集团都受到重创，经营收入等方方面面都受到非常大的冲击。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">我们提出了一个畅想：<strong>能不能一间客房就可以成为一个连锁酒店。</strong>在中国有70万家酒店，其中200元/每晚的酒店在40、50万左右，这些酒店怎么加入到连锁酒店体系里面？我们提出把每间客房作为一个产品，销售给单级酒店。让酒店购买1至5间客房，过去你们看的如家等是一个酒店，以后你们会看到不知道什么名字的宾馆里面，走进去会看到如家的房型等，你花150块钱就可以得到如家等品牌酒店的产品和服务。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">从这个角度来讲，<strong>我们把客房当成一个产品来迭代，这样我们的边界就会打开，就可以获得更加快速的增速。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">中国的酒店增速不是永无止境的，所有的连锁酒店集团都把这个增速当成永无止境的设想。每年增长3至5千只是一个概念。我们反过来思考，现有的酒店，怎样质量更好，怎么提升效率，怎么通过他们向我们的用户提供最美好的产品，这是我们在产品迭代上最重要的思考。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">产品迭代是我们非常重要的尝试。4月底前，大家可能就会在10家单体酒店里面，或者某一个宾馆里面看到我们的产品。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">对酒店业来说，拐点其实已经到来，蓄势待发的酒店业将迎来报复性反弹。两个月的内部组织打磨和产品打磨用来“修炼内功”，将在一个月之后迎来检验。每次危机都是机遇，对于有准备的人来说，这次危机会是个反弹，会发展得更好更快。</p> <p></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">在互动环节，教授和嘉宾还回答了如下问题：</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>阎爱民教授：</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">1. 教授怎么把胡子留下来了？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">2. 反思与不反思的区别，有没有具体的表现？哪些真的体现企业反思了？哪些是没有反思过？</p> <p style="line-height: 2em;"><strong>陈希滨：</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">1. 疫情期间你能够发现身边有能力的人很多，并内部提拔，那么疫情之后，你对人力资源、晋升政策这方面有什么新的做法？你在危机中的反思的收获，怎样长期的贯穿起来？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">2. 原来管理运营方面相对比较简单，现在2B和2C不同的模式，如何去平衡？如何去管理？包括将来对业绩、目标的确定等方面有哪些挑战？</p> <p style="line-height: 2em;"><strong>马英尧：</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">1. 关于组织变革，把金字塔型的结构变成小的项目团队，是一种放权式的组织架构，也更加有灵活性。但同时，这也会对企业的经营理念、管理理念、业绩考核标准、甚至招聘需求带来改变。对此，你的想法是？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">2. 你是如何判断拐点到来的？你说到有努力和准备的人才有机会，具体要做哪些方面的努力？</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>*如果对他们的回答感兴趣，欢迎留言互动！</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;">最后，我们以阎爱民教授的一首诗来结尾，同时感谢大家参与长江商学院无界学堂。祝大家保重，也祝企业和组织、个人不断反思、学习和成长。</p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>七律 反思</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>残冬渡尽迎春日，欲赏樱花季未迟。</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>不是弹冠相庆夜，正适闭户反思时。</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>前车辙印后车鉴，往事伤痕明事师。</strong></p> <p style="line-height: 2em;"><strong>举目三尺神明在，盈亏功过须自知。</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><strong>完整直播课程回放</strong></p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;">扫码进入【长江大讲堂】小程序</p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;">观看完整课程直播回放</p> <p></p> <p style="line-height: 2em; text-align: center;"><img src="https://static3.doxue.com/uploads/2020/04/11/ef7a9498473cc3dccc23219efe0c132a.png"></p> <p></p> <p style="line-height: 2em;"></p> <p style="line-height: 2em;"></p> <p></p>

编辑：陶晓燕