增长放缓时,企业必须建立真正的战略能力|E个锦囊

长江商学院EMBA
2021-12-30 18:00 浏览量: 2100

作者|王亚军来源|领教工坊(ID:ClecChina),摘自《企业即算法》,机械工业出版社

编者按

人们习惯用线性的叙事看待世界,就像猴子进化成人,先从开始学会直立行走,再到学会使用工具等一步步进化而来,但站在历史看未来,进化是在每一个分叉点上,优质的、适应环境的因素被幸运地保留了下来,它是非线性的动态过程。战略亦如此。

传统战略观点认为,战略的目标是为了获得长期可持续的竞争优势,以避免竞争。经过长期观察发现,企业经营理想的终局与现局之间,还有着如同天堑般的落差。

尤其是在VUCA时代,企业能否找到一种思路,既能考虑外部的不确定性,通过行动改变命运的可能性,又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性?希望你有所启发。

要综合考虑长期和短期利益

战略到底是什么?在企业的日常工作中,战略可能是最模糊的一个词,比如,战略就是定目标,而不管到底怎么做;或者,战略就是老板定下的事,高管的责任就是执行老板的意志;甚至,战略就是短期不赚钱的事。甚至有种说法,认为战略是总结出来的。

战略是总结出来的,最直接的意思就是企业不需要提前思考战略,根据做出的结果再去讲战略是什么,就像先射箭再画靶子。这种思路非常适合初创企业:成功了,就可以讲自己的战略故事;不成功,也就没人关心战略正不正确了。这种对成功者的事后总结,往往只是对幸存者偏差的美颜处理,会降低我们正确认识世界的能力。

就像人类的进化,在常见的线性叙事中,猴子走下树来,逐渐学会直立行走、使用工具,并在这个过程中形态发生变化,最后演变成了人。但回到当时,在历史上任何一点看向未来,都是面对未知的选择,每个选择都是一个进化的分叉,有的分叉很快消失,而有的分叉幸运地保留下来,直到产生另一个分叉。因此,进化的形状类似有很多分枝的树,而不是一条直线。

过去三十多年的超级上行周期中,满地是机会,企业理应侧重快速行动。当增长放缓,全球格局变幻,企业就必须建立真正的战略能力。这意味着要在分叉口能更好评判重大选择,让大组织的各个部分在行动时能有更好的协同,提高成功概率。我倾向于把企业战略定义为:

企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动。

这意味着战略必须有目标,要综合考虑长期和短期利益,要能持续提升,要明确选择做什么、不做什么,要有整体性和完备性,以及要匹配资源来产生真实的行动。

敏捷战略是有计划的机会主义

我们能否找到一种思路,既能考虑市场和竞争环境的不确定性、企业通过行动改变命运的可能性,又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性?在寻找这个答案的过程中,我借鉴了明茨伯格关于战略的思考,把VUCA环境中的战略称为“有计划的机会主义”。

亨利·明茨伯格在1978年提出浮现型战略(emergent strategy)这个概念,以区别于谋划型战略(deliberate strategy)。谋划型战略是我们平常所理解的3~5年战略,企业内部对人财物的资源分配需要根据这种战略来执行。但是,当市场出现预期之外的风险或机会时,在紧盯长期愿景的前提下,企业要对这些风险和机会做出反应,及时修正之前的谋划型战略,并调整资源分配方案。(注:emergent strategy经常被翻译为应急战略,但与“逐渐呈现”的意思不符。)

这就像在足球运动中,前锋在跑动中接长传球时,不是提前计算好球的落点,然后一路跑到那个位置。因为很难准确估算球的速度和角度,也很难准确计算落点,尤其是在风雨天中更无法预测。实际的做法,先是有个大致的奔跑方向,然后边跑边回头看球,实时调整奔跑的方向和速度,直到接到传球。

因此,大组织的敏捷战略更是有计划的机会主义,同时兼容两种战略制定方式,既有计划,又能抓住机会。这种复合型战略制定模式成功的关键,就是在谋划型战略制定的过程中,让更多人参与进来,在制定战略的同时深刻理解背后的原因和事物之间的逻辑关系,形成组织层面思考战略的体系框架。

那么,当外部市场环境发生变化时,团队就可以把这些变化放到战略框架里去评估和处理,然后形成浮现型战略。如果没有谋划型战略做基础,当外部环境发生变化时,团队很容易通过直觉和条件反射来处理,只关注解决眼前问题而忽视长期战略和愿景。

有计划的机会主义,会把制定战略、计划行动的过程当成训练,这样在看到机会时才可能抓住、看到陷阱时才可能避开,而不是要拘泥于谋划出来的战略报告和计划安排。所以,敏捷战略的制定过程会有两个产出,一个是谋划型战略本身,另一个是团队进行战略思考的能力,而后者更为重要。

在战略是有计划的机会主义这个思路下,战略制定更关注关键选择而不是规划,更注重有准备的应对而不是预测,更拥抱不确定性而不是选择逃避,更要抓住事物的本质而不是追逐流行的概念,更关注企业长期成长而不是当下的数字,更需要建立战略自由度而不是追求精确,更要让全员理解战略方向而不是具体的指令。

提高生存概率

在充满高度不确定性的世界中,也许最大的错误就是用确定性问题的解题方法来解决不确定性问题。提高企业生存概率,类似于投入小成本为未来买保险,是接受不确定性后的实用主义方法。

1.接纳概率性的世界,不要成为“预测控”

我们需要放下对预测的执念,即认为高层要能准确预测未来几年客户、市场、金融政策等重要方面的变化轨迹,并由此制定战略让各部门执行,否则就是战略能力不足。有的企业家认为,战略的最高境界是做出一个有远见的战略,然后大家依计执行,最后呈现一个完美的结果,过程中没有什么浪费,干净利索。这其实是对战略的一种浪漫主义幻想,是有害的。

在混沌复杂的现实世界中,事物之间的因果关系其实并不明晰,而是模糊的、概率性的,甚至在某些时间段是混乱的。但是,在事物中找到因果关系,是人类在长期进化过程中发展出来的一种信息处理模式,也只有这样才能谋划未来并付诸行动。

在小范围、短时间、相对简单的情况下,往往能够找到确定的因果关系。

比如蝴蝶扇翅膀能飞起来;但是在大范围、长时间、高度复杂的环境中,因果关系就变成了概率性的,比如亚马孙森林的一只蝴蝶扇翅膀,也许会造成大西洋的一场飓风,也可能不会。

正如查理·芒格所讲,宏观是我们必须接受的,微观才是我们能有所作为的地方。

那么是否就应完全放弃预测?也不是。对于一些具有长期稳定趋势的事物,是可以预测并有价值的,比如人口预测。对于较小范围、较短时间内事物的预测,边界条件明确,也可以产生有价值的预测。比如股票市场高频交易的算法,就是根据极短时间内交易发生的模式和惯性来做决策。

2.建立战略储备,保有活下去的资格

企业战略要在长期方向和短期战术动作间找到一个连接,因此它必须要提供一定的确定性。在概率性的世界中,这种确定性不是坚定地相信未来5年世界会发生什么,而是在接受现实规律的前提下找到确定性相对高的那部分。这种策略的基本逻辑就是:

先保证活着,然后寻找确定性相对高的机会,在更深层寻找更稳定的事物,在其上下功夫,胜不骄败不馁,不断提高对世界的认识和行动能力。

“活着”意味着一家企业可以不断地尝试,这次运气不好没关系,下次再来;这次技不如人欠火候,复盘提高后再来;只要活着就有机会。活着是一种长期思维,带来战略上的自由度。不是形势不好的时候才想,更要在形势很好的时候去想,这样才能在困难时还有活着的资格。

企业平时必须控制财务杠杆,寒冬来临的时候,才能靠着较低的利息支出和较强的现金储备存活更长的时间。长期保有活着资格的企业,正常经营时会将负债率控制在安全线以下,市场进入不利情况时,也能从容应对。在2008年全球金融危机爆发时,能提前以信用额度从银行借到现金的企业,就比其他企业的情况好不少。

在2015年的一次龙湖高管讨论中,我提出企业的长期战略是活着,之后改为更具感召力的“成为穿越周期的赢家”,比地产行业在2018年开始讨论“活下去”提早了三年。

3.建立全成本意识和能力

企业间竞争的核心,就是以更低的成本帮助客户更好地解决问题。成本能力,既是进攻也是防守。具有全成本能力的企业,具有更强的竞争力,当市场不好、其他企业很难支撑下去的时候,这类企业更容易活下去。

全面成本意识和能力,就是在任何事上都要考虑投入产出比,特别是隐性成本和间接收益。隐性成本范围很广,比如为了一些不必要的精确而多付出的时间成本、高管在不重要问题上花的低效时间、为了内部流程的正确性而牺牲客户满意度等。如果能在企业中建立起全成本意识,大家也会对各种浪费现象保持敏感,如浪费材料、金钱、时间、员工热情等,就可以用精益的方式持续提高成本能力。

比如,阿里巴巴最初用金庸小说人物名字作为部分人员花名的做法,是借金庸的武侠世界,低成本地创造了一家企业的精神世界。其实,“阿里巴巴”这个名字本身就是低成本获得高知名度的案例,有很高的管理杠杆。

走少有人走的路

对追求高绩效的组织来说,要对大多数人抱有的所谓主流观点保持警惕,并积极寻求反共识的高质量观点,因为共识只能产生平均水平的绩效。要始终怀着高远目标,不接受平庸,要不断挑战常规做法,寻找更有洞察的观点、采取更有效果的行动。

1.注重战略选择而不是规划

很多人会把战略和规划作为一件事,称为“战略规划”。战略规划的一般做法,是每隔3~5年制定一次战略,通过分析趋势、外部机会和竞争、内部能力和挑战后,选择未来几年要重点抓住的机会和目标,以及企业需要打造的能力。之后,对目标和能力建设按照组织与时间进行分解并安排执行,每半年回顾战略执行情况并适当调整。

但在实践中,往往会发现大家的重点放在战略报告的完整性、预测的准确度、目标分解的全面性上,而在战略选择、关键路径和能力要求方面,特别是对哪些机会要放弃、哪些原来的做法必须改,研究不深、讨论不充分,执行时会发现实际结果和预先的规划越差越远。

战略制定和执行阶段出现的很多问题,其实来源于同一个底层原因,那就是对战略选择的分析和决策质量不高、共识不足。理性方法缺位的时候,经验、激情、面子、好胜心、恐惧等就会在决策中占领引导的角色。反之,当决策质量高时,我们就更能做出坚决的选择,行动开始后能根据情况变化,不断提高对事物的认知并以此迭代实现战略的具体路径。

敏捷组织的战略制定,不是规划,而是聚焦在重大选择问题上的持续战略之旅。在使命愿景的长期方向指引下,建立起企业与外部世界之间的互动模型,然后持续扫描内外部变化,对影响企业发展的一些关键选择进行深度思考和决策,平衡当期经营业绩和长期企业价值,并在此过程中不断迭代企业算法和管理体系。

2.敢于创造不同的未来

战略要解决的问题,是我们当下做什么才会有不一样的未来。但在实践中,经常发现常规管理中会假设未来和过去的世界是一样的。比如,在制定第二年预算的时候,简单的做法是根据当年的各种数据,对未来市场的预测,再加上一定程度的讨价还价,得出明年预算。但是,这种思路缺乏一种必须要改变现有格局的勇气和决心,一年后企业只是规模变大了一些,但没有在竞争力上超越对手、超越自己。

应对这类问题的一个做法是运用“零基思维”。在财务管理中很早就有零基预算的工作方法,在制定第二年预算的时候,所有预算都是以零作为讨论的基础,而不是假设过去的收入或成本会延续到第二年。那么,大家必须思考第二年要做什么,需要投入什么,而这一切都是基于客户、市场、竞争、产品、管理体系等方面的深度思考。零基思维是把这种思考问题的方式扩展到其他各种领域。

亚马逊的“Day 1”原则,就是一种零基思维。所谓“Day 1”,就是说不管公司发展到什么程度,不管取得了多少成就,仍要把每天当成第一天。这种思维方式,能让组织更加聚焦客户需求,远离大组织惯性和官僚作用。

3.探究行业本质,找到战略支点

在高度不确定性的世界中,不能简单地预测现象,而是要找到现象背后的原因,不断探究,发现变化之下那些不变或缓慢变化的驱动因素。只有在这类动因上做投入,才能让前期的投入有足够的时间产生收益。

如果一家企业的愿景和目标足够高远,就要不断寻求比竞争对手更深的洞察,积极探索非共识的观点,选择少有人走的路才可能有与众不同的结果。为了达到这种深度,很多时候需要在第一性原理层面来思考,同时善于利用成型的理论框架,不断挑战当前的理解,就会离答案越来越近。

比如,龙湖当时的一个重要战略问题,是如何兼顾规模与差异化。大部分企业通过标准化来实现低成本进而做大规模,但房地产行业是一个非常本地化的行业,每块土地都具有独特性,只有能充分挖掘土地价值的企业,才能在土地投资时有足够强的出价能力。

同时,差异化战略能很好地匹配龙湖当时的文化价值观。在差异化战略下,龙湖逐渐建立了一整套可规模化扩展的业务体系,把对客户的深度理解贯穿于各个专业职能中,从产品导向转变为客户导向。

4.动态寻找复合竞争力

在VUCA的环境和激烈的竞争中,单一竞争力很容易被其他人模仿,同时快速的变化会让核心竞争力的有效时间大大缩短。因此,敏捷企业的真正核心竞争力,在于能够持续产出对客户有独特价值但竞争对手难以模仿的竞争力组合,这意味着持续创新必须是敏捷企业的一个底色。企业高管需要有一种健康的焦虑感,对内外部变化保持敏感,判断企业现在的核心竞争力是否需要升级。

比如,龙湖很早就开始做购物中心,但随着更多房企选择这个方向,龙湖必须迭代其核心竞争力。虽然国内有很多建设在地铁站点之上的购物中心,但是融合高铁、城铁、地铁、公交系统的商住综合开发项目(TOD)很少,而这类项目的开发和运营复杂度也比一般的购物中心高很多。只有这种符合未来发展方向,同时难度很高的技能,才能有资格作为企业未来核心竞争力的一部分。到2021年,TOD成为龙湖获取土地的重要手段,而这个探索开始于五年前。

不确定性,对传统组织来说是危险,而对敏捷组织来说是机会。作为打造大规模高绩效敏捷组织的七大要素之一,敏捷战略是有计划的机会主义,更关注关键选择而不是规划,更注重有准备的应对而不是预测,更要抓住事物的本质而不是追逐流行的概念,更关注长期成长而不仅是当下的数字,更需要建立战略自由度而不是追求精确,更要让全员理解战略方向而不是具体的指令。

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编辑:葛格

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