【MBAChina网讯】1959年，在《明日的里程碑》一书中，德鲁克正式提出「知识工作者」的概念。今天，大多数的组织由知识工作者构成，而且颇具规模。知识工作者是不能被督导的，管理者只能协助；知识工作者们拥有高度的自主性，自觉追求效益。那么作为知识工作者的我们，究竟该如何发挥自主性？

《纽约客》（The New Yorker）杂志某期曾刊载一幅漫画。画中一间办公室玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”。办公室内墙壁上只有一块单字标语：“思考”。画中的经理大人，双脚高搁在办公桌上，面孔朝天，正向着天花板吐烟圈。门外刚好有两位较年长的人走过，一人问另一人说：“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题！的确，谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。

那么到底该如何让知识工作者发挥最大的效用呢？

01掌握自己的时间

一位知识工作者的时间，有很大部分是被浪费掉的。从表面上看，每件事似乎都非办不可，但实际上却毫无意义。即使是只想获得最低程度的有效性，知识工作者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。举例来说，写一份报告大概得花6～8小时才能完成初稿。如果说每次花15分钟，每天2次，一共花上2星期，虽然总时间也达到7小时，恐怕结果还是一张白卷。

但是如果能够关起门来，切断电话，连续做上五六个小时，一份相当不错的初稿就应该差不多了。有了这份初稿，他才能做零星的补充，才能逐句逐段地润色、修改和整理。科学实验工作也与此相似。起码需要5～12小时的整块时间，才能把仪器调整妥当，做成一次实验。如果中间被打断，恐怕就得重新开始。每一位知识工作者要想有效就必须能将时间做整块的运用。

如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。与他人一起工作时，这一点更为重要。人都是时间消费者，而大多数人也是时间浪费者。与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。一位经理人员如果以为他与下属讨论一项计划、一项方针，或是一项工作表现，只需15分钟就够了，那他一定是自欺欺人。

如果你想真正地影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。另外，知识工作者只能自己制定工作方向，所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么。因此，知识工作者需要资料，需要讨论，还需要指导他人，这都是极为费时的。

而且，他不但需要占用他上级的时间，也同样需要占用他周围同事的时间。知识工作者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

如何诊断自己的时间？

● 首先，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

许多有效的知识工作者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。

● 第二个步骤是要做有系统的时间管理。

第一，找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间。

第二，找出时间记录上可以由别人代为参加而不影响效果的活动。

第三，去问问你的同事和下属，你是否浪费了别人的时间。

由此，你可以大胆减少自己的工作。

很多管理者身患重病，甚至身有残疾，仍能干得有声有色。

02发挥他人的长处

有效的知识工作者能使人发挥其长处。用同事之所长，用上级之所长，用自己本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。充分发挥上司对的长处，也是非常重要的。运用上司的长处，是下属工作卓有成效的关键。要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的知识工作者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。所以，有效的知识工作者常问：

“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。此外也有读者型和听者型兼而有之的，也该算是例外——例如律师。我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。

同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。

有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪威尔总统。

也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字，虽长达60页也不在乎。

有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断。

也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。

俗语说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家”。因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使知识工作者有效的最好方法。

03做出有效的决策

决策主要的意义，绝不是标新立异——仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策的行动必须与执行人员的工作能力相适应。某一化学公司几年前曾发生大批资金冻结于非洲某两个国家，无法汇出之事。该公司为了保护这批资金，决定投资于非洲当地的企业。他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望转售于当地企业家，而将资金汇出。因此，该公司便积极着手筹备设厂，发展了一种简单的化学处理程序，加工当地出产的热带水果。

那种水果，在那两个国家中都有丰富的产量，但过去因没有加工而腐烂率极高，不能远销西方市场。经过一番努力，两个国家的工厂都经营得非常成功。但是其中一个厂的厂长过于卖力，设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当人选来接管。而另一个厂的厂长却能充分考虑到当地人员的水平，故加工程序较为简单，管理也较为容易。结果全厂自下而上，都能聘到可用的当地人才。

几年过去，两个国家都可以将外汇汇出了。在这时，公司准备将两家工厂转售当地的企业家。然而，那家有声有色、水准极高的加工厂，由于当地没有适合的技术和管理人才始终无法售出，结果该厂只落得清算了事。而另一家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了原先投下的资金，而且还大获其利。事实上两厂的加工程序和经验方式基本上是相同的。

问题只是第一家工厂当初在决策时，没有考虑到：“这一决策应由谁来执行？他们能做些什么？”所以，最终失败了。尤其是当推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下，不但行动责任必须明确指定，执行人员必须确有能力，而且绩效的衡量及标准，和有关激励的制度，也都需要配合改变。否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中。

关于作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）， 管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。

文章来源：本文摘编自《卓有成效的管理者》，机械工业出版社出版，内容有删减。本文授权转载自公众号清华管理评论。

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