编者按

最近A股大盘不断下行，几家医药企业反而突出重围，让不少创业者重新考虑布局医药行业。但在入局“互联网+医疗”15年的从业者，德开医药创始人、长江商学院38期学员夏志胜看来，医药行业的创业之路并非外人想象地轻松。无论是行业巨头，还是行业中的探索者，大都在政策渐为健全，行业发展逻辑逐渐清晰的过程中调整自己的生长路径。今天，夏志胜将分享他在医药行业创业15年来的得与失，为看好医药行业、想进入领域发展的新“医”人提供丰富的实战建议。

夏志胜

德开医药创始人

长江商学院EMBA38期校友

创业十五年的经历和感悟

今天很荣幸有这个机会给大家分享一下我的心得体会，自我介绍一下，我的企业叫北京德开医药，十年前成立，是首批获得国家药监局颁发的互联网药品交易许可证的企业。我们总部设在北京，在广州、江西、河北都有分布，有自己的自营仓储，还有我们特殊的创新的项目组成的专业慢病管理团队，逐步打造医患药险的服务闭环。

成立十年以来，我们保持稳定的势头，在前年先后引进了基金还有重量级的美元基金作为股东，我们已经是国内领先的数字化的运营管理平台。目前德开医药有比较完整的医患药险的生态布局，包括线上这一块我们在天猫、京东、拼多多、有赞、保险平台有比较大的合作是我们的主战场。

随着O2O的兴起，我们在美团、饿了么线上卖药平台占领了头部地位，具备了比较强的线上引流和合作能力。目前的月订单60万单，一天大概发出去两万单，24小时的客服团队。

今天主要给大家分享的还是创业十五年的经历和感悟。

创业之初，寻找患者痛点

我是2007年进入医药行业，之前做互联网软件开发。07年我参与了自己介入到医药领域的第一个企业：跟北京的金象大药房合资，创办金象网。

当时业务模式比较简单，因为十五年前B2C在“药”这个领域几乎没有人在做，金象网主要解决的痛点主要是患者对“找药”的需求。

“金象网”在2008年到2010年连续3年获全国网上药店销量第一，我也成为了行业导师。但困惑接踵而至，当时的电子商务环境不成熟，带来了交易信任问题，加之“金象网”的部分股东是国企身份，对创新造成了不小的限制。2010年面对浮现出的问题，我努力寻求解决之法。

有一次，我和国内同行去日本考察，在与“松本清”团队的深度行业交流中，让我感触很深。日本的药店，一方面通过专业的药学服务，帮助患者延长带病生存周期；另一方面通过供应链优化，提供更优性价比的药品给患者，减轻患者和社会的经济负担，这次的交流坚定了我长期扎根医药行业的信仰。

而在这个过程，我们发现另外一个机会：患者其实需要专业的用药服务，尤其是长期慢病患者。

因此，我们发现这个痛点之后以后就组建了专业的药学团队，围绕这些专科疾病我们团队提供专业指引和药学服务。这种服务提供出来以后算是全国首创，国内当时是没有的。

所以项目做起来之后，我们的用户黏性非常高，因为病人可以感知到我们在帮他解决问题。从数据上可以很明显地看出反馈，传统的药房大概客单价是30-50元，我们当时做到的客单价平均700元。

在这个过程中我们做出了一些成果，但在医药行业发展的过程中，我们也发现了几个困惑。

一个困惑就是如何在大平台夹缝中求生存。我们当时的流量和用户来源大部分来自于平台，早期是依赖百度，投放一到两千万的引流费，蛋百度在魏则西事件以后基本上出局了。直到2010年天猫医药馆正式成立，这个平台直接从传统电商渠道用户里面把买药的用户筛选出来，药馆就成为药品成交的大平台，到后面京东健康出来，我们逐渐变成依赖这些像天猫、京东到后期的拼多多的平台流量。

但当时也有预判，长期这么下去存在生存风险，因为流量获取总是受制于这些大平台、大管道，风险很大。

从2013年开始，我觉察到国内医疗体制改革进入深水区，对于互联网医疗是否开放，政策存在一定摇摆。同时阿里、京东等大平台开始强势切入医药行业，都组建了自营的大健康板块，“百济新特”的业务存在着夹缝中生存的风险。而相对于药厂而言，新特药的经营方属于弱势地位。

迫不得已，在2014年又做出了一个艰难决定，将企业出售给美国康德乐，抱着学习的心态，到世界五百强企业去看看。

医药领域的未来机遇

在康德乐做管理的这一年，我花了大量时间研究欧美、日本、中国的医药体制改革，对自我认知的提升非常大，也更坚定了自己重新下场创业的决心。2015年之后，我开始围绕前面的困惑自己找答案。

不久后，我投资控股了德开医药科技有限公司，德开也成为了国内首批获得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》的合法网上药店。

针对刚刚提到的生存风险，德开是如何解决的呢？

首先我们的定位来自于市场环境的考量，我们既然跟大平台对抗不了，那就和平台就成为合作伙伴，德开医药就变成大平台药品类的健康卖场。现在德开在药品这个领域在各大平台的排名已经达到了TOP3。德开医药具有强大的线上引流与服务能力，我们陆续合作了2100余家药企，经营药品SKU多达17000余件，入驻天猫、京东等平台开店100余家，月订单量超过60万单。

另一个困惑就是存在一个问题，经营方的地位比较弱的。我们知道新的药研发周期很长投入非常大，比如说肿瘤药还有特定疾病的药研发成本甚至几十亿，但这些药一旦研发出来以后，往往定价是非常高的。这种环境下它对渠道的依赖非常小，一旦上市就是“抢手货”，定价很高，会给经营方（渠道方）毛利比较低，我们当时也有预判。

这几个困惑对应的答案基本上都有，比如说像政策的变化，基本上2015、2016年政策趋于明显，中国政府解决“医药分家”的问题出了很多政策，其中两个大政策值得分享：

第一个就是所熟知的互联网医院，依托互联网医院来开具处方，通过处方的流出环节来一部分削弱传统医院的强势地位。产业端也做了大的动作，就是仿制药一致性评价。比如说长期慢病用药，像我们经常见到的心脑血管、高血压、高血脂，包括肝胆、乙肝和很多中老年人患的痛风，这些疾病其实长期伴随，而且人群达到2-3个亿。这些慢病患者所需要的药品往往不是新特药，往往是早就过了专业保护期的药品，二十年前和三十年前十几年前研发出来的。

这一类的药品有一个特征，就是已经大量的过了专利保护期，中国的产业改革政策允许国内的仿制药来做认定，拿仿制药批文，定价基本上达到原研药的60%到70%，依托医院去销售，这类药品里面其实有很大的机会。

另外一个就是大家比较熟知的OTC，在国内是可以打广告的。我们自己也是借助卖场的平台，快速把一些药做成畅销药，这些药品基本上我们的定价都是过去跨国企业专利要的十分之一或者二十分之一定价非常低，这个价格也是有足够利润。

同时我们依托自己的技术专业领域推送疾病解决方案，患者是长期或者终生带病生存，终身需要吃药，所以提供疾病解决方案使它成为长期患者，长期的合作伙伴，长期来提供服务。

对标的痛点一个是药品更便宜，第二个就是更好的治疗方案，治疗方案这一块我们也有专门的团队去发觉和寻找市场上或者是全球最优的几个方案，及时把这些信息推送给患者，一旦进入中国我们第一时间去拿到这个产品提供给我们的患者。

对于我来讲，通过三个阶段的转型也获得了一些收获。

医药领域的未来机遇

目前在医药端，或者说整个消费类领域，我认为都存在历史性的机遇，主要是三个：

第一，国民对跨国品牌的依赖在降低，国产品牌逐渐能够被大众认知尤其是年轻人，年轻人越来越认国产的品牌，并不在乎你是什么大牌是国际的。

第二，几年的疫情导致全球经济下行，大家对于钱包捂得比较紧，性价比是非常好的杀手锏，能快速地让很多新品牌得到用户的认可。在医药类专业领域由于我们大量的用户背书，比如说过去已经有了过千万存量患者，这些患者本身就知道德开医药，也在德开医药买过药，我们再卖自己的新品牌还是有大量的人会信的，这是第二个机遇，走性价比这条路。

第三，越来越多人自己寻求疾病的解决方案。随着人对于健康的需求越来越高，已经不会在局限于传统的我带病生存能够保持或者出现新的自身疾病以后替医生的，实际上现在大量的患者自己在寻找解决方案，自己也在网上去搜索，这也是互联网和医药结合带来的新的机会，所以基本上有这几个收获。

失败，但从失败中找寻经验

另外我分享一下有几段失败的经历。

第一个就是合资办企。2017年的时候当时我们看中了加入医疗器械领域，我们当时就寻找了欧洲排名前三的一个家用医疗器械品牌Medisana，当时跟它的母公司做了合资，模式是我们来运营中国的品牌，对方来解决研发生产。

当时的问题是什么呢？主要是股权设计得不太合理，各占一半，导致我们双方的大量沟通成本浪费在“到底听谁的”上面，是按市场办事？还是品牌说了算？所以我们一年时间就叫停了。

第二个就是处方外流。2018年，我们花了6个月时间研究处方外流，当时互联网医院已经是非常火爆了，当时认为医院内部有大量的处方流到市场，这也是政府的需求。

当时我们做了大概三到四个医院的布局，做了六个月以后虽然有成绩，但还是判断这个方式很难复制，每个医院有每个医院的需求，都有特定性的问题。在我看来，一个业务模式不能快速复制的话，就不值得深度地投入，所以我们六个月关停了。

第三段就是去年O2O的经历。2020年，我们内部判断O2O模式逐步取代一部分B2C的市场。原因很简单就是O2O更快、更有效、更有确定性。举个例子，如果我在B2C买了药要等两三天，但在O2O下单，美团饿了么基本上一个小时之内肯定拿到这个产品，确定性是很强的。

所以我们去年就动手做了O2O的布局，收购了线下的药店连锁，然后在天津、北京、广州三个城市做了O2O的扩张。但是实际上低估了疫情对线下的影响，所以这个业务今年在逐渐调整，也给我们带来了很大的压力。

创业以来的几点收获

这几段经历对我来说有几个核心的收获。

第一个就是不管是创业还是做投资，“求之于势”是非常重要的。

长江商学院的院长项兵教授也是在强调“取势、明道、优术”。核心是“势”在哪里，如果你占领了势头，首先从高处立于不败之地，努力的方向就不会调来调去。

第二个关于创新，对于创业企业来讲，“创新”是必须做的。

大部分创业者会觉得自己要去做很多事情，这样很容易去做更多的事，选更多的业务，做更多创新的尝试。但我们从2018年开始已经反思这个事，得出的结果是：不要手伸得太长。我们在创新上已经明确要坚持围绕主业创新。

像德开医药的主业，前期是渠道，未来是品牌。既然这样，我们围绕渠道做创新，比如说我们做的用药保险类的企业，这个创新跟主业关联性很大，没有问题；再比如说做某一些科室的自有品牌药也没有问题，因为我们有渠道，有能力卖好。这些创新都是一蹴而就，相对容易成功。

但创新肯定会涉及到失败的点，这个就是及时止损，我们的逻辑就是半年之内创新没有出来或者达不到预期就坚决关停，创新的死亡期就半年，如果成了就继续追加资源持续投入。

第三个就是信息化

信息化在于现代企业来说非常重要，主流的企业都是自己研发，尤其对于跟互联网沾边甚至强相关的企业，我们自己也有一个比较大的信息化团队和技术团队。

好处是什么呢？

我们现在基本上可以做到这一点就是半小时以前我们的各种数据都可以拿手机随时看到，我们的管理层也可以随时看到，我们把它叫指挥舱模式，也就是大家常说的中台。中台系统可以给决策带来非常快速的反应，因为互联网的特征就是快速做出新的决策。

比如说参加618、双十一、大促活动等等，如果你的策略在前一个小时就能反馈并且马上做微调，这个投产比是非常好的；反之，如果不能做快速响应，很有可能一次性上百万的投入就打水漂了。

第四个就是精细化，由信息化带来的精细化。

举一个具体的例子，比如我们做贴牌，我们就涉及到跟工业端的议价，价格怎么来的呢？如果做精细化，一定不是盘算，而是收集整个产品方方面面的成本，我们一定要找到工业端成本怎么样的，比如说一个纸壳买过来是多少钱，这个药一公斤或者原料药一公斤多少钱，国产是多少、进口是多少等等，让成本能够精算。

只有这种精细化你最终才有足够的市场上的竞争力，我们在很多领域也是用这种精细化做，包括跟快递的谈判，我们甚至精算出跟我们合作的快递公司每单的发货成本多少，事情的推进就会变得很容易了。

汇入长江

这次加入到长江感触非常深，因为在我看来认知的进步带来的价值是最大的。过去在长江我有几次比较大的触动也在企业内部做了调节，收到的反应都非常好，前前后后至少省了几百万。

最后还是这句话：“因为向往大海，所以汇入长江”，我们长江见！

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