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亨利·明茨伯格是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。中国人民大学商学院的高端特色项目CMPM+项目（中国实践管理领袖教育项目），即发源于明茨伯格教授创办的IMPM项目（国际实践管理硕士项目），以发展管理教育、用合适的方式培养合适的人为使命，立足中国国情，贯通东西方管理思想，注重管理实践，致力于培养有思想的组织领袖。

【文末了解人大商学院CMPM+项目】

管理不是某一件事，而是所有的事，包括控制、行动、处理、思考、领导以及决策等等。显然，管理者需要做方方面面的工作，扮演着多种角色。那我们需要怎样的管理者呢？

明茨伯格将部分置于整体的“管理模型”表明，我们不需要以人为导向、以信息为导向或以行动为导向的管理者，我们需要在这三个层面上运行管理的管理者。

在讨论管理者实际上做了什么的时候，那些所谓的管理大师中的大多数人没有把这份工作当作一个整体来看，而是看到了管理工作中不同的成分。

我将在三个层面，即信息、人员和行动来描述管理工作，以及会提出一种将部分置于整体的管理模式。

01

一次扮演好一个角色

假如你希望成为管理大师，就聚焦在管理工作的一个方面而不要考虑其他方面。

亨利·法约尔把管理看成控制，而汤姆·彼得斯视其为行动。当然，华尔街的经理人则在“做生意”。迈克尔·波特将管理等同于思考，特别是分析。像沃伦·本尼斯之类的其他“大师”则将管理工作说成是领导，并据此在管理学界建立声誉。赫伯特·西蒙将管理描述成决策。

上述每一个看法都是错误的，原因是它们都正确。

管理不是它们中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是要把它们融为一体。如果去除了这些元素中的任何一项，你就很难完整地履行管理工作。

这些管理大师由于把注意力集中在管理工作的一方面而忽略了其他方面。这样其实并没有扩大而是缩小了我们对管理工作的认知范畴。

除了上述管理大师们的看法以外，在学术界还有一种对管理工作的描述：他们认为管理者就是要扮演多种角色。这一观点的优点在于这些角色清单列得很全面，但这一学派将管理工作的元素拆分开来看，而没有将其组合在一起。管理因此被摔成碎片而散落一地。

多年以前，我试图将所有这些碎片黏在一起并形成一个组合的模型。

▲管理模型

02

管理模型概述

该模型揭示了管理者的工作范畴：部门之间、组织内部、组织外部以及与组织有关的部分，如客户、政府官员等。

管理的首要目的在于确保本组织能实现其基本的目标和功能。这个目标可以是销售产品，也可以是关爱养老院的老人。为此需要采取行动，管理者有时需要亲力亲为。

然而，更常见的情况是管理者向后退了一两步，他们通过指导、动员、构建团队、强化文化等手段鼓励他人采取行动。或者他们使用信息来引导他人行动：给销售团队确定指标、分享某个客户的信息等。

在我观察的过程中，我看到霍克斯·黑德电影公司的老板卡萝尔·哈斯拉姆在三个层面开展自己的工作：

●在行动层面上，她正深入参与拍摄新电影的项目，她正在做生意；

●在人员层面上，她维护广泛的关系渠道以便能够推进项目，建立电影拍摄团队来实施项目；

●在信息层面上，她整天都在收集和发布创意、数据、建议和其他信息。

每个层面都存在两个职责：

●在信息层面上，管理者进行交流沟通（全方位）和掌控（内部）；

●在人员层面上，他们统领员工（内部）和维护关系（对外）；

●在行动层面上，他们做事（对内）和处理事务（外部）。

模型还显示管理者要制订计划（构思战略、确定优先事项）和安排事务（自己的时间）。

我们先依次讨论模型的各个方面，然后再对模型进行总结。

03

制订计划和时间安排

制订计划是指管理者通过关注问题、制定策略来确立目标，是为在组织里工作的所有人确立工作内容。相较于管理者的职业（实际所做的工作），阿兰·诺埃尔把这项工作称为管理者应该全神贯注来做的事情。

时间安排是所有管理者重点关注的：他们的议事日程表不可避免地受到很多人的关注。

半个多世纪以前，苏内·卡尔森注意到管理者如何“成为了其议事日程的奴隶——他们患上了一种‘日程综合征’”。时间安排使工作有了框架，让管理者确认自己想做的事。通过时间安排，管理者能够获得工作的自由度。

此外，管理者的时间安排会对组织中的其他人产生巨大影响。凡是进入管理者议事日程的工作，都会被解读成为组织里的重要事情。

事实上，当管理者制定时间表时，他们不仅调配了自己的时间，也调配了那些向他请示报告的下属的时间。

时间安排等同于彼得斯和沃特曼所说的“时间模块”，即将管理者关注的事情分解成明确的任务，在具体的时间段里完成。

当然，问题是如何将原先分解的任务重新组合起来。这正是计划发挥作用的地方：如果清晰的话，计划可以起到磁铁的作用，将不同的模块吸引到一起，组成连贯的整体。

04

信息层面

利用信息来管理意味着从管理的终极目标后退两步：信息经过管理者处理后，用来引导他人采取必要的行动。

换句话说，在这个层面上，管理者既不直接关注人，也不关注行动，而是通过关注信息，用间接的方式来完成工作。

在过去的半个多世纪里，这已经主宰了人们对管理的看法。由于当前人们对“利润”和“股东价值”的痴迷，这种观点再次盛行。两者都鼓励分离的、本质上为信息驱动的管理方法。

有两种管理角色和信息层面的管理有关，一个称为交流沟通，即推动信息在所有的管理者之间流通；另一个名为掌控，即驱动组织内部的行动。

1、组织内部的全方位交流沟通

观察任何一位管理者，有一件事情是显而易见的：他们把大部分时间都花在了交流沟通上，也就是说专门收集和传播信息，而没有处理信息。研究表明，管理者花费了约一半的时间来做这些工作。

交流沟通的角色主要包括以下几种：

管理者是信息监控人

管理者努力获取一切能够获取的有用信息。这些信息涉及有关内部运行、外部事件、趋势分析，以及一切其他的事情。他们还会通过自己构筑的社交网络渠道获得大量的此类信息。

管理者是信息传播者

管理者的大部分信息都传播给了组织里的其他人。管理者像蜜蜂一样交叉授粉。

管理者是发言人

管理者还要将消息传递给客户、供货商和政府官员。作为组织的发言人，管理者对外代表了组织，代表组织对不同的公众群体讲话；宣讲其业务；在公共论坛上传播公司的专业知识；让外部利益相关者及时了解公司的业务进展情况。

综上所述，管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。

2、组织内部的管控

管理者使用信息的直接作用之一就是“掌控”，即指导员工的行为。

20世纪的大部分时间里，人们都认为“管理”几乎是“掌控”的代名词。运用正式权力，掌控组织运行确实是管理工作的重要组成部分。在管理界，这意味着确保人们完成工作。

管理需要掌控，但诀窍是避免被它俘虏，不要让它主宰管理工作。

将决策看成是设计

管理者设计工作，即要设计项目、结构和系统，目的在于引导下属的行为。

哈佛大学商学院的罗伯特·西蒙在其研究中发现，企业首席执行官往往选择某一个逻辑（如利润计划）并且使之成为其运用掌控的关键因素。

将决策看成任务安排

管理者发现必须完成某件工作，但是他会将具体的决定权和执行权下放给组织里的其他人。

将决策看成授权

在这种情况下，决策简化成了传递对他人决策的判断将决策看成资源分配。

管理者花时间进行资源分配，如资金、材料、设备以及他人的工作。他们还可以通过规划自己的时间、设计组织结构来影响组织内他人分配时间的方式，来达到此目的。

请注意为了达到控制的目的，将某物当成“资源”就等同于视它为信息。所以“分配资源”就是以控制的角色在管理信息层面进行操作。

实际上，把员工当成“人力资源”，就意味着他们好像是信息一样：人被看成企业所需要的资源。

将决策看成设定目标

最后，设定目标已经越来越成为控制的形式，而且日益流行。目标管理“是更为人熟悉的名称。目标设定，即为人们规定指标：增加10%的销售额”或“降低20%的成本”。

每当管理者不知道该干什么时，十有八九会驱动自己的下属去工作，这其中包含着大量所谓的战略规划，这样做常常将战略流程简化成了“数字运算”练习。“增加10%的销售额”并不是一种谋略。

管理者必须学习超越数字指标，深入组织进行管理。换句话说，有些目标是好的，但仅靠目标设定进行管理是远远不够的。

每一个管理者肯定需要在信息层面管理，但还需要在人员层面和行动层面进行管理。

3、领导组织内部人员

当专家成为管理者时，最大的转变是从“我”变成了“我们”。然而，他们很快就意识到“正式的权威是非常有限的权力资源”。成为管理者后，“就得更加依赖别人来成就事情”。

现在我们谈谈领导的角色吧。

我认为我们需要将领导力看成管理的必要组成部分。管理者用三种方式来发挥领导能力：对个人（一对一）、对团队和对部门或整个组织（就其文化而言）。

领导意味着激发个人活力

管理者花费大量的时间说服、支持和鼓励个人。也许用另一种方式表达最贴切：在担任领导者时，管理者有助于激发人们自身的潜力。

引用某位首席执行官的话：

领导意味着帮助开发人的潜力

管理者还要辅导、训练、指导、教育、培养员工。总而言之，他要帮助培养组织内部的个人。这么多的职责标签恰恰说明这方面的领导权受到人们极大关注。

但是发展的责任被定义为管理者帮助人们发展自己是最恰当的。领导意味着构建和维护团队。

在团队层次上，管理者在构建和维护团队方面发挥着关键作用。构建团队包括团结个人形成合作群体，解决这些群体间以及内部成员的冲突，从而使他们能够更有效地开展工作。

领导意味着帮助建立和强化文化

在整个组织中，通常相对于组织的首席执行官而言，管理者在建立和强化文化方面起着重要的作用。

文化的目的在于集体发挥领导职责，使得个人和群体能够集体行动。通过将个人的利益和集体利益协调一致起来，调动人们的最佳工作状态。

相对于作为一种掌控形式的决策，文化是作为一种领导形式来塑造决策的。除了是组织的信息中枢以外，管理者还可以被描述成组织文化的能量中心。

一个组织的文化也许难以建立和改进，这需要多年的时间。如果疏于管理，组织文化很容易被摧毁。

在我的研究中，我发现成功的组织管理者将维护文化当成是至关重要的事情。

4、联系组织外部人员

还是在人员层面，和外部人员进行联系的方式和领导者关注内部的方式类似：焦点集中在管理者与组织外的个人和群体保持的人际关系网上。

对外联系并没有得到人们的重视。这一点令人费解，尤其考虑现在很流行的联盟、合资企业和其他形式的合作关系时，更是如此。

管理者联系的对象有客户、供货商、合伙人、公职人员、工会组织者、其他人以及自己组织内部的流水线员工。管理者联系角色的模型见下图。

▲联系模式

联系意味着建立人际关系网

人际关系网无处不在，几乎所有的管理者都花费了大量的时间构建和外部联系的关系网以及内部支持者联盟网络。

联系意味着代表组织出场

对外界而言，管理者发挥了名义首脑的作用，正式对外界代表自己的组织联系意味着传递信息和说服别人。

管理者运用自己的关系网为自己的组织获取支持。这意味着在信息层面上将信息传达给适当的局外人。

例如，告诉学校附近的老奶奶注意毒品贩子；或者也可以在人员层面上捍卫本组织的需求、宣传组织的业务、推荐产品，以及直截了当地推广组织的理念来达到目的。

联系意味着传递信息

联系是双向通道：管理者将自己组织的影响力宣传出去，同时成了希望将信息传播进入组织内部的人的目标，其中传播进来的大量信息需要让组织的人知道。

联系意味着发挥缓冲器的作用

必须将所有这些有联系的活动结合在一起，我们才能够体会如何管理这些微妙的关系，达到平衡。管理者不仅仅是传递信息和发挥影响力的渠道，他们还是掌控传递信息内容和方式的阀门。

运用另外两个时髦的词来说，管理者是影响力流动过程当中的守门员和缓冲器。

所谓临界点的管理，就是介于组织和其所处环境的分界线之间的管理，是件棘手的事。因为每个组织都要根据其与所在环境的关系，进行自我保护、及时反应或做出主动进攻等组织行为。

05

行动层面

如果管理者通过远距离的管理信息、近距离管理人进行有效管理的话，那么在第三个层面，他们必须直接、积极且具体地管理行动。

组织内部行动做一个实干家对管理者来说意味着什么？毕竟许多管理者什么也不“干”，有些管理者甚至自己都不接听电话。如果你观察工作中的管理者，你看到的是许多的交谈和倾听，而不是干活。

管理环境里的“做”通常意味着“几乎做了”，即接近于采取行动：直接管理，而不是通过用人或通过信息来间接管理。所以，作为“实干家”的管理者真正意义上是“能让事情成功”的人。

管理者实际上做了什么呢？这和组织做成的事有关，即与组织采取的行动有关。

无论这个行动是公司生产产品还是医院接生婴儿，管理者的参与都不是被动的：这和坐在办公室里发号施令无关。判断不是做事，设计出能驱动别人的策略、结构和系统也不是做事，所有这一切都是控制。在做事的角色中，管理者亲自参与了决定组织完成工作的行动。

多年以前，当宝洁公司需要重新设计其最重要的产品帮宝适时，公司的首席执行官设立了特别工作组。当有人篡改了强生公司的几个泰诺包装后，公司面临危机，公司的首席执行官统领了应对工作。

这些案例表明行动的角色有两个含义：主动管理项目和被动处理事件。

1、行动意味着参与项目

当然，管理者不可能亲自掌管自己组织里的所有项目。但是某些文献建议管理者应该什么也别“做”，因为做具体工作会被看成微观管理而被人忽视。

这种建议源于对管理工作的一无所知：管理者基本脱离了字面意义上的“接触”，他们只要宣布让其他人执行战略就行了。

明智的方法是参与具体的项目，因为战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的。

换言之，项目不仅仅是在实施战略，而是如雅克·奔驰建议的那样，项目有助于确立战略。脱离实际的管理者往往不善于学习，因此常常沦为失败的谋略家。

由于承担了许多其他责任，管理者通常不允许自己专注某一个项目，也就是前面提到过的“疯狂的痴迷”。

但也存在着一些重要的例外情况，例如，在组织处于危机或者面临重大机会时。还有一些项目经理，如庞巴迪公司的布莱恩·亚当斯，他的工作就是关注一个项目。

2、行动意味着处理事端

倘若管理项目在很大程度上和组织寻求的主动变化有关，即追求机会，那么处理事务指的是组织如何应对外界强加给自身的压力。

一件没有预料到的突发事件、一个被长期忽视的问题、新的竞争者出现都可能引发事端，解决事务也就成为必要。

事实上，高效的组织也许不仅能避免许多事端，而且也能够有效地处理发生的意外事端。

诚然，组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。

3、与外界交往

交往是工作的另一面，是其外在表现，有时候可称为“做交易”或“投机取巧”（虽然这些称呼表明交往和工作之间常见的互不关联的关系，正如某个首席执行官进行了收购谈判，然后将失败的后果推诿到别人身上一样）。管理者与供应商、银行等局外人交往，而且还与自己组织内的其他管理者交往。

交往角色有两个主要的组成部分：围绕具体问题构建联盟（动员支持），运用这些联盟以及已经建立的关系网来进行谈判。

6、面面俱到的管理

我注意到管理界很多有名的人都强调了管理的某一个方面而忽视了其他方面。现在可以理解每个人都会犯错的原因了，那就是接受了其中任何一个人的建议（参照我们的管理模式示意图），就有可能鼓励片面的管理实践。就像以共振频率运转的不平衡轮子一样，这份工作有摆动失控的风险。

接受汤姆·彼得斯重视做事的观点有可能引起工作产生离心式爆炸，因为工作全面展开过于分散，脱离了位于中央位置牢固支架的固定作用。

而要选择迈克尔·波特认为管理者是分析者的观点，就有可能鼓励向心聚爆，因为管理工作因故步自封而停止，远离了需要沟通和落实战略的实际行动，管理者专注于制定核心战略。

思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。

过多的领导可能会导致工作失去核心，即迷失方向、没有构架和无所作为；而太多的联系可能使得工作脱离基层，成为公共关系活动。

只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。我们不需要以人为导向、以信息为导向或者以行动为导向的管理者，我们需要在这三个层面上运行管理的管理者。

有个老套的比喻也许能提供一些有益的建议：管理者需要做面面俱到的工作。可以肯定的是，各种角色有时可以互相替换，比如通过领导去带动员工，而不是通过掌控去驱动他们。

管理者有多种途径可以达到此目的，但他们所有的角色都必须融合在每一项管理工作中。

我们都经历过碎片式管理，无论是由于缺乏运筹帷幄、高压手段掌控还是自我陶醉于自恋式领导都是如此。这正是在一页纸上展示本章提出的管理模式的原因：提醒人们这是一项必须从整体角度看待的工作。

管理者都能具备诸多角色关联的能力吗？直接回答是：不可能。

但是，即便管理者像其他人一样都是有缺陷的，这个世界也一直在正常运转，因为我们别无选择。

▲管理者的胜任特征

当药片起作用时，不同的部分开始分解且互相融合在一起才能起作用。所以这个模型也是如此，即当管理者开始管理时，这些角色之间的差异在分界线上会变得模糊。

换句话说，也许在理论上容易将这些角色区分开，但这并不意味着在实践中总是可以将它们区分开。

这是不是否定了该模型呢？答案是否定的。

正如药片在发挥药效的过程一样，不同部分融化在一起才能起到作用。为了能够理解管理实践，即便这些组成部分不总是单独地被实施，我们也需要理解其每一个组成部分。

例如，英特尔首席执行官安迪·格鲁夫就曾经描述过在领导、掌控、交流和做事的结合面上“轻推”：

你经常在办公室里做一些事情，目的在于对一些事件产生轻微的影响，也许打个电话给同事暗示用某种方式做出某个决定……在这些事例中，你也许在建议选择什么方案，但不是在发布要求和命令。

你所做的事情不仅仅是传递信息，我们将其称为“轻推”，原因是这样做，你推动了个人或者会议朝着你希望的方向前进。

这是我们一直都在进行的一项非常重要的管理活动，它应该有别于导致确定指令的决策行为。在现实中，对每一个我们做出的模糊决策而言，我们都可能需要推动12次。

我认为所有的管理者必然履行模式中显示的所有角色，但并不是说管理者不喜欢某些角色而偏爱另一些角色。每一种角色都有具体的要求，管理者必须做出相应的回应。此外，每个管理者会表现出自己的风格。

因此，高效的管理者没有表现出各种角色之间完美的平衡，而是一种动态平衡，因为他们对各种角色的倾向性会不断地进行调整。

正是这种动态平衡使得课堂上的管理教学徒劳无效，尤其是在一次讲解一个角色或一种能力时更是如此。

作者：亨利·明茨伯格，加拿大管理学家，经理角色学派的代表人物

来源：摘编自领教工坊领教书系，《管理至简》机械工业出版社

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编辑：葛格