研究了750家企业,长期主义适合所有企业吗?| CKGSB Insights
在不确定性增长的这几年,「长期主义」作为一种企业经营与管理的理念和方式,受到越来越多企业管理者的关注与追捧。
到底什么是「长期主义」?长期主义是不确定时代企业管理者的唯一答案吗?企业管理者的长期主义和短期主义,究竟会对企业的战略决策产生何种影响?
带着这些问题,长江商学院战略管理学实践教授石维磊带领团队对中国750家企业进行了调研和研究。在今天的文章中,石维磊教授分享了他的研究与思考,希望对你有所启发。
石维磊
匹兹堡大学Katz商学院战略管理学博士
长江商学院战略管理学实践教授
从学术的视角看,长期主义和短期主义代表了两种时间维度上的主观偏好:
长期主义者更注重未来,着眼于长远发展;
短期主义者则更关注当下,看重眼前的效率与回报。
展开看,长期主义的企业管理者会将企业的未来利益置于眼前利益之上,更愿意与利益相关者建立长期的关系。
他们更会规避管理上的短视,倾向于通过创新、加强利益相关方关系、鼓励创业等举措来提升企业的未来价值。
而且,长期主义者更愿意拥抱变化,认为“适应能力”是企业长期成功的必要条件。
相比之下,短期主义的企业管理者更强调当下的价值和效率。
短期主义者会将目光聚焦于“现时现刻”,他们更愿意遵循传统的工作方式,不会轻易发起或推动变革。
因此,企业管理者的短期主义通常会导致企业在技术、研发和固定资产的投资不足。
短期主义并不一定意味着有害。过往的研究表明,短期主义与效率、及时回报等积极结果呈正相关的关系。
在良性的发展环境下,短期主义与公司业绩有强相关性,还有证据表明,短期主义的公司治理可以为企业带来价值提升。
为了研究长期主义是否适合所有企业,我们几年前在广东省半导体和制药两个行业中选取了750家企业进行了问卷调查,调查对象是这些企业的CEO以及各主要部门的副总裁/负责人。
这项为期一年的调查共收集了926份有效问卷,其所属企业的平均员工数为415人。
选择半导体和制药这两个行业的原因在于,两个行业在复杂程度、产品周期和创新要求上都差异甚大,但其拥有相似的行业活力以及科技水平。
调研得到的主要结论是:当企业所处的行业环境复杂且对创新要求较高时,长期主义对战略决策的正向作用才更显著。
以下是关于长期主义的六条具体结论:
长期主义与战略决策的全面性正相关
战略决策的全面性,取决于决策者能否将外部信息进行充分的分析整合,同时全方位考虑多种方案。
奉行长期主义的企业管理者,他们的思维模式往往不会被“此时此刻”和短期结果框住,而倾向将视野拉长,关注资源在未来的产出和那些会影响企业长远发展的根本问题。
因此在信息搜集过程中,他们不会局限于在当前问题本身,而是挖掘更深层次的原因,并摸索出可能间接影响未来企业发展能力的潜在因素。
例如,长期主义的管理者会不仅关注自己的行业,还会关注到潜在竞争对手以及其他行业的威胁,从而帮助他们掌握更多元的信息。
相比于短期主义者,长期主义的企业管理者不会对结果和具体的“截止日期”过多地焦虑,更能游刃有余地同时应对多个长线任务,这也帮助他们更全面地思考。
另外,“截止日期”带来的短视,会造成团队间的人际沟通阻碍,引发更激烈的内部资源竞争,而长期主义者更可能跳出这个困局。
长期主义与战略决策速度正相关
战略决策的速度是指从想法产生到付诸实践决策全流程所需的时间。
理论上看,短期主义的企业管理者更为看重短期目标,接收更多来自竞争者的压力,因此他们对决策速度有更高的要求。
但这并不意味着长期主义会导致战略决策速度的降低,相反,长期主义同样有利于提升战略决策速度。因为长期主义的管理者通常对未来目标有更清晰的规划,不易受利益相关方的短期压力影响。
因此,当单一决策符合长期规划的决策逻辑时,长期主义的企业管理者就会更快地决策。
其次,当一个决策涉及内、外部多重因素时,长期主义者能够更高效率地整合信息与资源,节省了决策过程中资源、人员、时间的消耗。
长期主义与战略决策的创造力正相关
决策的创造力,即决策过程的开创性与独特性,是衡量决策的关键维度。
研究表明,对截止日期的过度关注不利于创造性工作。创造性行为是在更广阔的时间范围内对现有资源的重组。
长期主义没有对短期目标的硬性要求,为创造性提供了土壤,且长期主义有效地提前了决策行为开始的时间,能在尝试性工作中充分利用已有资源,通过不断实验得出最高回报的方案,在降低了正式决策时资源浪费的同时,得出最具有创造性的决策。
虽然长期主义和短期主义都是基于现有资源做决策,但不同的是,长期主义会根据外部环境持续更新现有资源,而短期主义则会被现有资源所限制。
长此以往,短期主义者更可能“吃老本”,沿用传统的战略决策工具,导致“核心僵化”(即因为持续通过特定的价值观、知识经验、技术和管理系统做决策),限制了企业发展其他领域竞争力所需的资源和能力。
而且,由于组织极少变换,工作内容单一,内部人才能力也无法得到提升,最终陷入“能力陷阱”。
至此,我们发现长期主义对三个衡量决策的维度都能产生促进作用。
接下来,我们将引入第二个重要的变量——行业背景,并将行业背景拆分成三个行业特征(行业复杂性、行业时钟速度、行业创新水平),将它们与决策过程一一对应,分析在怎样的行业背景下,企业决策者更适合长期主义。
当企业所处的行业环境越复杂,长期主义与战略决策全面性的正相关性越强。
在复杂的行业中竞争时,公司的业务会涉及不同的机构,大大增加了对综合处理信息能力的需求。企业管理者做出最终决策前,往往需要大量的信息检索,并针对不同问题提出解决方案。
此外,在复杂行业,企业通常需要更长的时间去储备知识,掌握全面的管理能力。而长期主义为这些企业培养拥有全面能力的优秀团队提供了条件。
同时,复杂的环境也对跨组织沟通提出了更高的要求,这同样是长期主义者的长项。
当企业所处行业的行业时钟速度越慢,长期主义与决策速度的正相关性越强。
行业时钟速度(Industry Clockspeed)指的是一个行业中产品、流程和组织发展的速度。
制药行业因在研发上投入巨大,且投资周期较长,它的时钟速度通常为7到15年。
而半导体行业,因其较频繁的工艺技术更替,时钟速度通常为1到2年。
在快时钟速度的行业中,企业需要不断开发新产品和技术,来抵挡技术变革对公司产生的不利影响。
因此日常的工作会不断受到新鲜事物的干扰,很难制定长期目标,决策间的连通性不强,不符合长期主义者所习惯的决策逻辑,从而增加了每个决策的难度。
同时,在快时钟速度的行业中,不能当机立断很可能会导致企业错失业务良机。短期主义的企业管理者则擅长迅速对当时当刻的问题做出应对决策。
在时钟速度快的行业,虽然长期主义对决策速度没有正向影响,但在其他方面,长期主义依旧存在着正向作用。
在迅速变化的行业中,如果外部技术变革的方向与企业能力发展的方向不一致,那么一个决策失误就会对公司产生巨大的影响,而长期主义却可以有效地避免在快时钟速度行业的企业落入“速度陷阱”。
而在像制药行业这样的时钟速度较慢的行业当中,长期主义者可以花费大量时间理清不同决策间的联系,并为长期目标制定一个清晰的愿景,反而有利于加快后续单一决策的速度。
当行业对创新的要求越高,长期主义与战略决策创造力的正相关性更强。
在创新要求较低的行业中,管理者普遍寻求以效率导向的解决方案,当外部的效率需求高于创新需求,管理者会倾向于遵循现有的规程惯例,而不是强调创新。
而当处在创新要求较高的行业中时,长期主义的企业管理者更会关注未来所需,以更全面的视角,主动进行探索性创新。对创新要求更高的行业会更需要长期主义的企业管理者,来提升战略决策的创造力。
综上所述,企业管理者的长期主义对于战略决策的全面性、速度以及创造力都正相关,但这不能一概而论——当企业所处的行业环境越复杂,行业时钟速度越慢,对创新的要求越高时,长期主义对战略决策的正向作用才更显著。
长期主义或是短期主义,没有明确的好坏之分。我们既没必要妖魔化短期主义,也不能简单认为长期主义是解决一切问题的答案。建议企业管理者可参考以上发现,因地制宜选择适合的时间视角。
本文发表于《哈佛商业评论》中文版2022年度典藏刊。
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