【MBAChina网讯】企业转型的认知准备：确立基于变化思考的习惯MBA准确调剂，立即申请

大家一直问笔者转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。

认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的。不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化：

没有永恒的成功经验，因为市场自己在变

改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，他还会要证明他没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。我是真心这样认为的，新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困难是是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。

互联互通的经济特点

没有人可以离开市场说话。我不是特别爱变的人，我在想要不要剪短发，做这个改变都觉得困难，更何况企业做改变。但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。

影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素

自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。但是，认真努力做事是前提条件。所有的优秀企业都提供行业技术标准，但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还有外部要素的影响，包括员工本身的能力变化，全球技术的调整。

影响我们的，可能不是饲料技术而是营养技术、基因技术、信息技术，甚至是跟农业不相关的技术，包括金融等。如果你从这个角度和你的同事反复聊，他会接受一个概念，自己做好只是一个前提条件，外部还有很多东西会影响组织绩效，需要融合外部因素。

持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新

这句话是IBM研究很久，多年前的对外公告。现在很多传统企业还在谈人力资源，甚至谈你是不是我的下属，但是现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好，这也是他们超越传统企业的原因所在。

以上是变化和转型的认知基础，这里有三点需要提醒。第一，不是因为大家做得不好，是因为外面变了。第二，你拥有的绩效是基础但不会对你的后续绩效产生更大的帮助，因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三，不要做转型预期。不要讲改变有多难，不要告诉他变后有多好，这不能真正的产生认知，真正产生认知一定是客观地接受现实，客观地接受现实的认知才会对整体有帮助。

企业转型的起因：商业模式重构

组织转型不是一个管理的话题，是一个经营的话题

笔者去新希望六和一定要做转型吗，不一定。之所以要做转型的原因，因为我们所在的行业商业模式在重构。我们行业以前强调规模，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长;我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性。这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。

组织转型并不是为了转型，而是为了配合经营需求

很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整?因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。你转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。要不要转型市场会帮你说话的，这是需要大家特别关注的。

企业转型的启动：在“现场”发起

不是外部的变革，最大的变革是内部的变革

我研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让*开始动起来，如果不是*开始动的转型是不可能做到的。

我们要思考的不是如何变革别人，而是如何变革自己

转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。要革自己的命，最重要的是让大家学会怎么改自己。

解决问题的答案总是在现场

我们很多人都在这里犯错，变革和转型方案都是高层拿出来。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。

作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。

答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。

企业转型的管理特征：运用“冲突管理”

(1)不要害怕乱。

没有乱，就不会有活力。问题在于怎样和乱共处。很多人说，你5次调整组织结构，不怕乱吗?我说，不怕!乱，才有活力!问题在于，你得学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。

(2)冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商，而是利益的整合。

每次我调岗位、划区域、做调整的时候，我说的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。

(3)领导者能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。

让不同意见的人组合在一起做内在的事，这样可以把不同的创造力激发起来，跟我意见相同可以快速落实，跟我意见不同我会知道有新的东西出现。

(4)力避“刺猬观念”，树立“刺猬理念”。

“刺猬观念”是管理冲突的起点，树立“刺猬理念”将事情简单化。“刺猬观念”是问题来了就缩起来，刺都张开碰不了，一碰都受伤。而“刺猬理念”，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。

(5)差异管理的核心是求同存异。

共同的是公司的战略和方向，价值观，最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，而不是不断证明自己对，不断帮助大家把事情做成，这才是好的管理者。MBA准确调剂，立即申请

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