8月11日晚间，小米十周年之际，创始人、董事长兼CEO雷军发布个人公开演讲。从当年中关村的一间小型创业公司到世界五百强，他带领着小米走过了波澜壮阔的十年。演讲中，雷军深情地表示，“小米的十年，就是移动互联网的十年。和这个伟大的时代同行，是我们最大的荣幸。”这家企业缘何能够快速发展？它踩对了哪些点，做对了哪些事？借助“生态链”商业模式创新，在物联网市场披荆斩棘的背后，小米又该如何应对品牌定位模糊、生态链内部竞争、供应链能力欠缺等问题和挑战？在中欧运营及供应链管理学教授赵先德团队撰写的案例中，我们或许能找到关于这些问题的答案。

小米创立十周岁之际，雷军回忆起往昔的创业之路，感慨万千。当年在中关村一间小办公室里由十来个人创立的小公司，连续两年登上美国《财富》杂志发布的世界500强排行榜，成为最年轻的世界500强企业。

小米之所以能如此快速发展，背后有着多重驱动因素。从创立初期的“互联网思维做手机”，到消费物联网时代的“生态链”商业模式创新，通过“投资+孵化”的方式将小米模式复制到上百个行业。截至2019年底，小米已经孵化了100多家生态链企业，物联网（The Internet of Things，简称IoT）平台连接的IoT设备总数达到2.35亿台；IoT产品收入已占其总收入的3成。雷军希望“孵化100家生态链企业，改变100个行业”的生态链梦想正在一步步实现。

一群“不懂手机的人”想用互联网思维做最好的手机

2007年，第一代iPhone和Android系统相继发布，智能手机时代拉开序幕。2010年4月，小米成立，创始人各个来头不小。除了雷军，还吸引了来自谷歌中国工程研究院、金山软件、微软工程院、谷歌中国、摩托罗拉等的高管和资深工程师加盟。七位核心创始人中仅一位来自传统手机行业，其余均来自软件、互联网、工业设计等领域。

创立之初，从没做过手机的雷军却定下了一个宏大目标：“做世界上最好的手机，只卖一半的价钱，推动智能手机在全球普及。”当时的中国手机市场两极分化，从低端山寨机到高端手机之间存在一些市场断层。对于一些“玩机发烧友”来说，买智能手机的主要考虑因素是硬件配置和可玩性高的操作系统，而外观、拍照、待机等传统手机卖点并不是他们的主要考量因素。针对这些未被满足的需求，小米首次提出了“用互联网思维做手机”的思维。

具体来说，雷军认为智能手机的本质是“硬件+软件+服务”的集合，小米有可能在手机硬件维持微利的基础上，通过软件应用与服务盈利。在这种思维下，小米没有采用传统手机厂商的做法，而是开辟了一条先通过软件开发吸引和建立用户群体后，再找代工厂定制小米手机的新模式。

2010年8月，小米先于手机发布了MIUI（米柚）系统，这一基于安卓系统二次开发的操作系统针对中国人的习惯增加了很多可玩性功能和选项。随后，小米手机1代才正式发布。

按照雷军的要求，MIUI系统由用户的反馈来驱动系统的更新。为此，小米建立了专门的MIUI用户论坛来收集反馈，根据那些呼声最高的用户需求定期更新系统。MIUI还允许民间开发者二次开发，放在论坛上给用户分享。

MIUI系统吸引了最初的小米手机粉丝，还支持其他手机品牌用户可以在不更换手机的情况下通过“刷机”体验MIUI系统。这为小米手机在初期建立了广大潜在用户群体。

反其道而行,极致标准化下的供应链法则

2011年前后，市面上主流的三星、摩托罗拉、HTC等行业领先的手机品牌商普遍采取多机型+差异化的打法，针对不同的消费群体推出不同外观和功能的手机。这种竞争策略的背后需要高度复杂的供应链，提高了采购、生产、库存和资金占用的成本，并在一定程度上转嫁给最终的产品。

小米则反其道行之，在硬件上只做单品，初期每年只推出一款高硬件配置手机，在外观和产品设计上做到极致的标准化，并且只使用最成熟的生产和组装方案。从供应链的角度看，单品+标准化能将设计、采购、物料管理和生产的复杂度降到极低，以获得更好的成本效益。

2011年8月，小米1发布，售价仅1999元人民币，而同级别硬件配置的三星、HTC等品牌手机均价在4900元左右。小米的超高性价比与已经建立用户认同的MIUI系统，使得其发售首日就预定售出了30多万部。此后几年，小米沿用了单品+标准化产品逻辑，销量也逐年攀升。虽然这种做法也存在其问题，比如供不上货而被外界吐槽为“卖期货”，但在多年磨合后，这种“经适型”供应链模式已经基本稳定。

为了更好地了解用户需求，小米成立至今一直坚持自己运营在线客服中心（传统手机厂商的做法是尽可能外包给呼叫中心）。客服会通过论坛和社交媒体收集用户、粉丝的反馈和创意，传递给产品经理和工程师。此外，小米还会定期举办米粉家宴，信息的双向直达让小米可以听到用户最真实的需求。此外，小米从初期开始就坚持搭建线上线下的自营系统，用户在小米商城下单后，自有仓库发货，最大程度去掉中间流通环节，通过口碑传播来扩大小米的知名度。这种直达用户的短链模式，雷军戏称为“前店后厂、自产自销”。

布局IoT生态链,是为了绕开三座大山

2013年，在小米手机达到15%的市场占有率时，雷军意识到国内智能手机市场已在红海中厮杀，小米需要找到新的增长引擎。

雷军对互联网发展的判断分为三个阶段：第一阶段是互联网、第二阶段是移动互联网、第三阶段是物联网（IoT），每个阶段必有成就万亿级大公司的机会。2013年起，小米开始尝试用“投资+孵化”的方式布局整个消费物联网市场。希望通过投资一批创业公司，用小米既有资源来帮助它们在各自领域获得先发优势，并发挥小米平台的协同效应——雷军将其称为小米“生态链”。2016年3月，小米正式发布“米家”品牌，承载小米生态链企业的产品。

雷军表示，“我们布局IoT，就是为了绕开BAT这三座大山。我们投资的最终目标也不是从这些企业的发展中获得投资回报，更是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。”

雷军从小米原体系中抽调了十几名资深工程师，作为种子骨干构建起生态链团队。发展至今，小米的生态链团队已超过200人。相比于专业投资人看重团队、数字、回报，他们更看重产品、技术、趋势。

创业公司从一般投资机构获得金钱之外的支持有限，而小米则能提供从品牌、产品设计、代工生产到渠道流量的全方位赋能。小米生态链投资的原则是“投资不控股”，小米仅拥有建议权，而把决策权交给公司本身，这让小米对于创业企业更具吸引力。

伴随着国内智能硬件创业高潮的到来，小米生态体系逐渐有了基本形态。第一圈层是手机周边产品，第二圈层是消费物联网产品、小家电等智能硬件，第三圈层是更广泛的日常消费品。截至2019年底，小米生态链上已有290个企业。其中的“八大金刚”——做移动电源的紫米、做空气净化器的智米、做扫地机器人的石头、做手环的华米、做九号平衡车和小米滑板车的九号智能、做小米耳机的万魔、做90分旅行箱的开润、做小米净水器的云米，在A股+美股+科创板的市值已经到了1000亿的级别。

小米生态链的良性内循环

对于生态链企业来说，小米如同一艘航空母舰，通过自身可以调动的供应链资源池向船只们提供“补给”和“补位”，系统内部也逐渐形成了良性内循环。

1、“80-80”原则做产品设计

在为生态链企业定义和设计产品时，活跃的小米手机用户社群成为了理想的调研对象。比如要做一款电水壶，论坛上一问，就能得到上百万用户的回复。就此分析出用户最主要的需求和痛点，从而定义出一款满足80%用户80%需求的电水壶。

2、贯穿全程的品控管理

在定义产品时小米就会明确这款产品应符合哪些国家、行业与企业标准，并且每一步都要严格检验。小米还会让自己的品控团队配合企业共同做好品控工作。

3、协助初创企业管好供应商

对于一家初创生态链企业来说，如何与代工厂高效合作是个难题。小米会跟着他们一起实地考察，全方位评估代工厂资质。小米不会干涉生态链企业的最终决策，但如果工厂低于平均分就会得到预警。生态链企业要么更换新工厂，要么督促工厂整改，直至达到要求。此外，小米也会为生态链企业提供背书，助力其找到更好的供应商，这是初创企业自身难以获取的资源。

4、提供流量与渠道加持

考虑到初创企业在流量和渠道端的劣势，小米对生态链产品开放了“米家”品牌以及多年积累的线上线下渠道。小米在生态链产品入仓和买出后会分别支付生态链企业货款，从而保证生态链企业不会遇到流动性风险。

5、打造5G+AI+IoT“大中台”

在小米看来，市场上很多智能家电的通信和连接标准不统一，导致联网率和互通性都高。而小米通过为生态链打造MIoT基础设施，使不同生态链企业的各类IoT产品都以统一的标准接入小米的IoT平台，且设备间实现互联。

2019年的年报中，雷军明确了小米未来“5G+AI+IoT下一代超级互联网”的战略方向，并表示在未来5年将至少投入500亿元执行“All in AIoT”战略。

6、生态链企业间的价值共创

随着生态链企业数量的增加，它们之间也出现协同和资源共享。比如多家生态链企业通过集中采购的方式，以更好的价格和账期拿到某些零部件，供应商则通过规模化获利，实现共赢。生态链的各个兄弟之间也可以实现密切合作。例如华米（小米手环）与Yeelight这两家生态链企业通过共同开发和适配，联合推出了“优质睡眠套装”——当小米手环检测到用户睡着时，会自动关闭Yeelight的智能床头灯。热销的小米手环对Yeelight床头灯的销量拉动效用明显。

激进OR谨慎？小米生态链之困

尽管小米的生态链上已经有两千多个产品，成为了全球市场份额第一的消费物联网生态。但用户时常会对小米的边界感到模糊。尽管小米在运营中刻意区分“小米”和生态链企业的“米家”产品，外界还是认为小米什么都做，甚至有了“杂货铺”的戏称。

此外，一些生态链企业之间也开始出现一些“微妙”的竞争。特别是当某个热门产品很多家都争着想做时，如果处理不好这种竞争关系，就可能造成矛盾。对于此，小米目前还没有太好的解决方法。与此同时，小米“航母舰队”的核心——智能手机主业也面临着品牌形象和供应链的挑战，随着小米向高端手机市场进军，供应链上的不足可能成为其主业发展的桎梏。

面对种种挑战，小米和它的生态链舰队应该如何布局和应对？这或许是摆在雷军面前的一道难题。

案例点评

小米的故事，是一个典型的互联网公司切入传统行业，先通过扬长避短立足行业、再通过资源和能力整合建立供应链+生态圈，实现二次转型的故事。

在创业初期，小米将自身定位为“虚拟生产商”，这在当时是一个独辟蹊径的定位：做好自己擅长的与前端顾客的交互、洞察未被满足的功能性需求，在后端尽可能降低供应链复杂度，以最标准、成熟的方案完成代工生产，砍掉中间渠道、直连顾客。从供应链中省钱，这是支持小米前期高性价比的重要因素。

对于其后的消费物联网业务，面对市场中供需不确定性都比较高的特征，雷军给小米的“生态圈领导者”新定位同样巧妙：小米已经积累了一定的产品/供应链知识、能力和合作伙伴，与其只身涉险探路，不如用已有的这些资源来赋能众多创业公司——同样的“借力”思维。小米下一步要扮演好的角色，就是搭好平台、定好标准、完善合作规则，这是其“生态链”舰队能够持续航行的关键。我们希望本案例能帮助大家拓展对于供应链的思维：它不局限于传统的采购生产物流，而是用更广义的协同资源和能力来满足顾客需求。任何可持续的商业模式创新背后，这种思维的建立都是十分重要的。

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编辑：颜回