数字化转型：都知道很重要，为什么做不好？

中欧国际工商学院

2021-09-28 10:00 浏览量: 3030

从上海回到北京的方跃，这一次住在了人潮拥挤的王府井附近的酒店。他这趟出行的目的，是给一家大型央企做数字化转型咨询。而这里是一个相对方便的出行位置。

方跃是中欧国际工商学院经济学与决策科学教授。从学术履历上来看，他站在全球一线管理学教授的梯队：在麻省理工获得决策科学博士学位，人生很长一段时间是在海外。加入中欧前，他是美国俄勒冈大学决策科学系系主任。除了教学与研究工作，方跃曾为顶级跨国公司GE和AT&T等提供管理咨询。

此次北京之行，方跃教授接受了《经济观察报》记者的采访。在与记者对话的酒店会议室窗外，能够俯瞰北京二环鳞次栉比的胡同。环绕点缀于胡同砖墙间的高楼里，聚集了几乎所有中国央企巨头的总部。方跃教授近年来所聚焦的数字化转型领域，对于央企来说，同所有其他企业一样，都是未来改革和转型升级的必然选择。

《经济观察报》记者坦言，只要和方跃教授有所接触，所有人会很快感受到他身上“老北京”的特质，一米八的个子并没有给人带来压力，相反是很快能令人自在的随和和爽朗。他的普通话字正腔圆，在对话过程中，他几乎没有海归教授表达中难以避免的英文单词，一直都是清晰有节奏的中文表达。

在十四五规划中，数字经济再一次被置于重要位置。十四五规划和2035年纲要的第五篇，专门谈到“加快数字化发展，建设数字中国”问题。不止于此，数字化在其他12个篇章中同样也作为关键词，多有体现。

在方跃看来，作为愿景的数字化，落到企业层面，更为关键的还是如何找到适合自身实际情况的目标和路径。

“对很多企业，尤其是大型企业来说，信息和数字化技术并不是不能逾越的障碍。现在许多企业遇到的数字化转型瓶颈，主要不在硬件，而在于软实力，集中表现在领导力、人才、组织和文化变革。数字化转型——数字化是基础，是修饰词，转型才是重点。数字化转型能否不断向前推进考验着一把手的认知和决策能力，考验着他们的前瞻性和转型的决心。”方跃说。

基于这个判断，方跃认为，数字化转型不只是传统服务业和传统制造业的事，科技公司也同样迫切需要转型。

“一个典型例子是微软。曾经全球市值最高的科技公司为什么要转型？作为以产品思维为导向的软件公司，微软错过了移动互联网时代，更重要的是失去了原有的创新灵魂。新任CEO萨提亚·纳德拉2014年上任后，带领微软大刀阔斧地走上转型之路。这次微软很好地把握了数字经济的发展机遇，实现了从软件向数字、特别是云业务的战略转移。业务能够成功转型的背后是领导力，是桑提亚·纳德拉力推的企业组织文化变革。”方跃说。

作为管理学教授，方跃在实际企业调研中一个明确的感受是，在中国，不少企业热衷于追热点，蹭科技热度，给自己贴上互联网思维的标签，而并没有真正把精力放在推动自身的数字化转型上。就目前现状看，这些企业的整体运营理念和数字化能力，同它们宣称要颠覆的传统企业并没有什么本质不同，且会越来越“传统化”。

在同大量企业的接触中，方跃还有另一个观察，“一些外界看起来非常新锐的科技独角兽，公司成立只有几年，我在接触其高管的时候，有不少人觉得革命已经成功，原有的创新创业精神已明显不如之前，这显然不是好的现象。”“如何保持永远是创业第一天是个非常值得探讨的问题。” 他补充道。

方跃观察的趋势，近年来在中国商业世界已经日趋明显。

就在我们与方跃对话不久之后，中国互联网公司的代表阿里巴巴深陷高管酒桌性侵泥潭，而受害者所曝光的内部反馈机制，将这家新经济巨头在内部治理上的滞后现状呈现于公众面前——即使受害女员工能够通过钉钉这样极为前端智能的数字化手段，直接敲开与张勇的对话框，她最终却依然陷于科层制的申报之中。

事件“折射出阿里文化问题”。逍遥子表示，“我们必须重塑，我们必须改变。改变必须从每个人做起，但是首先必须从领导者做起，从我做起。”

在方跃看来，所有公司，包括科技公司都需要不断转型。随着越来越多企业转型进入“深水区”，重塑数字化领导力、构建适应时代发展的企业组织架构和文化是很多企业未来面临的最大挑战。

转型到底转什么

MIR（《经济观察报》MIR决策参考）：怎么理解数字经济时代与此前工业化时代的划分和区别？

方跃：美国作家唐·泰普斯科特（Don Tapscott）在1995年出版了一本著作《数字经济》，创造了“数字经济”这个词，这本书成为当年纽约时报畅销书。书的副标题是“网络智能时代的承诺与危机”，提示人们网络与智能是开启数字经济背后的核心技术。

同以往的技术不同，网络，尤其是之后的移动互联网，不但颠覆了人们记录和交换信息的方式，更重要的是构建了人与人之间的关系网络，把物理世界和数字世界相互连接，进而彻底改变了企业开展业务的方式。

如果看一下十四五规划中列举的七项数字经济重点产业，从云计算、大数据、人工智能，到工业互联网和区块链等等都依赖网络技术作为基础。在我看来，网络和后续与其相关的数字化技术不只是将已有的技术清单变得更长，它让人类拥有了一个同之前完全不同的世界。

相比工业化时代，竞争格局发生了本质的变化，客户是这场变革的最大赢家。举例来说，由于数字产品可以自由和即时地完美复制，将边际成本降至零，出现了大量的免费产品和服务；技术进步和新商业模式的演变、迭代不断压低产品价格，数字化的产品和服务更容易按照客户的需要进行分拆，让客户只购买他们需要的东西；客户享受到几乎无限多的选择和以前从未有过的价格及信息透明度。

从企业视角看，由于客户购买行为的变化，同时价值快速向超级规模玩家转移，高管们迫切需要提高对数字经济的认知，快速学会在新环境下如何竞争，通过努力为客户和社会创造价值，在不断缩水的利润池里，为自己保留一些。

MIR：数字化时代的企业转型究竟有没有方向？

方跃：首先明确：我们正从重产品和服务转向重个性和体验。数字化转型没有统一的定义，我在2019年出版的《数字化领导力》一书中是这样解释的：数字化转型的核心是客户驱动的企业战略性重构，以提高客户体验、满足客户多性化需求为切入点，利用数字技术和变革组织文化升级产业价值链，为客户、最终为社会创造更多价值。

《数字化领导力》

作者：方跃出版社：中国出版集团东方出版中心出版年：2019年10月

要达到这个数字化转型的目标，我们的企业还有相当长的路要走。就我对企业的观察，各行业数字化水平虽有较大差异，但总体发展质量尚有很大提升空间。

比如，国内中小传统制造业的特点是成本压力大，技术能力弱，员工素质低，加之上下游协同能力差，竞争力不强。大型传统制造业源于长期“产品思维”的商业模式，重渠道，但缺少同客户直接沟通，几乎没有对市场趋势和客户行为的系统研究，运营和管理体系大多基于计划性、标准化和规模化，缺乏市场和客户价值驱动的创新以及敏捷和柔性能力。

传统服务业的重点是用户体验。受数字技术能力和人才不足的约束，面对客户多元化、个性化的快速变化趋势，显得力不从心。大量企业集团层面的数字化还没有完成，尚未形成数据闭环，业务盲目分拆，在与新数字势力抗衡中，失去竞争力，导致对主营业务的数字化信心不足，发生摇摆。

无论是制造业还是服务业，硬实力需要提高，在这个问题上，企业大多头脑清楚。

MIR：为什么要向客户价值这个方向转？

方跃：只有以创造客户价值为目标的商业模式，才可以形成可持续的ROI，这个底层逻辑是由今天较高的社会生产力水平和市场的供求关系决定的，无论是在中国还是其他国家，都是一样的。

道理多数企业家都明白，但面对具体问题时，往往受过去以产品为中心的思维方式的影响，不少管理者无法摆脱对过去的路径依赖。

无论数据还是技术，都要服务于业务，业务又要紧紧围绕客户价值。有些企业盲目追求短期业绩的光鲜亮丽，比如以超过金融分析师的预期为目标，这样做看似领导力和执行力很强，却往往掩盖了企业背后存在的隐患，时间一长会出大问题。

形成客户价值驱动的共识至关重要。企业能否成功由谁来决定？不是竞争对手，而是客户，客户决定企业的未来。我们看到太多因产品和服务没能很好为客户创造价值而失败的企业。

企业需要认真思考几个问题：在大量产品和服务充斥市场的今天，从客户角度看，是否已有足够多的好产品和好服务？什么是好产品和好服务？我们是否真正了解客户的需求和痛点？在设计新产品和推出新服务时，我们是以财务成本或技术能力考量，还是以客户价值作为衡量标准？

这里我想强调，企业在转型过程中，需要很好地平衡客户体验和运营效率两个维度，不能过度追求客户体验。盲目过度追求客户体验往往导致运营成本大幅上升，这方面失败的案例也比比皆是。不断推进数字化转型是企业解决客户体验和运营效率这一对矛盾的最好办法，恐怕也是唯一行之有效的解决方案。

重塑数字化领导力

MIR：企业领导者在转型这件事上有哪些认知上的误区？

方跃：数字化不仅仅是一场技术革命，对企业家而言，更是一场认知革命。当我同一些企业高管交流时发现，他们认为重点是数字技术硬件的建设，往往认为只要有足够的资源投入，由IT部门负责，转型的任务就应该可以顺利完成。持这种观点的企业不在少数，这也解释了为什么有些企业自认为做了很多努力，但仍然看不到明显效果。

实际上，有些企业连信息化都没有真正完成，比如企业内部的数据都未完全打通，数据孤岛仍是普遍现象。前面我们也提到了，企业数字化转型能否不断推进，不光取决于硬件建设，更重要的是软件能力。当数字化转型在集团层面全面展开之后，企业的转型会进入“深水区”。如不重视软实力的建设，企业数字化转型走到一定程度就推不动了。

关于数字化转型，一个比较实际的问题是：价值到底在哪里？数字化技术已从简单的支持到赋能，再到重塑商业和管理模式。就企业运营而言，它能有效提高整体效率和各部门之间的协同能力，有助于打破组织边界。

企业不要只盯着客户，也应该给员工画像，多认真思考如何赋能基层管理者和一线员工。造成市场变化的因素很多，也很难预测，企业应以不变应万变，加强内功建设，组织必须敏捷、执行力强，同时要充满活力。

MIR：如何诊断企业在数字化转型中所处的阶段？

方跃：数字化转型是个系统工程，我一般不倾向于把它拆分成阶段。但有时为帮助企业诊断自己在数字化转型过程中所处的现状，我们可将整个数字化转型分为三个阶段，这也可能对企业了解接下来它们面临的困难和挑战有所帮助。

第一阶段是信息化或系统化阶段，重点在硬件建设和数据能力。内容主要包括数据的标准化、规范化，以及数据的打通和整合。伴随着互联网技术的发展，业务流程和客户管理的线上化成为企业的工作重点。大量应用软件系统，比如90年代起盛行的ERP软件系统已成为众多企业的“标配”，极大地推动了企业信息化进程。信息化建设大多由企业的IT部门主导，资源局限是主要挑战。

第二阶段可以称为数字化或智能化，有些企业用数智化这个词。这个阶段重点在于业务、产品和服务优化以及协同共享，同时数据价值在企业管理决策、提升客户洞察、改善运营效率等诸多方面会发挥重要作用。由于需要跨部门之间的协同与合作，数字化需在企业集团层面全面展开，必须是一把手工程。数字化团队的建设也成为核心工作之一，但人才和数据分析能力的不足是很多企业面临的挑战。

第三阶段强调的是转型与升级，企业需要打造持续创新能力，包括产品与服务创新、商业和管理模式创新。从根本上打破烟囱式的业务和组织架构，构建横向、纵向体系，探索新赛道，逐渐向平台与生态化发展。在这个阶段，打造软实力成为关键。

企业可以根据自己的实际情况和发展阶段，从下面几个落地领域入手：完善企业信息化建设，提高现有业务流程和客户界面的数字化程度，以及提高整个价值链的数字化水平。

我也观察到有些企业信息化和数字化的基础工作还没有做好，仍然缺少与客户直接有效沟通的数字化手段，连客户需求都搞不清楚，就急于大规模开展产品和商业模式创新。当然，无论是信息化、数字化还是转型，三个阶段不是孤立的而是相互依赖的，也没有绝对完成还是未完成的问题，更是一个迭代循环、不断向前推进的过程。

MIR：我们可不可以理解，模式创新正在影响技术创新？

方跃：两者从来都不是独立的。技术创新历来都是企业非常关注的领域，今天大家熟知的很多跨国企业，IBM、西门子和AT&T等，在过去的长期发展过程中都非常重视R&D的能力。

今天，模式创新同市场消费格局变化密切相关。客户对产品和服务的需求已从重功能转变到重体验，从重感情价值到重自我实现。消费格局的不断变化加速了企业模式的创新步伐，进而给技术创新带来了很多机会。

举例来说，房地产企业正在从地产开发转向城市运营商。金融与保险企业为提升客户体验，积极展开产品与渠道创新，打造数字生态。再如，传统制造业，比如汽车企业，近年来纷纷成立软件公司，布局汽车软件开发。

的确，模式创新给技术创新带来了很多机会，但技术创新从来都不是单纯的技术问题，更是一个商业问题。技术创新只有找到可应用的落地场景，才可以规模化，最终实现产业化。

MIR：是否意味着企业前端的营销模式也在发生变化？

方跃：按我的理解，营销的本质是构建企业和客户的关系，这也是为什么在数字化转型过程中我们强调企业需要打造数字化产品和数字化服务。

过去企业的产品和服务同顾客只有非常有限的触点，比如当客户需要购买微软的office软件时，微软将装有软件的磁盘寄给客户之后，同客户的关联也就结束了。即使后期客户可以从网上下载Office软件，微软和客户依然是简单的交易关系，将产品的所有权转给客户。

当微软将软件变成了云服务的一部分之后，Office演变成了数字化产品，并通过后续不断的数字化服务同客户建立起更持久的价值联系。

前端的营销是客户价值创造的一个组成部分，这点在企业销售的KPI上应有所体现。还是以微软为例，以往销售的KPI主要取决于产品销售量。今天，微软销售人员的年终奖的多少取决于是否真正给客户带来了价值。

客户价值可以通过一些数字化手段来衡量，比如客户使用其产品的频率和时间。由于通过云端为客户提供数字化产品和数字化服务，企业才有可能比较准确地了解其产品和服务是否真正给客户带来价值，同时企业还能获取更多的客户洞察，支持产品和服务不断迭代创新。

我也注意到，营销端的变化让企业更加关注消费者需求变化和原创技术的发展，对企业更深刻地了解两者的结合，寻找新的价值创造切入点和赛道有很大帮助。

营销作为企业和客户交互的重要窗口，企业应充分利用数字化技术手段搭建起以人为本、有效连接企业和客户的桥梁，只有这样才能打造出满足客户需求的产品和服务。

用某家企业高管的话来说，“我们不缺研发和生产能力，我们有足够强的供应链能力，唯一缺的是，对市场和客户需要什么样的产品的了解”。在我看来，很多企业多年以产品思维主导、重渠道，打造同客户多维度的直接沟通渠道已成为很多企业数字化转型的必赢之战。

MIR：您怎么定义传统企业？刚刚提到微软原来就是传统企业，这个提法很有意思，背后有没有具体可参照的依据？

方跃：最重要的是企业能够把客户价值创造落到实处，而不是单单的目标愿景和口号。这方面前面已经谈了很多，我这里谈一个衡量企业客户价值创造能力比较具体的维度，企业持续创新的能力。

是否具有持续创新的能力是识别企业能否摘掉传统“帽子”的一个重要标志。企业的持续创新能力需要硬件和软件的有机结合，是今天企业的重要护城河。

企业的创新能力包括多个维度，首先是能聚焦客户价值创造，不断发现问题、不断解决问题。同时，成长性思维、持续学习、坚守创业精神、良好的激励制度，这些都是保持持续创新能力的重要因素。

再具体些，数字化转型取得明显进展的企业都非常重视构建创新文化。创新文化有几大特征，试错式学习、鼓励“快速失败”、突破“路径依赖”。其背后逻辑很简单，不求高大上，通过快速迭代控制好风险，避免方向性错误。

初创企业，包括原生态科创企业，多从一个或几个产品或服务作为切入点，由于起初没有市场占有率和规模化等大型企业面临的压力，往往可以很好地聚焦客户需求，专注打磨产品和服务。

很多这样的企业虽然自身没有生产和渠道能力，但同其他企业能够很好地实现协同和共赢。随着业务增长，企业规模不断扩大，企业内部流程变得日趋复杂，容易失去了原有的扁平和柔性。

外部同时也面临新的挑战，包括搭建渠道和建立品牌等。非常不幸，我们看到一些初创企业发展到一定规模后，正在走向“传统化”。如何让一家几千甚至上万人的企业保持创新活力？这是非常值得关注和探讨的问题。

MIR：数字化转型对企业领导力，包括很多本身就是数字化企业的大型科技公司，提出了哪些挑战？

方跃：企业一定要结合自己的实际情况。一般来讲有两条路，一条路是从业务变革入手，另外一条路是由组织文化变革入手。多数企业是从业务变革入手，但也有企业，比如微软，是从组织文化变革入手，由组织文化变革引领业务变革。

很多企业遇到的挑战，是如何平衡现有业务和创新业务之间的关系。创新业务可能代表企业未来，但在开始阶段，规模和贡献相对比较小，企业还是要重视对原有业务的投入和支持。随着创新业务的发展，企业可以动态调整其创新业务的比重和所投入的资源。

在这个过程中，企业要不断识别并果断放弃“标志性实践”。我这里所谈到的“标志性实践”是过去对企业发展立了汗马功劳的业务，但这些业务现已不再符合企业未来发展战略，甚至于成为企业数字化转型的障碍。

数字化转型不能急于求成，要结合自身情况，避免追求高大上。企业在任何节点上都面临很多选择，那么如何在众多选择中挑选应该优先上马的数字化项目？

通过同企业的大量交流，我觉得可以从三个方面考量。一是能够对客户价值创造有帮助，希望不只是个短期效应。二是有规模和网络效应，如果只对一个业务单元或某一家门店有帮助，意义不大。三是项目采用了新的数字化技术手段，能够大量沉淀数据也非常重要，否则带来的价值可能有限。这些只是一些经验之谈，但如果这几关都过不了，这个项目是否值得投入需要谨慎考虑。

我们前面谈到了软实力的重要性，形成战略共识是企业领导者的重要任务。在转型的路径选择上，不要追求完美主义，转型的目标和大方向基本正确就可以，竭尽全力打造能适应外界变化的组织文化是关键。组织和文化的本质是什么？是人。企业还是要以人为本，这对企业不仅仅是发展问题，也是生存问题。

伴随着企业数字化转型进程不断向前推进，越来越多的企业将进入转型深水区，有些甚至会进入无人区，找不到学习榜样或更好的企业实践作借鉴。

我们谈数字化转型，用转型强调其变革的内涵，但也有一定误导性，企业本就应时时关注技术发展和市场变化，就像微软提出要不断自我刷新（refresh），等到需要被迫刹车、急转或调头时恐怕为时过晩。

在数字化转型浪潮中，一定会有很多企业被淘汰。赛道和政策很重要。我不是很喜欢“百年企业”这个提法，难道企业的生存年头是最重要的考量？能够给客户和社会创造价值应该是更重要的。