作者：胡赛雄 华为公司原全球技术服务部干部部长、后备干部系主任

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

在我看来，只有概念，没有实际内容和路径的管理学知识，对我们的管理实践帮助不大。所以，今天分享的题目是《危中有机——机会才是组织活力之源》，主要是分享一些我与企业互动当中得出的体会和思考。为什么要讲这个话题？我发现，很多企业学习考核体系、干部体系、组织活力等等，在内部搞得不亦乐乎，“家鸡打得团团转，野鸡打得满天飞”，所有的表面功夫都做了，但是公司却没有成长，业绩也没有提升。这种管理有意义吗？所以，企业还是要抓住“牛鼻子”，找到组织活力的“牛鼻子”在哪里。

我认为企业的持续成长需要机会，机会分两种：一种是战略性机会，一种是战术性机会。不论组织怎样发展，最终不外乎这样两个机会。企业一定要分清楚两种机会的不同特点。比如，战略性机会的特点是什么？它可能是基于未来的，是别人暂时还没有进入的领域，这个市场很空旷，还不够拥挤。这样的机会从哪里来？往往是企业自己创造出来的。自己创造的机会，企业自然就具有先发优势。

而战术性机会是一种在大的机会已经存在的情况下，因为你拥有更多的资源驱动，从而占领了某一个市场的战术机会点。在这个战术机会点上，企业只需要配置优势的资源就可以了。这两种机会的不同之处在于，战术性机会的资源回报率可能会越来越低，因为我们是市场的跟随者，是“后进”者。如果我们一直在跟随，到最后有可能会陷入内卷，很多企业的内卷就是这样产生的。当别人已经把这个市场培育了出来，大家都在跟，跟的人多了，市场空间没有变，当然会形成内卷。而战略性机会则不然。它可能是我们重新开辟的战场，其未来回报率的预期会比较高。当然，风险也会比较大。也就是说，风险大的领域，回报也相对较大，没有风险的位置，回报自然也有限。总之，机会就是企业发展的“根目录”，企业要追求组织活力，就一定要找到“根目录”，找不到这个“根目录”，企业的很多活动都是无用功。

人才发展也是同样的道理。大部分企业的人才发展方案是无效的，为什么呢？还是因为没有抓住“牛鼻子”，没有抓住企业的成长。华为的人才发展方案为什么会有效？我认为就在于一点：“根目录”，也就是事业成长的机会。我们不妨想一想，年轻人要向上发展，但一些关键岗位早已被那些经验丰富的前辈占据了，哪有什么岗位来供你发展？也就是说，当你从来都没机会坐到驾驶舱里面去时，你怎么能成为老司机呢？而坐在岗位上的人，面对一些即将对自己造成威胁的“后起之秀”，大部分人的选择都是排斥。所以，很多企业在建设所谓的人才发展体系的时候，不能站在心理学的角度考虑问题，就只能做一些“娱乐老板”的假招式。那么，在什么情况下，年轻人才能有机会？业绩翻一番，出现了大量的空缺岗位。它带来的结果是，萝卜快了不洗泥，不管下面的年轻人有没有能力，先提升上岗。在现实当中，很多人就是这样干上来的。这里面的逻辑是，首先要有人干，之后发现不行，再调整。所以，人才的发展，事实上就是在实践当中不断地在新岗位上适应、历练，再通过不断地筛选，大浪淘沙般地淘出人才，这根本就不是哪一个机构培养出来的结果。所以我们一定要认识到机会的重要性，只有在机会当中，组织才有活力，人才才有成长。在为一些企业做辅导的时候，我也是强调，首要目标是成长。不能只是针对某一个具体管理项目、不管成长、只管过程的企业咨询。以器官移植为例。器官移植首先是器官配型，一家企业的基因是什么？当我们为这样的基因移植了华为的“器官”，即便器官非常健康，不配型也会器官坏死。所以，做企业咨询是一个系统工程，单纯地为局部项目做咨询，大部分情况下是无效的。所以，要想学好管理，一定要打通企业经营的底层逻辑。如果不能学习到这样的底层逻辑，只懂战略，只懂组织，只懂人才，只懂激励，大家都是某一个模块的高手，但都不是系统专家，各个模块彼此没有关系，生产力从何而来？关系才是生产力。因此，一定要找到各模块之间的关系。之后，哪个地方有问题，才能有的放矢地着手调节，并且能够预知调节过程对系统各方造成的影响。

评判一个大的机会，往往有一些规律性的判据，如果能抓住这几个判据，企业就可以对自身的业务进行分析：第一，从产业的成长生态角度衡量。大的产业发展机会，才能孵化大的企业。华为是这样，宁德时代也是这样。大的产业政策下，企业即便犯一些错误，都能够被产业的成长所消化。企业如果没有一个产业发展的成长性为企业背书，企业就很难消化自己犯的错误。第二，如果没有大的产业政策，那就要看是不是一个大市场，没有大市场，就是螺蛳壳里做道场，企业很难有大的作为。第三，唯一性。如果没有唯一性，企业就很容易陷入内卷。今天走访了一家企业，它就有唯一性，且处于一个大的市场当中，它可以把客户的总体拥有成本下降20%-30%，在房地产行业飞速发展的时代，降成本是不是他们的迫切需求？不一定，但是现在，它已经变成了刚需。

• 01.危机对任何企业来说都是公平的

今天很多企业出现了问题，其中，比较典型的有三大类。

第一类，流量递减，企业还在，客户却没了。企业必须创造客户，企业最担忧的事情是，门前冷落鞍马稀。如果失去了客户，我们还做什么生意？所以，这是当下企业最大的痛点之一。那么，为什么会失去客户？现在，有很多领域形成了头部企业通吃的局面。比如新能源领域的头部企业，它的国内市场占有率几乎达到了40%-50%。这么大的市场份额，相当于蛋糕的一半都被它拿走了。而其他企业只能瓜分剩下的一半，当然就很激烈。除此之外，还有一种现象，就是平台企业通吃。我们知道，以前的商场和超市的经营有多活跃？但是经过平台企业的冲击，那些大的商场已经明显衰落了，大量商铺的门前都空空荡荡。原因何在？恰恰在于头部通吃、平台通吃。很多企业还深陷在传统的思维当中，纷纷涌到那些传统的生意里面去，而里面早已拥挤不堪，大家就只能内卷，甚至被残酷地挤出局。最终一些企业只能把厂房出租，或干脆变成了物业公司。

第二类，供应中断。比如芯片。前段时间，汽车行业的生产受到芯片断供的影响比较严重。企业要自问，平时所做的供应链管理，到底是被动的，还是主动的？一家企业今年上半年实现了充足的利润，原因是什么？它去年储备了大量的原材料，这个原材料在今年行情大涨。而现在的行情是，原材料的价格已经从最高点开始回落。他们通过管理供应链实现了利润，比直接做产品赚的多。所以我认为，企业不见得一定要通过产品来实现利润，还需要有全方位的思考。如何能从各个环节争取盈利空间？怎样能够防止供应链突然中断？我们讲管理——计划、组织、领导、控制，其中组织环节的核心是什么？一定要有预见性，没有预见性，各项组织工作都是被动的。企业一定要想到未来可能会发生的情况，要建立起各种各样的预案，不然，一旦某种特定的情况发生，问题也就会随之而来。

第三类，入不敷出。客户也在，供应链也还正常，但企业的现金流断了。现金流一断，就发不出工资，也付不了货款。所以，一个非常重要的要点就是，企业的盈利固然重要，但是比利润更重要的是现金流，如果现金流断裂，企业的大船就可能会搁浅。

以上是我看到的很多企业在经营过程中遇到的三个典型问题。如果不考虑这些事情，一浪过来，企业就可能起不来了。而在这些问题的背后，我们要对下面的思考进行思考：所有这些不确定的波动，包括社会的、政治的、市场的、客户的危机，对任何一家企业而言都是公平的，我们能遇到，别人也能遇到，外部的波动，种种困难和问题，恰恰是我们要共同面对的，而不能作为我们的业绩完不成的理由。企业外部的不连续性是企业发展过程当中必须要面对的一种必然。正是这种不确定性，也许才能为企业带来许多机会。企业必须学会在波动当中创造机会，在不确定中寻找确定性。

• 02.逢凶化吉的企业背后有何规律

很多企业要问自己一个问题，我们的产品能够满足客户的什么需求？痛点、甜点、痒点、高点……我们满足的是哪一种？如果不是聚焦客户的痛点，外部环境一波动，企业可能就会麻烦了。解决方案的本质是什么？我认为就是治愈。原则上企业给客户开的必须是“处方药”，而不能是“保健药”。如果我们卖的只是保健药，那用户只有在过得好的情况下才能买一点。比如市场上的穿戴设备是处方药还是保健药？它是典型的保健药。手机如果卖得很好，用户可以顺便买一块电子手表。但手机才是用户须臾离不了的设备，它就属于处方药。所以，企业做产品，尽量不要做痒点、甜点或高点，而是要做那种能够满足客户痛点的东西，或者把痒点和甜点变成痛点。

活的久的企业，都有一种逢凶化吉、不落入发展陷阱的特点。逢凶化吉的原因是什么？其背后有没有规律性？只有掌握了规律，找到应对一般规律的方法，我们学习的知识才有通用性。正是因为这样的原因，我认为，学习华为还是有难度的，也很难学成功。华为所有的方法论都来自对自身过往实践的总结。从实践当中总结出来的是知识，没有从实践当中分离出来的是经验。华为过往提炼出来知识能够指导华为未来的成功吗？不能。因为未来不是过去的延长线。既然华为自己都不能套用过去的成功经验，我们把它们拿过来指导自己公司的未来，能行吗？肯定也不行。企业在自己的过往实践当中，没有总结出来的方法论，就是我们自身的经验。这些经验能够指导我们未来持续成功吗？依然不行。经验是初级的知识，而知识是理性的、更深层的知识。华为的知识不能指导我们成功，我们自身的经验也不能指导我们自己，那企业怎么办？我认为，要实事求是。在面对新情况、新问题的时候，一定要创造新知识，不能僵化。生搬硬套华为的知识就是教条主义，盲目套用自己的经验就是经验主义。所以，企业既不能犯僵化的教条主义错误，也不能陷入经验主义的误区。在遇到新情况，碰到新问题的时候，要学会创造新知识，只有新知识才能指导我们的未来，这一点非常关键。

我认为管理就是调节原因变量，让时间的价值最大化。针对上面的情况，我们来分析一下其中可能的原因变量：

首先，是刚需还是保健？企业要开源，我们的产品解决方案是刚需还是保健？企业最好能够回答这个问题，要如何把保健性的产品变成刚需？这里面的关键在于，企业要想办法，要知道从哪里着手，使之发生变化。

第二，战略采购还是战术采购？如果企业的供应链发生了问题，就要自我审察，我们是战略采购，还是战术采购？后者基本是按照生产计划，按部就班地开展的采购业务，是将销售计划和供应链计划进行匹配的过程。还有一种采购是战略采购，它是保证供应链稳健的一种采购。对于风险，我们都需要学会未雨绸缪。如果企业事先没有预案，当“黑天鹅”事件出现，我们就会变得非常被动。

第三，是机会还是内卷？企业必须看清楚大的形势，到底是机会还是内卷？同质化的产品与服务必然形成内卷，如果它仍然有生存的空间，前提是在“太平洋里捕鱼”，彼此碰不着。如果这是一片狭窄的水域呢？大家就会打得很激烈。同质化的产品必然面对巨大的市场空间风险，比如新能源电池，不要看新能源汽车处在一个非常优质的赛道，但它也是非常内卷的。但是，新能源汽车为什么还能活下去？因为燃油车正不断释放出新的市场，如果没有这样的前提，相信死于竞争的企业会很多。

上述内容，无外乎归于一点，我们的管理体系必须构筑在生存底线的基础之上，因为企业发展的前提，首先是要活下去。企业的最低纲领和最高纲领其实都是三个字：活下去。

这就如同做人，人的一生要想把所有的机会都占住，其实并不现实。但是在一生当中，只要抓住一两次关键机会就够了。

当然，这里面始终有一个前提，即我们首先要活着。如果不活着，机会与我们无缘。企业首先要不追求赢，要追求不输。不输才是最安全的保证。不输的企业，一旦遇到机会，照样可以厚积薄发，重新滋润起来。如果能再次占住一个机会，我们就会活得更加滋润一些。做企业不要总是惦记着高光时刻。在我们的脑海中，有多少风头一时无两的企业，如今已经沦为笑谈？市场风云变幻，城头的大王旗换了又换，唯有低调、平平安安、顺风顺水的企业才能长治久安。企业的管理体系一定要建立在这样一个基础上面，这是我们的一个基本假设。

• 创造机会、引导消费是先驱者的座右铭

为大家分享一下华为的经历，它是如何在风浪中一步一步走下来、活下去的。大家都知道，20世纪90年代，华为从代理小型交换机开启了它的创业之路。那时候，代理小型交换机的毛利率很高，这就造成了竞争对手蜂拥而至的局面。如雨后春笋般，短时间内，深圳突然涌现了100多家小型交换机的代理商，彼此间形成了高度的内卷。过了大概两年的时间，这100家代理商中，有大部分都生存不下去了，华为也面临着非常艰难的选择。那时的华为，有历史知识可以借鉴吗？有现成的经验来指导未来吗？面对这样一种形势，华为必须要产生新的知识，并用新的知识来指导它自己。90年代的深圳，有两个诱惑，一个是股票，另一个是房地产，都能赚大钱、赚快钱。这时，到底是坚持赚“慢钱”，还是转型去赚快钱、热钱？当时，任正非判断，未来不再会是泡沫的时代，而会是一个知识的时代。如果企业继续构筑在泡沫之上，一旦泡沫破裂，企业也将随之瓦解。所以，他的思维就是，要把生存底线构筑在技术之上。华为开始转向交换机的产品创新，做模拟机。结果，模拟机出来的时候，数字交换机的时代来临了。所以，华为的研发投入全部打了水漂。我们看到今天成功的华为，会以为这是一家随时能够掌控未来的企业，事实上，没有人能看得清将来，更无法掌控它。华为后来的CC08交换机面世以后，华为才一炮打响。所以，对于创新投入而言，企业家的定力非常重要。这是华为早期创业的一些经历和经验，对于现在还在投入创新研发的企业而言，有较好的借鉴意义。所以，企业到底是构筑在泡沫之上，赚快钱，是投机？还是构筑在深层次的基础之上，去投资？回到华为，创新是成功了，但是在时间上已经落后于市场。当时，中国通信市场上总共有8种制式的机型(其中日本的NEC和富士通分别占据了两种制式)，它们分别来自7个国家，因此被称为“七国八制”。这意味着，我们国家通信行业的主流市场都已经被“列强”割据了。有人问，华为是在什么时候开始国际化的？显然，华为从创业之初就是一个国际化的公司，它从一出生就开始与西方公司同台竞技，只不过战场是在中国本土而已。这个时候，国家政策的春风吹过，“村村通工程”为华为开辟了新的战场。在中国，有广阔的农村市场，尽管他们的话务需求很低，但是电信基础设施也必须要铺进去。可以想见，这是一个利润不高的市场，西方公司不屑于竞争。这几乎是一个无人区，华为一扎进去就是好几年。这几年，华为人以日积月累、积少成多的精神，为企业掘得了第一桶金。但是，没有城市市场，华为永远都不可能真正得到大的发展。

华为从农村到城市，需要走差异化战略。具体地说，怎样才能实现差异化？原来的交换机采用的是C2C模式，是甲、乙两个电话终端通过交换机实现接续。而华为在原来的交换机平台上又做了一个业务平台，现在的114、119、120等，还有企业的“800”电话，都是由这个业务平台提供服务的。这是一个2B的业务，华为据此就实现了差异化。而且，华为也不再称它为交换机，而是叫商业网什么的，因为它满足了客户的商业需求。正是通过商业网的解决方案，华为撬开了城市市场。到1999年，华为做到了中国市场的第一名。在商业网之后，还有一个边际网。在2G领域，华为差不多赶了个末班车。华为发现，在城乡结合部，打电话容易掉线。华为于是找到了生存机会，推出了基于城乡接合部的通信解决方案，把那些GSM网络覆盖不到的地方占领了，这就是边际网。这说明，我们要为客户创造价值，寻找客户端的场景就变得非常关键。经常听到有人讲，要从客户中来，到客户中去，我就问，从客户的哪里来？到客户的哪里去？真正的从客户中来，到客户中去，就是要分析客户的价值链，分析他的业务流，分析他的KPI，要从这些方面寻找他的痛点。就像中医通过触摸人的经络来寻找痛点一样。找到了痛点、疏通了经络，就是在为他创造价值。所以，企业要从客户业务流的场景中来，到客户业务流的场景中去。客户永远是为特定的场景选择买单。华为就是通过为城乡结合部的通信问题提供解决方案一举打开了市场。这里面有什么深奥吗？并没有。

再来看2000年。在网络建设的高峰时期，下来可能就是业务的平稳期，华为在高峰期建立起来的能力，就需要找市场来消化。华为选择“出海”打粮食，前提是中国市场必须是粮仓。家有粮仓，心里不慌，这是所有企业开发新市场、新业务的基本要求。华为从1997年海外试水，用了相当长时间才开始见到效益，十年磨一剑，没有粮仓，谁能坚持这么久？顺便展开一下。很多企业花了很大的精力建设组织能力。组织能力真的是设计出来的吗？有哪一个公司能设计出组织能力来？组织能力其实都是磨合出来的，都是在外部目标的牵引下，各个齿轮与齿轮之间磨合形成的系统能力。这个能力是设计不出来的，因为没有人能够想象得到，过程当中会发生什么样的情况。

在2003年左右，全球互联网泡沫破裂，IT行业走进了寒冬。当年，华为依然是增长的，但这是一个微不足道的增长幅度增长停滞，如何为全体员工树立信心？华为首先把电气业务卖给了爱默生，断臂求生，换来了65亿现金。到2004年，华为终于挺过来了，走出来IT寒冬，因为华为在2000年将大量员工派驻海外，到2004年海外业务大幅提升这就是公司未雨绸缪的结果。从这里我们可以总结出，企业未来的利润，一定源于今天做对了事情；而今天的利润，也一定是过去做对了事情。企业一定要有这种时空思维。

2008年之前，华为基本上只有“一驾马车”，因为它处于一个足够的市场空间之内，而且也恰逢一个超长的风口期，所以，华为可谓国内、海外遍地开花，不急于培植第二曲线。当2008年金融危机到来，国家投入了4万亿，以及三张3G牌照的发放，华为很快又实现了大幅度的增长。对华为而言，所谓的“危”，其实正是“机”。与此同时，华为运营商、消费者BG和企业网“三驾马车”开始并驾齐驱。还有一些小型BU，被华为整合在一起，成了另一架隐形的“马车”，这些小的BU，会根据公司需要考虑发展规模。事实上，为了备战3G业务，华为早在2000年即已招聘了5000名大学生。但是，年年备战，年年落空，3G牌照迟迟不发，这是华为所面对的不确定性。事实上华为的3G业务是从海外先发展起来的，然后才开始转战国内市场，是把能力先储备到了海外。

随着美国的强力打压，华为现在成立很多行业军团，单纯靠以前的产品或功能模块组合，根本无法植入客户的业务深层。简单地把自己的产品或功能模块组合当成解决方案，是一些企业的惯常做法，但它确实难以达成企业的市场预期。真正的解决方案一定是有特定业务场景的，不针对特定业务场景，就不可能定义真正的解决方案。2021年4季度，华为接二连三成立行业军团，把各类专家汇聚到一个部门，着力解决长期以来企业BG对行业认知比较浅层、不能深度触及行业痛点和输出有厚度的行业解决方案的问题。我们知道，华为5G技术世界领先，但受大的国际政治环境影响，5G在全球市场拓展受限，B2C业务受芯片供给影响，业绩也出现了严重下滑。在这种双重打击下，开拓新的收入来源，就显得无比重要，而大力发展企业业务，就成了华为最现实的选择。华为寄望行业军团能够打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多产粮食。在企业数字化大潮下，行业军团将华为ICT、云计算、AI等和行业有机结合，一旦获得巨大成功，其经验就可以大规模复制，并拉动5G流量大规模消费。一般消费者对5G的消费贡献是非常小的，5G最大的消费主体是各行业企业客户，打通行业，其实也是打通运营商下游的客户需求，从而扩大运营商对5G网络规模扩容的需求，所以打通行业客户也可以说是一石多鸟。行业军团在华为是一个新生事物，华为历史上的变革，基本上是针对特定领域的变革，行业军团则是华为面向ICT市场、面向未来的一次重大变革，涉及代表处、地区部、BG、解决方案销售、研发、交付等诸多领域，通过拉通研发与客户端的业务场景，开展解决方案创新，而不是现有产品与合作伙伴产品的简单组合。行业军团变革华为没有历史经验可以参照，不可能像华为几大事业群BG（Business Group）一样，对行业军团预设管控，华为一贯的做法是采用“赛马”机制，鼓励他们以结果为导向，闯出一条新路来。

任正非说，创造机会、引导消费是先驱者的座右铭，寻找机会，抓住机会是后进者的名言。我认为这句话在很长一段时间内都不会过时。创造出来的机会一定是未来时，不是现在时和过去时。我们要构建未来时，因为过去和今天已经发生，所有的努力都只能瞄准未来。谁能赢得未来，谁就能获得未来的持续成功。这个世界其实是一个不断被定义的世界，如果不能定义他人的未来，我们就会被他人定义，也就只能落入他人的“局”中。反之，如果我们能够定义他人的未来，他们就将成为我们的“局”中人。所谓生态思维，我认为本质是“做局”。另外，企业内部的组织活力，一定是被外部的目标牵引出来的。没有目标方向，组织变革就是瞎折腾。因为所有的组织变革一定是有清晰指向的，它是一个矢量，不是一个标量。比如，华为从农村到城市，当时的诉求是什么？企业发展到一定的规模之后，与创业初期有很大的不同。初创企业焦点一定要放在创造市场和创造客户的上面，尽量不要在内部折腾管理。要把资源分配给机会，而不能是分配给内部的问题。套用网络上的热词，不作，就不会死。

我把企业管理分为三阶段，第一阶段应当是台式机模式，老板就是CPU，其他人都是执行机构。第二阶段是局域网模式，是把老板和创始人团队的智慧串并联起来。第三阶段是云计算模式。当企业做到足够大的体量之后，才会进入云计算阶段，需要分布式管理。比如，当华为进入城市之后，其市场的复杂度、产品的复杂度，以及客户的地位等诸多方面都发生了很大的变化。至此，华为才开始从多方面入手加强管理。

第一，原来在农村打天下的干部的能力相对单一，企业不会等待干部成长， 因此，华为在1996年组织了一次“干部能上能下”的大会，一次性调整了30%左右的市场干部。延展到中国很多企业选择的“家文化”。企业发展到一定规模，一定不能提倡家文化，因为大家不是来共情的，而是以共利为基础——金钱才是这个世界上最纯洁的关系。第二，出台了《基本法》。我认为《基本法》的本质是“削藩”，企业发展不能搞成山头林立，行不成合力。《基本法》内容正确与否倒是其次，统一思想才是重中之重。华为还开始了IPD流程变革，这是很多企业学华为的一个重要方向。IPD是集成产品开发，适用于复杂的工业设备。要注意，快消品未必适宜做IPD变革。华为每年的研发投资是总销售额的10%以上， IPD变革的目的，说到底是要保证公司的研发投资，要把知识资产沉淀到组织当中来，不能光投资，不收割。所以，IPD并不是一个简单的流程建设，它是要把人的大脑中的隐性知识拿出来，成为企业的知识资产，不能只投资不收割。对变革目标的坚持很重要。针对IPD变革，任总专门在《管理优化》报上发表文章，提出要削足适履，全面学习IBM，进行了思想发动，从而为IPD变革清除了障碍。

在IT行业普遍遭遇寒冬的时候，华为在2004年组织了干部标准的讨论。为什么“冬天”一来，一些干部就流失了呢？大家开始反思，是不是选拔标准出问题了？这个讨论和探索过程，其实一直到2012年。我们到底需要的什么样的干部？其标准应该是什么样的？这个问题其实不容易回答。华为也走了不少弯路，华为后来总结出来的选拔干部的逻辑，就是要基于当前和未来可持续的业绩结果。首先要看干部在原岗位上的业绩。原来的业绩高低，就是能力最好的证明。但既往的业绩，还不能证明他在新的岗位上也能有突出表现，所以，还是要有一个标准，来证明他能够适应新的岗位。他有没有相关工作经验？如果我们要招聘一名司机，他有多少里程经验，是否曾在特殊条件下驾驶，是否处理过与驾驶有关的特殊情况等等。有一些典型场景的经验，就可以说明他具备老司机的可能性。当我们要把一个人放在一个更高级别的位置上，他最核心的能力是什么呢？也要找到一些典型的场景，比如先到一个亏损的业务板块主持工作，如果能扭亏为盈，就可以检验他有没有能力。但仅有成功的经验是不够的，它只能证明干部可能有能力，他还没有坐到更高级别的位置上去。到了新岗位，通过新岗位上的业绩，才能进一步证明他有没有新岗位上的能力。在这个基础上，我们再加上两个边界条件，一个是品德，干部要有底线，这样才能“行稳”；还有一个是价值观，要与公司志同道合，这样才能“致远”。。这两个边界条件好比是一个护栏，防止大家走偏，中间是不断通关和产生业绩的过程，尽量通过自然选择，而不是靠人为选择，来筛选人才，简单直接。

自2012年起，华为在全业务领域超越了爱立信，华为一下子从原来的跟随者，变成了领导者。作为跟随者，是大树底下好乘凉，总体上不容易走偏。这里面存在一个规律，如果我们是行业里面的小弟，要想发展得好，且沉没成本和机会成本都不高，最好的方式就是盯紧这个行业的老大，跟在它后面学习。但如果我们已经变成行业第二了，就一定不要再去学老大了，否则，我们永远不能超越他，我们自身需要产生很多管理的方法论。

• 04.资源分配给机会，增长“破圈”六法

一、把资源分配给机会，而不是问题

1、变革是常态，驾驭机会的前提是必须学会驾驭动态的组织。

大家一定要认识到，企业一定不会是一招鲜吃遍天的，不能用静止思维，变革是一种常态。市场的波动、环境的波动、客户需求的波动都是必然，我们务必要有这种心理准备。所以，非常重要的一点是，要能够驾驭一个动态的组织。很多企业只能驾驭静态组织，所以内部死气沉沉，但这样的组织又怎能应对外部的变化呢？要给大家多一些尝试，不妨根据需要，折腾一下，因为组织一旦沉淀下来，再想把它激活，何其难也？就像在冰天雪地里冷启动汽车一样，是不是很难？而当汽车一直处于怠速状态时，调整起来就会很快。所以，我们的组织不妨经常折腾一下，当然，要围绕机会和挑战来折腾，不能瞎折腾。要想出一种方式，不要让大家处于一种稳态当中，要处在敏态。

2、一个企业是否重视管理，关键看有没有常态化的管理预算。

企业是否重视管理，不是靠老板自我的评价。没有人认为自己不重视管理。但是，还是要有数字指标来衡量。企业有没有固定的管理预算？包括我们的管理变革，以及有关管理的研讨与学习等等。所以，我认为，一家企业如果没有在管理上投入相应的资源，很难说它是重视管理的。

3、“伪高管”不是高管的错，没有常态化的管理实践是主因。

有人说，很多高管是伪高管。伪高管是高管的错吗？我认为不是。实践是检验真理的唯一标准。如果这个企业没有管理的实践，就不可能存在训练有素的高管。比如，我们是否做了战略规划？为什么一些老板认为公司有战略规划，但下面的人却认为没有？因为所谓的战略规划只存在于老板的头脑当中，或者说，它充其量只能是一种战略思想，根本不能称为战略规划。战略规划一定是经过上下研讨，并形成共识的，它既要有过程，也要有具体的“结论”，否则不能称为战略规划。所以，为什么很多工作协同起来那么困难？为什么大家不能工作互锁？就是因为企业缺少一个业务研讨和管理共识的过程。华为每一年的战略规划都要从4月初一直讨论到9月底，前后大概要经历半年的时间。在这个过程中，各个体系、各个部门之间要不断讨论，最终达成战略共识。只有经历这样的过程，才会产生一批真正的有管理实践经验的管理干部，才不会使高管都变成伪高管。伪高管并不是干部的错，而是因为公司缺少相应的管理投入和管理实践。

4、管理聚焦机会和挑战，从业务到管理，不要从管理到业务。

同时，管理还是要尽量从业务到管理，不要从管理到业务，要由外向内想问题，而不是从内向外的思考，管理需求来源于外部真正的机会和挑战。

二、创造机会容易忽略的重要方法

关于创造机会，我还有一些心得，它们可能来自华为，也可能来自我所接触的一些企业。

1、时间。与客户一起，要用未来牵引现在。因为在同一个时间点，我们想到的，其实别人也想到了。大部分的人的聪明程度都相差无几，我们也未必比别人更加有智慧。但是，如果能把时间轴拉长，未来的某个地方，能够想到的人就会大大减少，这就为我们赢得了未来发展的机会和空间。

2、溢价。高管有多少时间跟客户在一起？如果我们每天谈创新，但是却不肯见客户，就只能是坐在办公室里瞎指挥。机会是用时间泡出来的。华为有一个规定，每个月有一段时间，高管原则上不允许开会，必须要出差见客户。华为通过制度，把时间安排固化了下来。否则，高管们沉浸在文山会海当中，企业怎么能够有创新，怎么能够有机会？任何创新都是在边界上触发的。所以，要把大量的时间想方设法用于客户端，特别是高层管理者。我们要倾听客户。很多企业从心底排斥客户给我们挑毛病、提意见，其实，真正以客户为中心的企业，一定会到前线去，开放创面、接受挑剔。任何一个客户投诉，任何一次来自客户的挑剔，其背后都潜藏着一个未被满足的需求，而客户的需求不恰恰正是我们的机会吗？总是在老客户那里自夸，其实就是在错失新的机会。

3、代入。要让客户有代入感。有一家企业，通过自动化设备，仿真人微整形后的样子。面对这样一张焕然一新的面孔，客户会有很强的代入感。他会想，如果我变得这样美丽，会产生多少回头率？所以企业要思考，如何让一些无形的东西变得有形。

4、管控。要防止只设定目标、不管控目标的情况。一家企业每年设计100亿的目标，结果每年都只能完成五六十亿，原因是什么？目标管理实质是一个“漏斗”，如果定下了100亿的目标，可能需要300亿的项目线索，同时可能要有1000亿的市场支撑。企业务必要用漏斗思维进行目标管理，如果失去了其中的一个项目，就必须保证其他项目能够落地，东方不亮西方亮，能保证局部波动不影响全面经营结果的实现。这才是有效的管控，才能保证结果，否则，目标管理就是虚空。

三、增长如何“破圈”

1、难的方向。我们要找到一些难的方向，为什么？改革开放已经40年，容易的事情，大家都已经做完了。突破增长必须“破圈”，破圈的方向之一，就是寻找到那些艰难的方向。比如机场和干线电网的电气设备、工业软件等等，目前都被西方的企业把持着。我们为什么不能去攻克这些有难度的方向？

2、替代方向。西方公司的产品，能不能用我们自己的产品替代？杭州一家企业，在替代方面就做得非常好，把人家过了专利保护期的东西拿过来，然后生产一些完全可以替代的产品。通过这样的方法，实现了非常好的毛利率。

3、跟随方向。西方公司的特点是追求利润的最大化。所以，我们在行业里也要注意，凡是西方公司还在拼命投入的方向，其实是完全可以跟随投入的。因为他们关注的方向，往往是利润还很可观的领域。反之，如果西方公司都避之不及，我们也要慎重行事。

4、整合方向。整合包括上下游，包括横向、纵向的联合。企业要考虑，怎样通过整合产生一些新的机会，而不仅仅只是从单一的点上，从一些非常细分的方向找小切口。

四、关于战略的一些思考

接下来，我总结一下关于战略的思考。我认为，90%以上的企业都没有战略，不要以为我们有战略规划就有了战略，而是要反躬自问，这是不是一个真正的战略？我们要有三个追问：

1、生态位。我们的企业处于什么样的生态位之上？如果不能找到一个优势生态位，不能实现与他人的错位竞争，彼此之间不能形成互补，那不就要陷入内卷吗？很少有企业追问自己的生态位，但我们所有的战略规划，其重中之重，就是找到自己的生态位。

2、核心能力。我们的核心能力是什么？这是很多企业未曾追问过的问题。这就相当于马上要上场比武，你却不知道自己会什么武功。所以，企业必须要了解自己的核心能力。我认为，华为有那么多业务，其核心能力就是IT和CT的整合、融合。每一个企业都要围绕着自身的核心能力成长。找生态位，就是要活在竞争对手的认知之外。在对方完全能够算计和掌握的位置，企业怎样才能活下去呢？有人说，知己知彼，百战不殆，这其实是错的。正确的是，出其不意，百战不殆。怎样才能出其不意？就是出现在别人没有算计到的地方。而核心能力是，一定要活在自己的认知范围之内，赚自己认知范围内的钱，赚自己核心能力的红利。不要用自己的短处竞争别人的长处。

3、企业基因。我们企业的基因是什么？不能选择与这一基因不相干的领域。俗话说，是什么命赚什么钱，不要异想天开。

五、给企业的建议：机会牵引下的系统建设

在战略选择正确的情况下，我认为还存在这样几个问题。

1、确保粮仓，要敢赢。敢赢的前提是敢输，希望大家能以生存为底线，捂紧自己的口袋。

2、打造敏态组织，即赋能。不要让组织处于稳态当中，而是要形成敏态，才会成就一个好组织。在这样的好组织当中，每个人都在“做功”。

3、正能量场效应，即企业有精神。我们要营造一个场，不要让大家的心中的火逐渐熄灭。士气低落的损失大于其他一切损失。每一位员工都是冷冰冰的，企业怎么会有前途？所以，一定要用我们身上的光和热，感化、激励和带动我们的员工。

4、打造领导力，即使能。领导力就是发动群众干难事。在干难事的过程中要注意，不能强调赏罚分明。干难事，就意味着可能犯错误，而赏罚分明的结果是大家都不愿意去干难的事情，因为干容易的事情更容易成功。所以，赏罚分明是不对的，它会影响我们取得更大的成就。

5、重要管理的作用，即杠杆效应。管理要做到有效，就是在发挥管理的杠杆作用。打蛇就要打七寸，如果打不到，尽管做了很多的管理，其结果也是无效的。

编辑：凌墨