导语

企业发展的起跑线应该是先找到一个市场的切入点，并在这一身份领地内深耕细作，开创出自己独特的身份域认知标签。当企业在某一核心竞争力已获得消费者的高度认同之后，可以考虑通过核心竞争力延伸的方式进行战略扩张。此时企业家应该思考的是，同样的核心竞争力可以向哪些领地延伸。

作者：邓新明

来源：《清华管理评论》2019年6月刊

战略之心与身份域

高阶梯队理论（upper echelon theory）认为，企业的战略选择会受到高层管理团队认知的影响，现实中高管团队成员首先产生的是对环境的认知，然后才是对战略进行决策。战略与行动决策的背后实质上所体现的是企业家的个人意志（即企业家之“心”）。

任何一位企业家都有一颗征服世界的“战略之心”，而企业是承载其“心”之舞台。然而，“心”有多远，“舞台”就有多广阔吗？

事实上，在舞台上真正能让人记住的仍然只是那一个个鲜活的、具有个性的角色。每一个角色都有自己的独特性，他们能够被记住是因为他们在社会大众的心智中占据着一个认知“标签”。现实中，在商业的舞台上，任何一家企业在消费者（包括竞争者）的认知心智中，也会有一个“身份域”标签。什么叫身份域（Identify Domains）呢？从概念上解释，是指企业以在核心技术、知识等资源上实现持续累积而形成的核心竞争力为基础所奠定的企业业务领域。例如，“安全”是沃尔沃的身份标签；“驾驶”是宝马的标签；佳洁士的标签是“防蛀”；“隔夜送达”则是联邦快递的标签。在长期的市场渗透中，独特企业身份域认知具体表现为企业在业务领域中的组织形象、声誉机制、市场地位以及持续竞争优势等，企业必然要投入大量的时间与资源聚焦在彰显其独特身份域的业务领域中。

舞台再大，也需要有自己的身份域

企业家之“心”（即管理者的认知）与企业之“意”（企业的身份域）息息相关。

我们以“江湖”上赫赫有“名”的乐视为例。贾跃亭其人，个性张扬，战略企图之“心”昭昭。他的理想是：“基于一种颠覆性的网络商业生态模式，破除边界、生态化反，创新性地构建互联网生态经济这一颠覆性的经济形态。”曾几何时，“生态化反”这四字让多少人为之疯狂与心动。乐视曾经只是一家单纯的、以内容聚合为主的乐视网，而后突然间在多元化道路上狂奔突进，相继疯狂地进入了包括汽车、电视、金融、手机等重大产业领域，遍地开花，树敌无数。但我们认为，企业可以尝试多元化涉足众多身份领地，不过前提是，一定要有自己的战略支撑点，要首先在消费者心目中构建自己的独特“身份域”标签。如百度是搜索引擎，阿里是电商，腾讯则是即时通讯。

那么，乐视的身份域是什么？实际上，乐视最大的成功，是它在电视机领域所斩获的战绩。贾跃亭抓住了智能电视的“风口”，通过对旧的营销模式的颠覆性创新，在这一片同质化竞争严重的“红海”中，硬生生地撒开了一条驶入“蓝海”的口子。可以这样说，乐视对电视机行业的颠覆效应，相比小米在手机行业中产生的冲击而言，是绝不会逊色的。可惜的是，在乐视这些眼花缭乱的业务体系的背后，始终没有一根主线（“占领山头”的核心业务）系于手中：视频是其战略原点业务，但已掉出第一梯队；乐视电视虽然在互联网电视品类中占据第一的位置，但该业务整体的市场规模始终做不大；手机业务与华为、OPPO和小米已不能同日而语；乐视金融、乐视体育、乐视汽车都与核心业务完全没有关联。

上述事例充分说明，企业家之“心”，即管理者的认知模式对一家企业战略路径的影响是非常深远的。下面，我们来谈谈企业家的认知模式本身，以及它会如何影响一家企业的身份域选择。

管理者的环境认知：集中性与复杂性模式

管理者对环境的认知分为集中性和复杂性二种模式。

集中性是指管理者认知的知识结构主要建立在有限的几个核心概念之上。企业在长期发展过程中，通过不断接受反馈、试错会逐渐形成一些核心概念，这些关键性的概念对于战略决策者是非常重要的。管理者认知知识结构中概念的差异性与多样性则体现了管理者认知的复杂性。现实中，越复杂的管理者认知，表明更多环境中的刺激将越能被公司注意到，企业的战略灵活性无疑将得到显著提升。

事实上，管理者认知复杂性越高，环境中的变化越容易被管理者注意到，同时这些环境变化对企业所产生的影响也越有可能被管理者快速捕捉并理解，从而提升企业对环境变化的快速响应力。

管理者认知、战略选择与组织身份

综上所述，本文构建一个包括集中性与复杂性二个维度的管理者认知与组织身份域（域内与域外二个维度）关联性的四象限图（参照图1），其中纵轴代表企业家或管理者认知（“集中性”与“复杂性”二个维度）；横轴表示即企业的身份域位置（域内与域外，即核心与外围）。该图试图揭示管理者的认知模式是如何影响企业的战略选择的，以及这种战略选择将如何影响企业的身份域领地的决策结果。

很明显，前述的乐视属于第④象限所描述的情形，即企业家的复杂性认知模式，导致企业选择多元化快速扩张的战略路径。

在贾跃亭个人的认知知识框架中，所关注的概念与信息远不止乐视起步时的电视视频（潜在的身份域内业务）领域，还涉及到了身份域外的众多业务范围中的概念与信息，包括体育、手机、电影、金融与汽车等。这种认知知识结构的高度复杂性让贾跃亭更容易注意到环境中的变化，这有利于企业快速对环境变化进行响应。事实上，这种认知复杂性也给贾跃亭提供了一种多元化的视角，从而让乐视有了更多的战略选择机会。事实上，在乐视发展的前期，还是保持了不错的战略扩张节奏与边界控制，“生态化反”战略思维的背后其实隐藏着一个很严谨的战略协同理念，即不同业务版块之间的融通与协同。比如乐视的互联网及云、内容、体育、大屏、互联网金融、汽车七大子生态并不是简单地拼凑在一起，其内在还是有一定的战略关联逻辑的：电视手机可以促进乐视网会员的发展；乐视影业则能够排更多的影视剧和电影给乐视网；乐视体育业可以在乐视手机和乐视电视上卖会员；乐视金融可以帮乐视供应链融资。只是让贾跃亭失败的原因是最后一次“化反”确实远远超出了他的能力边界。正如查理·芒格的观点，投资要清楚自己的能力边界。显然，乐视并不清楚自己能力圈的边界在哪，只知道一路“狂奔突进”。其实它根本不应该去涉足汽车，光一个易到就烧掉了7亿美金，加上补贴运营上的费用，投入不计其数。更重要的是后来出现了“司机提不到现金”这一严重后果，让乐视的“人设崩塌”，从此背负着“骗子公司”的骂名而再难有机会翻身。

“生活之水浩淼兮，我只取一瓢；生活之光斑斓兮，我只索一缕”，这是象限②所描述的情形。当今社会，已成为一个传播过度的社会。正如特劳特的“定位”理论，当今社会，信息已然传播过度，企业要想获得成功的唯一可能性是要有所“取舍”，要将自己的“火力”集中向狭窄的目标和细分市场发射，从而在顾客的心智阶梯中占据一个关键位置。任何一家企业对于核心身份域都需要进行长期的精心呵护与坚守。要知道，在一片竞争红海中构筑自己的“身份”认知，对任何一家企业而言，都要面临巨大的因难。但是，让人不解的是，这一战略目标好不容易得到了实现，有些企业却又主动选择离开它的核心身份领地，这不是在自相矛盾吗？因此，不忘初心，回归企业创办的初衷，自己的身份域范围要时刻被企业内部的员工与团队认清并谨记。什么才是自己最核心的竞争力？哪些是自己的非核心竞争特色？以上问题的清晰化才是进行正确的身份域管理的前提。

关于作者 |邓新明：武汉大学经济与管理学院、武汉大学企业战略管理研究所教授、博导

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