通用电气公司前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的职业生涯不可谓不耀目。他执掌通用电气20年，公司市值由他上任时的130亿美元一度增至4,800亿美元，成为全球市值最高的公司之一；他的诸多管理理念在全球产生了深远影响，如“4E+1P”领导力模型、“271”活力曲线等；他的一生也被赋予了众多称号：“世纪经理人”“中子杰克”“最受尊敬CEO”“全球第一CEO”。2020年3月1日，他在美国去世，终年84岁。

他是如何做到这一切的，在工作和处事中他有哪些重要的原则？中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒为我们解析全球第一CEO韦尔奇的领导力。

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“数一数二”：整顿、出售和关闭

1981年4月，45岁的韦尔奇接任首席执行官，为提高GE多元化业务绩效，他发起一系列变革，希望在未来5年对公司进行根本性的重构。人们对他激进的变革相当不理解，认为GE延续过去就能不断成功，而韦尔奇是没事找事、想彰显不同。面对GE内部弥漫的盲目自满情绪，抗拒变革的心理，韦尔奇非常清醒：过去的业务盈利绝不意味着这些业务在未来还能盈利，没有危机感就没有未来，只有转变、创新才能生存。

在上任首席执行官3个月后，韦尔奇就为每个业务部订立了目标，要求他们在自己的行业里做到“数一数二”的位置，否则就解散。他下令，要进行“整顿、出售或关闭”（“Fix, Sell or Close”）。此后，GE要做的业务、运行的模式都围绕着这三个重点展开，将整顿、出售、关闭的业务都抛出了圈外。包括中央空调、家用器具、煤矿开采、消费性电子等业务被出售，将40多个业务事业部精简为不到20个事业部。1981到1990年，GE出售了超过200项业务，释放了超过110亿美元。

在公司内部，韦尔奇坚持认为GE应变得更加“精简和灵活”，公司进行严格的裁员行动，并废除负担最重的战略规划体系，撤销了事业部结构层，将公司等级层次从9层缩减为4层。1981至1985年间，公司收入仅有小幅增长，但营业利润却从16亿美元增长至24亿美元——这为未来十年公司收益的强劲增长奠定了基础。

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“群策群力”和“最佳实践”

到20世纪80年代后期，GE大部分重构工作已经完成，但整个组织尚未摆脱文化冲突和管理层耗竭的冲击。韦尔奇希望在GE塑造新的管理风格规范，他提出组织文化的核心要素为“速度、简洁和自信”，之后，他启动了两项紧密相连的行动计划：群策群力（Work-Out）与最佳实践（Best Practices）。

应韦尔奇的要求，GE在一个小规模的内部团队和24名外聘咨询师的帮助下，在全公司内推行“群策群力”计划，主要采用研讨会的形式，每次邀请20-100位员工参加，充分交流看法和意见，讨论本业务部的状况并提出改进意见。这样的研讨会要持续三天，而经理们需要对员工们提出的问题和建议在现场作出决策。到1992年，有超过20万名GE员工参加过“群策群力”，占员工总数的三分之二。

在“群策群力”计划启动的同时，一个名为“最佳实践”的大型培训项目也诞生了。这个计划旨在向那些生产率高于GE的公司学习，并将其融入“群策群力”行动实施团队的日程当中。

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发展管理人员

韦尔奇一直致力于将GE成熟的人力资源体系与其目标相适应，在此过程中，他融入了自己强烈的个人风格，其中包括每年用2个月时间对每个业务部进行访问，并对担任高层职务的3,000个经理进行业绩审核。业务部的审核过程往往长达10到12个小时，在此过程中，韦尔奇会要求最高主管提出未来的管理人选，并概述本部门的人才培训与发展计划等。

除此之外，他对薪酬体系也进行了大胆的变革，包括在管理层薪酬中增加股票期权，以及比以往更为激进的奖金和期权分配制度，保证其与当时的重点战略密切挂钩。

文化价值观是考量管理人员的重要维度。对那些对于战略重点、组织变革和企业文化价值观具有抗性或能力不足的管理人员，韦尔奇将他们划分为四个基本类型。他认为“持有错误价值观的人就是要被清除，我们甚至完全不考虑其业绩。”

管理人员的四个基本类型

第一类	能够履行自己在财务或其他目标上的职责，并且与公司的文化价值观保持一致；他/她的未来职业生涯很容易决定，他们会不断得到晋升。
第二类	不能完成自己的任务，也不具有与公司文化同样的价值观。他们的前途倒也容易决定，不过就不那么愉快了。
第三类	没能很好地履行职责，但其文化价值观还是与公司保持一致的。他/她通常会再得到一次机会，当然是最好为他们换一个环境。
第四类	能够履行职责，达到所有的业绩目标，但就是与我们的价值观缺乏必要的一致性。他们惯用的管理方式是强迫式，而不是以启发和调动积极性的手段来促使员工完成业绩目标。他们唯我独尊，是独裁者和暴君。我们往往过多地从好的一面来看待这些“第四类”经理人，容忍他们，因为他们“总能履行职责”——至少短期内如此。

资料来源：公开资料整理

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无边界行为

20世纪90年代以后，韦尔奇并没有停止对公司的重建，他创造了一种新的战略理念——“整合性多元化”，致力于将GE打造成一个“无边界”公司，即，“具有一个反对狭隘主义的开放的环境，鼓励寻求和分享新思想而不问其出处”。通过这一抽象概念，韦尔奇鼓励员工积极分享信息、寻求创意，为此，他改变了奖金和期权的发放标准，对所有寻求创新和资源共享的行为都进行表彰。

此后，韦尔奇又引入了“延展”的概念，即“用梦想来设定业务目标，而不需要真正明了如何加以实现”，他的目标是创造一种氛围，以此来改变设定目标和衡量绩效的方法。

即便临近退休年龄，韦尔奇继续建设GE的热情依然没有消退。由于GE员工对公司当前产品和生产流程的质量并不满意，在了解到摩托罗拉公司的六西格玛（Six Sigma）质量管理标准之后，他任命高管牵头负责GE的质量改革计划，并宣布5年内在全公司实现该标准所规定的质量级别。

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“A类选手”

虽然在前几年，公司高层已经建立起一支一流的管理团队，但韦尔奇希望留给未来继任者一个更高质量的组织，为此，需要淘汰不符合GE高标准的人员。他修改了自己提出的4种管理人员类型说法，将GE描述为一家只需要“A类选手”的公司，即那些卓有远见、具备领导能力、精力充沛并且勇气过人的管理人员。他表示：

我们是一个A+级的优秀公司。我们只需要优秀的“A类选手”。我们可以得到任何我们需要的人才。如果你们无法坦率坚决地甄别处理那些不够优秀的员工，无法找到一流的人才，那就是你们的耻辱。珍惜你们最优秀的人才。奖励他们、晋升他们、给他们高报酬、授予他们大量的股票期权，而不要将时间浪费在如何将C类人员提升为B类上。早点将他们淘汰出去。这对公司是一种贡献。

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远见卓识：全球化、制造业服务化与数字化

杰克·韦尔奇在短短20年间内，使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。

在任期间，他对趋势的洞察和战略前瞻性不仅体现在剥离濒临死亡的业务，大力发展有前途的业务，还体现在对全球化经营的全力倡导，并提出需要在美国以外市场的收益占半壁江山的策略，来挖掘全球贸易和文化交流日益加强下全球市场的巨大价值。

此外，韦尔奇提出的制造业服务化，不仅是卖产品，而是产品与服务一体化的思维与策略，被他自己描述为“GE历史上最大的发展机遇”之一。到1996年时，GE设备服务性业务的价值已经达到80亿美元，其增速远快于潜在产品的销售业务。20年时间，GE的业务结构产生了根本性的变化。

韦尔奇在临近退休前，依然在美国大企业中率先提出电子商务和数字化转型，并就数字化变革话题，虚心向年轻人请教。“改变意味着机遇，”韦尔奇告诉他的员工们，“而这是我们至今遇到的最伟大的机遇。”

教授点评

作为一位出色的战略家和管理者，杰克·韦尔奇在其担任GE CEO长达20年的时间里，创造了年均总股东回报超过23%的记录。“把每一天都视为你到任的第一天”——这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张每天以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。

虽然韦尔奇认为，这个充满竞争的世界里没有一本“万能教科书”能够提供变革所需要的正确方案，但从以下几个他的领导力思想里，我们依然能够获得一些超越时间与空间、对公司管理乃至个人日常生活大有裨益的重要原则。

❶做自己命运的主人，否则就是将它交给了他人

在过去，GE的经理们习惯于向员工发号施令，而员工也仅停留在做完任务就好，不会多想或多做一步。韦尔奇相信，要改变这种情况，实现强有力变革的有效方式是，最大限度赋能员工，让大家释放能量、才智、自信和生产力。事实证明，员工因此发挥出了超出管理层预期的创造力：员工从过去多做多错、少做少错、明哲保身的心态，逐渐不再自我设限，而是尝试更多可能性。在韦尔奇所推行的“无边界组织”的赋能下，GE运用员工的群体智慧，用开放、整合创新的管理方式使自身变得更为创新和灵活。

❷面对真正的现实，而非想象中或期待中的“现实”

面对现实意味着要面对风险、失败、自身的缺点……种种人们倾向于逃避的事情。韦尔奇认为，如果人们不能以纯粹的、客观理智的视角看待这个世界，也就无法理性地做出正确决策。当企业无法面对现实，无论是生产成本高昂，还是竞争对手的强大，那么最终就会遭遇市场份额和利润的下滑，员工的流失，投资人的撤出等，所有这些情况，都曾在韦尔奇到任之前在GE发生。

❸“坏”消息就是“好”消息，要对每个人都坦诚己见

韦尔奇在GE努力创造一种坦诚的氛围，鼓励员工直接接触“权威人士”，坦诚寻求他们的帮助。他经常在工厂里与一线员工交谈，希望能够听到关于GE好的和坏的方面。实际上，那些从来不向上级汇报“坏消息”的人才是最危险的——这也是韦尔奇希望在管理层和员工内部宣扬的沟通哲学。

❹与其管控，不如引领

相比于传统以“管控”为核心基础的管理职能，韦尔奇更相信管理者应该是领导者——与其“控制”员工，不如赋权和赋能给他们。领导者应该激发员工对未来拥有清晰的、共同的愿景，并制定实现愿景所需的变革战略。“控制会让你减速。你必须在自由和控制中取得一些平衡，而且还必须赋予比你想象中更多的自由才行。”韦尔奇刚刚上任CEO时，每个GE事业部有多达9到11个层级，10年之后，变成了4到6个层级。他曾说过，GE做得好并不是因为“管理得更好”，而是因为“管理得更少”。

❺在你不得不改变之前，去改变

换言之，与其在落后竞争对手、丧失市场份额、销售过气产品、被经济或者政治环境影响时再去被动改变，不如提早进行变革或者优化来提升自身核心竞争力。在这个充满变化、模糊不清的时代，这样的领导力才更加稀缺和珍贵——那就是知道自己想要什么、准确传达自己的意图、赋予员工权力、知道如何坚持到底，以及什么时候进行变革。正如韦尔奇所说，“只有那些背着历史包袱的人，才是给我们公司惹麻烦的人。”

版权声明：本文根据中欧独家案例《战略领导力：杰克·韦尔奇、霍华德·舒尔茨与埃隆·马斯克》（案列编号：CI-322-022）改编，案例由中欧国际工商学院管理学副教授蔡舒恒、教学助理刘婕共同编写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。文中创意图片已获视觉中国、海洛图库授权。

编辑 |江雁南

责编| 岳顶军

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编辑：刘蕊