来源：12个德鲁克

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扬人之长，说起来大家都认可。然后我们日常的实践往往都是相反的。

为什么要扬人之长？

01.有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上司之所长和用本身之所长。管理者的任务，就是要充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

编者语：抓住长处，1+1>2；揪着短处，1+1

02.重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。

编者语：没有成果和贡献，知识工作者很容易陷入“躺平”的状态。宽容就变成了放任自流，这既不利于团队的绩效，也并不利于下属自身的发展。

03.真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

编者语：先找到下属的长处，然后基于长处提出高绩效要求。

04.内部关系要保持以任务为重心，而非以人为重心。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。

编者语：要避免“因人设岗”，否则很容易落入劣币驱逐良币的境地。

05.有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？” 他们问的是：“他贡献了什么？” 。他们从来不问：“他不能做什么？” 他们问的是：“他能把什么做好？”

编者语：这要求管理者本身具备正直的品行。

06.凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。

编者语：激励员工最有效的手段——使员工担当责任并获得成就。

07.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人。这应该是一条用人的铁律。我们所能评估的，只有绩效。我们所应该评估的，也只有绩效。

编者语：择人要以候选人做成过什么，能胜任什么为基础，而非基于个性和潜能。

08.任何一项人事任命都是一个赌注。但是，只要能抓住某人的长处，这至少是合理的赌注。

编者语：用人不对，后续的事就如同在水面上写字。

09.管理上司其实不难，就在于运用上司的长处。要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

编者语：管理上司别靠“溜须拍马”，而是要发挥上司的长处，使他的工作有成效。

10.人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。

我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌。

我们对着“听者型”的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨。

编者语：需要向上对齐的不仅仅是目标，还要有工作的态度和习惯。同频才能共振。

11.所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口。就算客观条件真有限制，也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。有效的管理者会发掘机会。

编者语：没有一帆风顺，唯有砥砺前行。

12.管理者的任务不是去改变人。管理者的任务在于运用每一个人的才干。管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

编者语：有成效的管理者把卓越的绩效建立在所有人的长处之上。

编辑：葛格