文／杨继刚（微信公众号/视频号：转型刚刚好）

就在上周，同在深圳特区的两家标志性企业，相继发布了2021年报。其中：万科营收增长（4528亿，同比增长8%），利润下滑（225.2亿，同比下降45.7%）；华为营收下滑（6368亿，同比下降28.56%），利润上升（1137亿，同比增长75.9%）。

一个面临宏观调控以及地产行业下行周期，在“黑铁时代”想方设法“活下去”；一个面临美国制裁以及供应链层面的起伏不定，在腾挪跌宕间强化“主航道”。一个代表传统行业转型升级，一个代表科技企业创新突围。在一增一减、一张一弛之间，我们所看到的，是两家企业不同的“过冬”选择。在中国经济“三期叠加”（增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期）的大背景下，万科与华为的做法，对正处于疫情当下并深受全球供应链变局影响的中国企业而言，非常有借鉴意义。

万科的“棉袄”：止跌、企稳、回升——向管理要效益

万科的发布会，充满悲情主义。

郁亮的开场词，一开始就充满“寒意”：“昨天晚上我特别忐忑不安，就像一个学生没考好试要拿成绩单给父母看一样。我完全能够理解股东各种各样的情绪，不满也好，失望也好，困惑也好，关切也好，我感同身受”。

的确，万科的压力很大。净利润225.2亿，同比下降45.7%，这是继1995年、2008年后，万科上市31年以来的第三次利润下滑。事实上，相比同期的碧桂园、恒大、宝能、世茂、融创等同行，万科在行业内依然是“模范生”：债务管控保持“绿档”、信用评级保持行业第一梯队、经营性现金流净额连续13年为正、年末存量融资的综合融资成本低至4.1%。自我加压，一直是万科的传统，无论是王石还是郁亮，都将稳健经营作为万科的压舱石，只不过，行业寒冬下，万科也在寻找自己“过冬”的棉袄：

万科的第一件“棉袄”————————————

管理层的以身作则

面对2021年成绩单，不讲理由、不甩包袱，没有抱怨“海参跑路了”，也没有怪疫情和政策，郁亮还主动放弃了2021年度全部奖金（个人税前报酬下降到154.7万，比去年少了一千多万，九成降幅，是真割肉），所有董监高降薪一半（约2400万），并通过回购股份、高管增持、提高股东分红等方式，来体现以身作则与责任担当。无论是股东方、员工层还是万科的业主、客户与合作伙伴，以郁亮为代表的高管层的这种行为都值得肯定与褒奖。

同时，万科取消了所有的集团高管层级（集团合伙人），包括董事长郁亮、总裁祝九胜在内的所有高管都下沉到一线，到战场去、到前线去、到创造业务价值的地方去，有了“一把手”层面的以身作则，接下来就是所有管理层的集体下沉。这同时意味着，万科之前所采取的“区域充分授权、分布式管理”的方式将会发生改变，“一把手”指挥前移，将主导“战时”模式——全国“一盘棋”、资源聚焦在高价值区域及产品上、集团战略与一线执行高度一体化，这才是高管层以身作则的战略价值所在。

万科的第二件“棉袄”——————————————

主营业务的提质增效

早在2014年，万科就从“三好住宅供应商”的定位转型为“城市配套服务商”，后来升级为“城乡建设与生活服务商”，并具体细化为四个角色：美好生活场景师，实体经济生力军，创新探索试验田，和谐生态建设者。现如今，理想依旧丰满，现实依然骨感：9成营收仍然来自于住宅地产业务，包括物流、物流仓储、公寓、商管等新业务，仍处于爬坡过坎期，一方面主营业务还是现金流的主力，但增速放缓的压力，直接影响了资金供给；另一方面，新业务仍处于投资烧钱的阶段，离担当万科的业务重任还有很远的距离。因此，短时间内，如何将住宅为主的开发经营业务提质增效，就成为万科经营突围的重点。

从区域看，中国经济的“南北分化”在万科的区域业务分布中，体现的淋漓尽致：以万科全国七大区域中排名前三的区域为例，上海区域表现最为亮眼：销售额2244.8亿元，权益净利润93.2亿元；其次是南方区域，销售额1450.3亿元，权益净利润60.28亿。而北方区域目前压力最大：销售额920.2亿元，权益净亏润3.8亿元。怎么办？回归主营业务的提质增效，向管理要效益，通过产品标准化、系列化、运营流程化、操盘体系化建设，提升团队操盘能力，用郁亮的话讲：“要推进集团一盘棋建设，解决能力分散、操盘表现不稳定的问题”。这方面是万科的强项，市场对万科有信心。

万科的第三件“棉袄”——————————————

第二曲线的增长突围

早在十年前，万科就在布局地产之外的“第二曲线”。十年间，有得有失：

主打住宅服务、商企办公、城市服务的万科云。这是与万科主营业务高度关联，也是规模与增速最亮眼的新板块，2021年营收突破100亿，同比增长32%，日前，万科云已向港交所提交上市申请，这被看作是万科“第二曲线”突围的起点。

主打物流仓储的万纬，尤其是冷链仓储位列行业第一。万科年报显示：近三年收入复合增速52%，其中2021年收入31.6亿元，同比增长69%。同万科云一样，物流仓储也处于行业风口，发展前景及市场表现同样值得期待。

相比而言，主打集中式公寓的万科泊寓与主打轻资产管理的印力管理，尽管增速不错，但仍面临包括行业前景不明朗、前期资本高投入、商业模式有待继续验证等挑战，何时突围上岸，还存在不确定性。

在我看来，对郁亮和高管团队而言，真正的突破，反而不在前两件“棉袄”，而在于第三件“棉袄”。原因在于，前两件“棉袄”可以“保暖”，但未必“挡风”：万科真正的压力在于，最大限度延缓主营业务增速放缓的基础上，提升新业务的竞争力。如果万科的战略重心，包括管理团队、人才、资金等资源，依然放在住宅主营业务上，如何换来第二曲线的真正崛起？“第二曲线”到底是预备队定位，还是主力军定位，这个问题需要尽快回答。同时，按地产的管理逻辑去经营“第二曲线”业务，会存在很大隐患，尤其是经历过地产行业高速增长的管理团队，再从0到1进行创新，这条路不容易。

华为的“棉袄”：研发、人才、聚焦——向创新要效益

说完万科，我们再来说说华为。

发布会当天，真正的主角是孟晚舟，特别是她衣服上的蝴蝶胸针，被媒体解读为“破茧而出的蝴蝶”，意即华为要破茧重生。当时她的身份是华为副董事长、CFO（首席财务官），几天后被任命为华为轮值董事长。对此，江湖各种传闻，但基本都是无稽之谈。华为的轮值董事长制度，是按既定规则执行的，也是华为公司治理结构的一部分，轮值的核心在责任与义务，压力山大才是真相所在。

再回到华为的年报：营收6368亿，同比下降28.56%；利润1137亿，同比增长75.9%。其中，云原生业务2815亿，海外占比超过50%；企业业务1024亿，而华为云与数字能源增长超过30%；消费者业务2434亿，手机、平板、PC均出现下滑，但可穿戴设备、大屏等业务增长超过30%。而研发投入最为亮眼：2021年华为研发投入1427亿，超过全年净利润，占收入的22.4%。由此，我们引入：

华为的第一件“棉袄”————————————————

研发——为春天备足弹药

研发投入超过净利润，且所占营收之比高达22.4%！这样的事，在全球并不多见。欧盟每年都发布一次全球知名企业的研发投入排名情况，2021年华为仅次于谷歌母公司Alphabet，位居全球第二位，领先于微软、三星、苹果、Facebook、大众汽车、罗氏、英特尔、强生、诺华、丰田汽车等跨国公司，5年复合增长率超过了微软、三星，这也是华为的底气所在——实力，在钱砸出来的

可是，问题的关键在于，砸钱只是必要条件，如果砸钱就能解决研发问题，那么多“卡脖子”问题，早就解决了。所以，华为的研发战略，牛就牛在“有效的砸钱”。什么意思？百货商店之父约翰·沃纳梅克(John Wanamaker)曾有一句至理名言：“我知道在广告上的投资有一半是无用的，但问题是我不知道是哪一半”。这句话也同样适合于研发投入。我们知道，研发投入会有很大一部分打水漂，华为的研发投入也曾打过水漂，但华为研发是如何做到“有效的砸钱”？除了大量的案例复盘外，基于ICT领域的发展趋势与未来技术研判，结合对客户未来需求的深刻洞察，相关赛道和领域的集中化、持续化“饱和攻击”，才是华为“有效的砸钱”的关键所在。现阶段，研发这件“棉袄”依旧是华为“御风保暖”的底气。

华为的第二件“棉袄”————————————————————

人才——金刚川上的那座“人桥”

如果研发需要“有效的砸钱”，那么人才需要“慷慨的砸钱”。2021年，华为年薪70.3万，分红总额614亿，员工人均47万。江湖上有一句任正非的“传言”：钱给多了，不是人才也变成了人才。更不要说华为的虚拟股权激励，以及高薪延揽全球人才的长期策略了。

对于人才，华为从不掩饰自己的“野心”。华为前轮值董事长、监事会主席郭平说：“华为在任何情况下都会加大对人才特别是顶尖人才的吸引。过去两年我们大约招聘了应届优秀毕业生2.6万人，其中有超过300多是我们定义的“天才少年”。2022年，我们计划还要招聘1万多应届毕业生。我想只有优秀的人才才能够解决华为现在的状况”。人才红利，华为在5G崛起中尝到了甜头，如今的鸿蒙、欧拉、华为云、数字能源等业务，人才依旧是华为突围的关键，哪怕一无所有，在华为最艰难的时候，人才依旧是金刚川上的那座“人桥”。

光砸钱请人才行不行？当然不行！有人才，就代表竞争力吗？也不是。1997年，在《华为基本法》的起草过程中，有人问任正非：人才是不是华为的核心竞争力？任总答道：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是华为的核心竞争力。后来，在《华为基本法》中有这么一句话非常醒目：我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。由此看来，“人才-人才管理-人力资本增值”，才是华为人才战略的闭环体系，让人才增值，才是华为“过冬”的棉袄。

华为的第三件“棉袄”——————————————————

专注——自我批评与主航道

“过冬”这个话题，对华为不是什么新鲜事。

多年前，《华为的冬天》、《下一个倒下的是不是华为》等文章就属于华为人自己的“危机驱动”，华为可不是给领导唱赞歌的地方，怕马屁的下场通常不怎么好，专注于业务本身，专注于解决问题，专注于为客户创造价值，专注于主航道的发展，才是华为的底色。这背后的逻辑有两个：一个是华为文化中的批评与自我批评，这是让华为人保持清醒的基因；一个是华为的使命与愿景，聚焦ICT领域，构建万物互联的智能世界，这是华为保持专注的“真北”。

所以，华为多次强调自己“不造车”，只为智能网联汽车提供增量部件，是一种专注；华为成立煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团、数据中心能源军团，用ICT技术加速行业智能化，是一种专注。从战略出发，完全切割荣耀，不给自己留任何念想，也是一种专注（需要说明的是，华为今年1137亿利润中，包含售出荣耀所得600亿）。华为不搞房地产、不贪恋各种风口、不被各种机会和诱惑吸引，围绕主航道添砖加瓦，这种专注不仅需要勇气，更是一种长期主义的智慧。任何时候，聚焦主航道，鼓励批评与自我批评，都是企业持续提升竞争力的御寒之道。

最后，借用孟晚舟在发布会上的一段话作为全文的收尾。无论是万科、华为，还是其他企业都同样适用。一家企业真正的财富从来都不是体现在财务报表上，而是“人才存储、思想存储、理论存储、工程存储和方法存储，以及我们内部流程管理的高效有序的存储”。厚积薄发，才能御寒保暖，才能相约下一个春天。

编辑：凌墨