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华为实践:做好人才“选用育留”也可以很简单

来源:华夏基石e洞察  2017-10-24 11:13    点击量: 阅卷人出题,全真线下MBA公益模考

MBA中国网讯】对于人力资源管理基本问题的思考,离不了几个老生常谈的基本问题:选人、育人、用人、留人。只要能聚焦企业的核心,聚焦有活力的机制,人力资源管理也是很简单的。


华为实践:做好人才“选用育留”也可以很简单


选人——对招聘策略的反思


一、从哪里招人?


从学校招聘:1.物美价廉;2.无污染;3.容易认同文化;4.对第一家用人单位有感恩心理。但是,从学校招的人不是拿来就可以用的,这要求企业建立和完善培训体系,费时费力。


从社会招聘:人立马可以用,还能节省不少培训费用。特别是其它企业已经检验过的高人,是能给企业人力资源带来能力和水平提升(最典型的就是我们职业经理人,绝大部分都是从别的企业挖过来的)。


但社会上招人存在的风险不可忽视。


一是用人风险。对个人的背景、前单位的表现很难摸清,在中国这样一个诚信所缺乏的社会中,用人风险无法避免(尤其是高层),而每一个人新应聘的时候都是说原来的单位不适合他。


二是用人成本。在我国还有一个很大的社会局限性,可供选择的社招人员的数量并不多。


另外,如果企业在用人上是持机会主义态度,也会导致人力资源队伍自身的凝聚性问题产生。


雇佣军往往是死亡率最高的兵种,会带来原企业固有的文化,会与公司不断冲突。彼此价值如果不能融合,人力资源就容易产生问题,空降往往是来的时候都是很高兴,走的时候都是惨不忍睹。


我个人更倾向像华为那样从学校招人。容易培养自己兵,容易形成统一的文化,也容易为未来的人才储备和人才成长建立良好的通道。


二、招什么样的?


都说招好人。什么是好人?企业要求有好人、能人、牛人。可好人坏人很难甄别,好人和坏人脑袋上面都没有特殊的标志。我觉得,找到同路人最重要。


三、什么标准招?


依据什么标准招人?很多企业招人就是看三历:学历、经历、简历,最好是211、985、“海龟”。有经验的知道这并不靠谱。还有一些企业搞测评,引进国外的人力资源测评方法,测评也不一定靠谱。


活生生的案例是华为的任正非,他从人力资源部拿到了一张人力资源测评表,做完后匿名放了回去,人力资源评测完后在测评表上打上评语:此人不适合在华为工作。


用简单的目标去测复杂的人,我觉得是非常的荒唐,不管你是用什么万能的指标,很多企业就是用这些东西是在选人。


四、招多少适合?


许多企业是“一个萝卜一个坑”的招人。现在我们80后、90后多聪明,多便宜,为什么企业不多招一点,多储备一点。


我们不能等着企业要人了再满天下找,企业要建立人力资源的储备体系。如果没有储备体系,未来的可持续成长,企业扩张就没有人力资源的支持。


五、给多少钱好?


招人给多少钱好?我想到了微软总裁讲过的一句话“微软最大的竞争对手是高盛。为什么?因为高盛把微软想要的人给抢了,出价比微软更高”。


有一句话怎么说,便宜没有好货。中国很多企业追求物美价廉,偶尔能抢到好人才的基本靠运气。


华为招聘基本只招8所大学的,计算机系的,TOP3,TOP4,TOP5,出价是出多少?签合同25万。为什么是要花这么大代价把这些人招聘进来?这个就是人力资源价值。


我们企业很重视人力资源,但是一谈到钱的时候就变得投机了。一流的人干一流的活,三流的人打死也不可能做出一流活。


华为关于人力资源,就是坚持人力资源高投入不动摇。我们很多的企业在其它方面,比如说建厂房、买游艇方面很大方,一到钱花在人身上,说和做的还是有差距。


六、识人的智慧


关于招聘提几条建议:

1. 让他的主管给他写一个推荐(如果在原企业干的不太好,主管不会给他企业推荐信的);

2. 多做一些访谈;

3. 多看看他的微信,如果微信上整天是秀吃、秀穿,尽量别要。微信也反映出一个人的是非、志向、学识。


关于识人,我觉得我们可以回归中国人的智慧,通过古人的经验来识别同路人、来用人、来激励人、来使用人、来配置人。


中国的古人的用人智慧就是三个字:实验法。这里我举两个方法:


1. 人心险于山川,故用人之法非实验就无以知其究竟

远则易欺,远使以观其忠

近则易狎,近使以观其敬

烦则难理,烦使以观其能

卒则难办,卒使以观其能

急则易夹,急使以观其信

财则易贪,委财以观其仁

危则易变,告危以观其节

久则易惰,班期2年以观其则

杂处易淫,派往繁华以观其色


2. 如何识人用人——诸葛亮识人七观法

问之以是非而观其志(志在何方)

穷之以辞辨而观其变(判断和反应能力)

咨之以计谋而观其识(眼界学识如何)

告之以祸难观其勇(是否勇敢坚韧)

醉之以酒而观其性(能否自制)

送之以利而观其廉(是否廉正)

期之以事而观其信(信用几何)


育人——对培训策略的反思


一、强化开发,而不是培训


培训和开发是不一样的。一些企业有很多培训课,不分层次,一帮人,请一个名人来讲讲,忽悠忽悠。这种培训是无法和系统性培训相比的,不会有好的效果。


我认为企业更多的应该强化开发,而不是培训。企业要尽量避免学历化培训。


有的企业把自己的高管分批送去读MBA,公司出钱,奖金照发,读完了,十几人当中有两个回企业就不错了。


我建议企业强化开发。培训开发过程当中我们到底开发什么?不是培训知识,技术是知识,而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。


企业往往重知识的培训,忽视技能的培训。老板可以读万卷书,基层人员则应该读万遍书而不是读万卷,基层人员如果读万卷如何安心去提高效率?


我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系,不了解基层的具体业务和职位现状,设计出的体系实际上是有问题的。应该反思。


再就是课堂培训要和实战结合。记得曾经去夏普参观他们的培训学院。夏普的培训现场像车间一样,几乎是缩小的车间,不像我们这样在课堂。


二、华为“训战结合”的经验


课堂培训和实战相结合,是华为提出来了,华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。


与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同,华为的课程都是收费的。


华为后备干部培训现在已经60多期了,自愿报名,教材费自己交,差旅费自出。同时,还要扣除培训期间的工资,因为这个期间没有给公司创造价值。


华为的经验是,适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多,受训人员重视程度也不一样。


华为强调培训开发以技能为主,而非以知识为主,培训与实战操作必须一致。


这是人力资源培训和开发的新思路,华为培训目标是,“三年从士兵到将军”。其培训的关键是要提升战斗能力,造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。


华为是按照任职资格建立培训体系,有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。很多的企业培训没有体系,只是一个个模块,一个个孤岛。企业如果没有教学体系,就难以形成系统的技能。


华为实践:做好人才“选用育留”也可以很简单


用人——对绩效管理的反思


我们知道用人是看绩效,今年关于绩效管理争论不小。先是索尼前常务董事天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》(2004年,《文艺春秋》)在网上疯传,造成巨大影响。


之后是《名利场》杂志作家艾肯沃尔德撰文解密微软“衰落”,讲员工大排名已成为导致人心涣散的主要因素,但没有明确讲是绩效主义毁了微软。对于绩效管理的争论,让很多企业纠结不堪。


我想拨乱反正,谈谈我的观点。


“成果主义”不是“绩效主义”。


《绩效主义毁了索尼》原刊登在日本的《文艺春天》,写于2004年,那时索尼事业还蒸蒸日上。索尼真正进入衰落期是2008年,那年才出现亏损,2004年就得出了结论是绩效主义毁了索尼,这个从逻辑上解释不太清楚。


我查阅了原文,原文章是用“成果主义”,“成果主义”和“绩效主义”根本不是一回事。“成果主义”我们理解就是结果导向,只论结果不论过程。


IBM高管陈果甚至认为索尼前CEO斯金格砍掉了天外伺郎负责的智能机器人实验室(典型的美式管理方法),天外伺郎一怒之下在一本文艺杂志上写了篇文章吐槽,没想到被国内管理界如获至宝。


索尼自身并没有将失败归结为“绩效主义”。说“绩效主义”使员工失去了热情、失去了创新和团体活力值得商榷。看待索尼衰落问题,我们也要到其它佐证。


索尼前CEO斯金格说:“乔布斯想到了,索尼也想到了,但是索尼没有付出实践,因为做音乐的CEO不希望看到CD消失。”


像索尼这样的大型公司如果完全不用绩效体系,仅仅依赖员工完全基于内部动力而行动的所谓激情,索尼会死的更快。


索尼真正问题是在绩效主义实施前已经埋下了种子,像大多数由盛而衰的伟大公司所共同遭遇的,比如成功导致的对创新的漠视甚至抵制。


我们看一下死掉的公司,都会体现在两个核心问题:第一,对于客户的傲慢;第二,内部机制的衰退。这两个才是根本的原因。


我不认为一个绩效管理工具就会把一伟大的索尼给毁掉。索尼自己内部的评价也没有将失败归结为绩效主义。


华为也曾是去KPI化,而且长达10年。从1987年到1996年,华为没有考核,甚至连考勤也是没有。那时候我们在华为调研,华为连考核制度都没有。华为是在1995年12月,才第一次知道考核的理念。


现在所谓的互联网思维,都是做互联网的人在说,一个互联网公司几十人需要什么KPI。一旦管理几万人,十几万人,你看需要不需要。企业在不同的阶段所使用的管理工具是有差异的,这个和互联网思维没有什么关系。


我们可以看看华为绩效管理的演进历程:

去KPI化(1987年-1996年/裸化)——无绩效考核,无考勤;

人事考核(1995年1月-1998年4月/僵化)——考核是过程(考核内容为工作态度/工作能力/工作业绩);

绩效考核(1998年4月-2000年10月/优化)——考核是手段(工作绩效和工作结果);

绩效管理(2000年10月至今/固化)——考核是管理(绩效/结果与取得绩效的过程)。


绩效管理≠KPI。摩托摩拉有三个公式:企业=产品+服务;企业管理=人力资源管理;人力资源管理=绩效管理。企业所有的问题都是人的问题。怎么管人?绩效。真正管人实际上是绩效管理。但是,绩效管理不等于KPI。绩效管理是一套管理体系,KPI是一个指标。我们很多人连KPI都没有搞清楚。什么是KPI?KPI是关键成功要素,而不是指标。


管事凭效果,管人凭考核。海尔张瑞敏当年说过一句话,管事看效果,管人靠考核。


我的同事看到了说,那一套体系都是基于指标。If you can’t measure it, you can’t manage it。如果不能衡量它,就不能管理它;再简单讲,可衡量就可管理。可衡量就是我们讲的绩效管理,是一个评价体系,而KPI是管理体系的一个评价工具。我不认为绩效主义是错的。


企业经营管理的核心就是绩效。企业是一个功利组织,作为功利组织来讲其实就是功和利;功就是我们的能力、功夫,利就是利益。即企业的本质决定——功利。


像管理的本质决定效率、经营的本质决定赢利、员工的使命决定付出、竞争的本质决定价格、客户的需求决定价值、市场经济的本质决定投入与产出……这些是最基本的常识我们不需要论证。


绩效在企业中一定是管理核心,企业不是慈善机构,市场经济不相信眼泪,市场经济不同情弱者,一个企业想活的长一些,做的大一些,还是应该回归到绩效。


企业家说绩效。郭士纳说:“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司,就一定是商业领域的赢家,而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高,除了自己的公司不愿到其它任何公司。”


再看微软是怎么说的:“微软的绩效管理体制的核心是:形成内部竞争,保持有关对绩效评定的焦虑,驱使员工自觉地追求超越自己和他人。”


再看韦尔奇的“数一数二:活力曲线,干部四象限”,一个是价值观纬度,一个是绩效纬度,这GE是作为选发干部和淘汰干部的两个核心的评价体系。


任正非则讲,华为不会去KPI化(他今年在9月份还在讲),必须“根据当期产量多少来确定基本评价(KPI),根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献,两者要兼顾,没有当期贡献就没有薪酬包,没有战略贡献就不能提拔”。


我对绩效管理持有的9个观点。绩效管理是令人讨厌,但它是有效的。对于任何一个组织人数超过一定规模的人数来讲是不可替代,我们还没有找到可以替代绩效管理的更好的管理工具。


对于绩效管理我的观点是:

1. 支撑战略目标的实现;

2. 将组织目标转化(分解)成部门、团队、个人目标;

3. 帮助澄清组织目标;

4. 传递压力,激活组织;

5. 是一个持续渐进的过程,绩效不断得到提升;

6. 是管理者必备的管理工具,有助于提升管理能力;

7. 鼓励员工进行绩效管理;

8. 绩效管理就是管理;

9. 是人力资源管理价值链的重要构成环节。


举华为绩效考核的例子(见下表)。我们可以看到指标不重要。考的是三个方面:1. 结果目标高绩效;2. 措施执行力;3. 团队。华为高绩效是考出来的,华为执行力强也是考出来的,狼性也是考出来。


华为实践:做好人才“选用育留”也可以很简单


优秀的企业文化也是考出来的。华为对文化也是要考核,我们再看看华为在文化考核方面的案例——


A.考核的依据:(文化理念):责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓;

B.考核的目的(企业管理实践):劳动态度考核;

C.考核内容:①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神;

D.达成的目标:考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩,并作为确定工资、奖金和股金的依据。


古语有云,“润物细无声”,文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲,不是靠任正非的讲话,不是靠举办几场文化活动,而是靠制度的支撑。


优秀文化不是弘扬出来的,是考出来的。通过考核这种工具,使文化能够由嘴上到手上,由墙上到地上。否则,文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。


绩效是干出来的。关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考:

1. KPI比平衡计分卡更适合,我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径;

2. 360度考核就是一个美丽的谎言(360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任,保护自己最好的办法是首先打击敌人,360度考核很容易变成了打压对手的一个工具);

3. 绩效是干出来的,不是考出来的(我们是有时间评绩效、考绩效,却没有时间干绩效);

4. 从绩效下达到绩效承诺转变(下达是自上而下的,承诺是自下而上的;华为就是一个承诺者,是下级给上级承诺);

5. 考核周期拉长(华为早期是月度考核后来是季度考核,现在是半年度考核为主);

6. 从关注个体绩效到重视团队绩效;

7. 考核比例分布由过去的向右变成了向左(刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响);

8. 强调沟通、反馈、改进……


留人——对薪酬管理的反思


一、靠什么留人:感情留人、薪酬留人、事业留人


基于贡献给报酬。在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化,过去是“评价分配制”,先考核然后切蛋糕。现在我们提出“获取分享制”,这已经成为公司价值分配的新理念,企业要从“给人(人得要素)发工资”转向“给事(绩效结果)发工资”,要敢于给员工物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。


人所有细胞都被激活,这个人就不会衰落,拿什么激活?合理规划劳动所得和资本所得,社会保障是基础,“获取分享制”是一个个的发动机。


华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据,不会以员工的学历、工龄和职称,以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能成为任职的要素,必须看态度、贡献。


薪酬战略构成要素。市场:根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬;职位:根据职位大小付酬;绩效:根据绩效目标的达成情况付酬;素质与价值观:奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。下面的图可以看得更清晰。


华为实践:做好人才“选用育留”也可以很简单


如何留人。我简单总结了一下:“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”;“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”;“非物质激励:如水,如母爱,温暖;物质激励:如山,如父爱,厚重”;“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。


所以,当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素,我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他,即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。


二、如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思


怎样使人力资源管理体系有力量?这个才是核心。时间关系不一一去展开,其中有几点:

1. 人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”;

2. 由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建;

3. 关于干部管理:干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留;

4. 关于组织氛围管理:文化管未来、氛围管当下;

5. 关于组织能力管理:是素质模型,还是任职资格;

6. 关于员工管理:统一意志,自由灵魂;

7. 关于“80”后管理:哈哈,呵呵;

8. 关于知识管理:把知识分子变成战士与战马,而不是奴才与奴隶。


三、如何充满活力——对机制的反思


关于活力问题,这个就是“金刚石”。它的三个模块是相互支撑的,内部连接的,而且是有逻辑。要变成一家有活力的企业,需要解决这三个问题,这直接关系到一个企业的活力和机制。(如图)


华为实践:做好人才“选用育留”也可以很简单


朱熹言:治国之三要:曰官人,曰信赏,曰必罚。我认为治企之三要是:曰干部,曰激励,曰约束。


唐太宗说,国家大事就是唯赏与罚(激励和约束)的问题,企业大事同样如此。赏当其劳,有能者自进;罚当其责,无能者咸退。


今天论坛的题目是中国企业需向生而生,需要生的愿望,需要生的外部环境,更需要生和长的能力,还需要生长的机制与活力。谢谢大家!


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